【管理决策020911】 在管理中,决策是

　 

　M

　ANAGEMENT OPERATE

　管理决策

　 APPTDC

　特约提供单位：北京亚太博宇科技发展有限公司 研究简报发送日期：2002年9月11日

　北京热线:（010）6718-7276/7278

　 寻呼:95808-3582

　E-mail:apptdc@public.bta.net.cn

　深圳热线:（0755）8238-9200/8159 寻呼:198-18278138

　Email:apptdc@public.szptt.net.cn

　上海热线:（021）5876-6260/5840-8259

　 寻呼:95900-9239613

　Email:apptdc@citiz.net

　重庆热线：（023）6371-6924/6934

　寻呼:95808-3582

　 Email:apptdc@cta.cq.cn

　 l 理论篇

　外包——企业竞争制胜的重要理念：许多管理学者预言，“在10年至15年内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”只做你擅长的工作……

　(P1)

　供应链价值与营利：目前，供应链理论正在国内很多企业内部如火如荼，作为老总的您认识它有多少……

　(P4)

　 l案例篇

　长虹倪氏启动“民营化”的套路端倪：长虹要民营!对此，国内有识之士认为意义重大。因为有规模，有名气的它将如何启动民营化，准备尾随其后的企业一定会把眼睛擦得亮亮的…… (P4)

　一贴解决国内市场“一轰而上”的妙方：纵观今日的中国市场，产品均质化现象大为普遍。说盲目决策也好，说地方保护也好，反正是哪个产品赚钱，大家都一轰而起，一轰而上……

　(P7)

　 l操作篇

　 传统产业如何创新思维：一个传统产业的公司在努力创新过程中，要如何起步，以及注意哪些事项才能奠定成功基础…… (P9)

　怎样把退货处理变为利润中心：产品退货向来是出版业、制药业与食品零售业的克星，但目前这个克星对许多产业的企业而言，亦在成为瘟疫……

　 (P9)

　 l点评篇

　上班族欺骗行为面面观：最近国外“白领犯罪”的媒体曝光率节节高升，看看他们的技俩对您会有一个很好的提醒……

　 (P10)

　 点评扬州炒饭与麻波豆腐掀起的专利权之战：扬州炒饭和麻婆豆腐重新燃了大众对专利权与专利技术侵犯话题。在本期《管理决策》即将结束之时，我们打算谈谈这个问题……

　(P12)

　 【理论篇】

　外包——企业竞争制胜的重要理念

　自从去年新春伊始，爱立信公司将手机生产外包的消息引起了不小的震动后，我国企业界许多人才开始对“外包”经营理念有了一点认识。其实，外包在国外大企业是一件很平常的事，像人们熟知的耐克、IBM、惠普、康柏、戴姆革——克莱斯勒等一些大名鼎鼎的公司，都是通过外包加工而成长起来的国际著名品牌。今天我们谈谈“外包”，希望能打开您丰富的经营遐思。

　为什么这些企业纷纷撒手将产品的生产交给专业的制造商去做呢？首先是因为外包是行之有效地降低成本的手段。越来越激烈的竞争要求客户能够降低成本、提高效率，舒缓资金压力，尤其是在分工协作的现代科技产品生产中更为突出。其次，大部分企业都有核心技术、产品和市场定位，其发展取决于核心业务的成败，企业把非核心部分的业务委托“外包”，就可以集中精力从事自己的核心业务，全力以赴地适应变化，谋求发展。

　一、脑力外包。其实，除了代加工这样的“体力外包”外，“脑力外包”也正在成形。21世纪新的经济潮流，也就是说企业管理层面的业务如产品设计、技术创新、财务管理、对外公关、人力资源管理等都可以发包出去，让这方面的专家打理，而自己则把精力集中在经过仔细挑选的少数核心业务上。

　以往，一个产品由最初的开发、生产到运输、营销，往往由一家企业完成，形成一个连续的供应链过程。但是在科技日新月异、竞争激烈、产品生命周期缩短的今天，要一家企业吸纳已经出现的最新技术和管理成果几乎是不可能的，这就要求企业组织结构有一个全新的变革，管理应该体现柔性化、弹性化、扁平化特征，“脑力外包”就是这样的组织架构，它可以释放企业风险，摆脱杂务干扰，企业可以专业经营核心资源，容易培植出自己独特的竞争优势，使企业兼具灵活性和创造力。

　把并不擅长或投入不太合算的管理部分交给专业公司操办还能提高管理效率或减少支出，斯普林特公司是电信业的一家大公司，它同邓白氏公司应收帐款管理服务部的合作是一种试验，想看看把收费业务外包出去在经济上是否合算以及能否减轻自己在应收帐款管理方面的负担，结果试验非常成功。斯普特公司负责人高兴地说，这种伙伴关系提高了我们的成本效益，他们能满足我们的需要，更重要的是，他们了解我们的用户。邓白氏公司对全球外包业务的调查也表明，实行业务外包的公司出现麻烦的可能性仅为没有实行业务外包的公司的1/3。

　“脑力外包”还伴生出一个个新的商机，培育出新的市场。像IBM这样的大公司也乐于积极争取伊土曼柯达公司和赫茨公司这样一些企业的大型业务外包合同，在这些协议中，IBM通常会把一切都包下来——客户的信息技术雇员成了IBM的雇员；客户的电脑变为IBM的财产，并由它来管理，2000年，长期业务外包合同带来的收入占IBM服务收入的大约一半。再譬如文件是企业经营管理中一个很重要的工具，外包的需求产生了文件管理商业服务公司，仅从施乐这一家公司，人们就可以看出文件管理产出已形成多么庞大的一个产业，从事这项业务的员工达1.8万名，其中80%以上的员工“服务上门”，到客户那里提供文件管理产出服务，最大规模的“上门服务”达到200名员工操作2000台各式办公自动化设备的程度。据悉，《财富》500强企业中，有86%的企业已聘用外部专业文件处理公司帮助他们管理纸张文件和电子文件。全球全年的文件商业服务市场营业额达420亿美元。在全球，目前“脑力外包”最多的是信息技术管理，它几乎占所有业务外包服务的28%。几乎每一家实行业务外包的公司都把它的信息部门的某些职能外包出去了。仅次于信息管理外包的是财务和人力资源管理。据调查，全世界的业务外包量在1998年达到2350亿美元，最近几年的年均增长幅度都超过了20%。

　二、公关外包。说来令人惊讶，在美国通用汽车市场部上班的人中，隶属于各家专业公关公司的人比市场部自己的员工还要多！这些专业公司承担了通用大部分的公关业务。目前，这种把公关业务外包给专业公关公司的做法在国外以及我国一些大城市，如北京、上海、广州等地也逐渐流行起来。

　据了解，公关外包在国际上已是相当流行的做法，几乎所有的《财富》500强企业都将部分甚至全部公关业务外包，有些公关外包的形式还很独特，像杜邦、GM，其部分公关职能外包给专业公关公司，在公关公司上班的一部分职员实际上是该公司的职员，领的是本公司的工资，其活动开支都打入总公司的预算。公关公司和这些职员共同策划公关活动，由这些职员具体实施。将公关业务委托给公关公司还可以共享其他企业的管理经验、媒介关系等等资源，在沟通信息这点上，企业内部公关部门显然难以和它媲美。同时，一个公关公司往往同时承担着多家公司的公关业务，对社会来说也实现了资源的合理利用。这种双赢的效果正受到越来越多的企业青睐。

　公关外包市场很大，然而现在国内能吃到这块大蛋糕的公关公司并不多。事实上公关外包的要求都相当高，首先是企业的规模必须上档次，全面代理公关业务一笔起码都在数十万乃至百万美元以上，这无论是“发包方”企业还是“承包方”公关公司都是个不低的门槛。特别对于公关公司来说，要想长期吸引住发包企业，还必须时时紧跟客户的步伐。客户业务发展到哪时里，公司的业务就要拓展到哪里。其次，全面代理公关外包业务的公关公司在内部管理上也要和客户全面接轨，实行公司制管理，业务部门和财务等支持部门齐头并进，现在多数公司仍处于单打独斗的阶段，这显然难以适应全面代理的要求。

　三、网上外包。互联网的兴起，为业务外包创造了许多新的“业务”，从硬件到软件，从建立网站到电子商务，无不可以外包，让更专业的机构去做。你只要做好你自己擅长的核心业务，不必花费大量人力和金钱去从头学习那些不擅长的东西。这些网上业务外包，大多有一个英文缩写，IPP——互联网平台服务商。基本上就是网络公司建好网站，部分或整个租给客户使用，并继续负责网站的管理维护。据美国市场研究公司最近对150家大型企业公司调查，发现建立一个高端网站第一年所需费用，企业自建与外包相差悬殊。自建网投资：虚拟主机0美元、软硬件2万7千美元，通信费3万1千美元，场地费3千美元，劳力费16万美元，总共22万1千美元。外包网站投资：虚拟主机4万2千美元，软硬件0美元，通信费0美元、场地费0美元，劳力费0美元，总共4万2千美元。

　四、人力资源管理外包。人力资源管理也可发包。传统的企业人力资源管理大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是普通职员的招聘、考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等等，而战略性项目包括人力资源政策的制定，执行中高层主管的甄选，员工的教育、培训，生涯规划，组织发展规划和业务发展开发，留住人才等等，具有相当的前瞻性。

　作业性的人事管理附加值低，使人分心，如果把这些过于细节化的人事管理业务外包出去，企业可更关注于人力资源系统性、全局性的战略事务，有利于提升人力资源管理的形象。目前我国一些人才中介机构推出的“网上人事管理”和“人事专员”承接的就是这样的作业性人事性管理服务。像“人事专员”可以从物色人才、转接关系到个人档案管理等一手承揽，代企业完成招聘的所有过程。虽然这些只是很初级、很小一部分的人事管理外包，但毕竟开启了我国企业人力资源管理外包的大幕，更进一步的人力资源外包在国外也已经很普遍，专业的人力资源管理顾问公司和服务公司不仅可以代理作业性的人事管理，而且也可以包揽人力资源管理的全部内容，包括战略性的项目，据悉，目前，许多外资企业这方面的需求都比较强烈。一些国际性的人力资源管理顾问公司也已看到这一商机，加快了进军中国市场的步伐。

　应该说，外包这种生产方式是信息产业发展的必然结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。美国著名管理学者P. 杜洛克预言：“在10年至15年内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”做你擅长的工作，把其他的工作交给专业的人和公司，这样，你就可以获得更好的效益。(完)

　供应链价值与营利

　供应链管理（supply chain management，简称SCM）涵盖了从“供应商的供应商”到“客户的客户”之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动，广义的供应链不仅包括制造商、零件/原材料供应商，也包括批发/分销商、零售商和客户本身；而一企业内部的供应链涵盖了实现客户需求的所有职能，包括新产品开发、采购、生产、分销、财务和客户服务等。供应链是动态的、其中包含了信息、产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其他组织相互作用。

　供应链管理的目的是要使整个供应链产生的价值最大化，“供应链的价值”是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，“供应链营利”（supply chain profitability）是指整个供应链各组织所共享总利润。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。供应链的价值与供应链的成功是根据供应链的营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测（侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少）。

　任何供应链都只有唯一一个收入来源——顾客。顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换（假定供应链各组织都是独立的实体），这种现金交换增加供应链的成本。事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。(完)

　【案例篇】

　长虹倪氏启动“民营化”的套路端倪

　　　长虹自从前段时间传出有民营化经营愿意后，国内企业界对此反响巨大。因为长虹作为有规模、有名气的国营企业，它将如何民营化，很有可能会成为目前正在琢磨尾随这条路的后续企业之前车“鉴”。

　　　一、省委书记壮四川长虹民营“胆”。8月的长虹集团内洋溢着阵阵喜气，先是四川长虹2002年中报喜煞股民，后是四川省统计局最新月度资料显示：长虹的不变价产值增量占到全省的45%，拉动全省工业生产增长10.5个百分点——在经过两年的低迷后，长虹再度成为四川经济的擎天之柱。

　 　　近日，四川省委书记周永康专程到长虹为倪润峰的长虹民营化壮胆。周在长虹提出了“四闯”的要求，即长虹要敢于在市场、技术、体制、机制四方面闯。其中，对体制上的闯，周书记要倪润峰“放手让子公司加速扩张，并努力拓展国际化的融资渠道”。

　　　让在四川经济中占有举足轻重的长虹民营化，四川当地政府为何如此急切呢？因为在喜气弥漫中，长虹却难掩它的两大固疾：①冗员。长虹现有职工3

　万多人，是中国家电行业中员工最多的企业。庞大的人员体系，每年都要消耗掉企业的一大块利润。与此相对应的是，长虹中层干部年收入仅有3万元，很多人都是以事业为重而留在了长虹。但这种薪酬倒挂的分配能维系多久，实在是一个难以估计的未知数。 ②产业链条的缺失。在绵阳，甚至在四川境内，或是整个西南地区，并没有形成电子产品的大类生产配套体系。长虹产品生产链的延长，使长虹只能自己承担生产经营过程中的全部风险，这使长虹不得不投入大量的资金来完整和构建自身发展所必需的产业链条。这种产业格局，一旦出现市场问题，所有的经营风险就会很快集聚，使企业的管理系统难以协调。

　 二、绵阳市政府方案遭冷落。今年6月，绵阳市出台了《国有企业经营管理者期股激励试行办法》。在绵阳，该办法首当其冲的应是倪润峰执掌下的长虹。以长虹的现状看，其管理者将有两种持股方式：一是已在沪Ａ股市场上市的四川长虹公司，倪润峰等人可通过职工持股会购买部分股份设置期股；二是长虹未上市的母公司长虹集团，应用非上市有限公司的办法。而两种方式最终的结果都可能导致长虹逐步演变其体制。

　　　因此，绵阳市政府的这一举措被观察者认为是政府对倪润峰谋求长虹民营化的应变之策——其目的是要将长虹的体制演变权牢牢掌控住。

　　　但当地政府的这番良苦用心受到了长虹的无声抵制——对于绵阳市出台的《国有企业经营管理者期股激励试行办法》，长虹方面对外一直坚称不愿发表意见。而随后召开的年度股东大会，也没有论及此事。

　　　8月中，有消息人士在绵阳获悉的最新情况是，绵阳市政府出台的《办法》已暂时停止推行——官方的说法是还有待进一步完善。

　　　而绵阳市政府方案之所以在长虹遭冷落，有消息人士透露，主要是当地政府与长虹在民营化问题上未能达成一致。而双方分歧的焦点在于——《试行办法》中的期权问题是治理结构的问题，增加领导班子活力的激励机制；但是长虹提出的民营化是产权结构多元化的问题，两者有本质区别。

　　　消息人士认为，长虹民营化的关键是产权制度，是国有资产要退出来——而《试行办法》远远达不到长虹民营化的愿望。

　 三、长虹如何从子公司突破？那么，倪润峰之长虹民营化方案到底是何面目呢？经消息人士多方探悉，长虹民营化将首先选择长虹集团下的两家子公司进行。这两家公司是上市公司四川长虹和长虹广东公司。

　　　前者是目前长虹最优良的资产，但要成功地将其民营化，通过国际融资渠道与跨国巨头置换股权却是十分关键的一环。目前的一个说法是长虹将与飞利浦交叉置换30%的股权。如果这个传言属实——长虹高层人士称这并非不可能，但现在还没成为现实——这将明显改变长虹的国有性质。据悉，长虹对飞利浦的期望甚高，被视为倪润峰转变长虹为民营企业的关键一着，但这需要时日。　

　 　　而相对于上市公司四川长虹，长虹广东公司被倪润峰赋予了更多的含义，也是长虹民营化设计的理想之所。

　　　据悉，长虹将把完成新增500万台彩电、50万台背投的任务赋予广东中山基地。建成后的广东长虹，将拥有8条彩电生产线、4条背投生产线，2003年4月正式投产。同时，它还是长虹信息彩电的生产基地。

　　　由于是新建公司，在产权变革上相对容易。而更重要的作用在于——如果政府对长虹的民营化牵制过大，长虹则可以将更多的优良资产注入广东公司，这将给地方政府形成很大的压力。因此，业界有此一说，长虹在广东投建基地，是长虹意欲民营化的一个杀手锏。

　　　据透露，在长虹子公司民营化上，倪润峰还有一手，即长虹今后产业主攻的一大领域——数字产业。记者获悉，一份由长虹规划、网络部门拟就的长虹数字产业发展白皮书即将面世。

　　　而长虹高层人士说，长虹的数字产业将实行新的产权机制，它将是倪掌门推进长虹民营化的重要一招。

　显然，长虹对民营化的布局已然完成，长虹目前等待的只是最高层对国有资产看法的重大突破，如是，长虹就将猛推民营化。在此，祝愿长虹好运!

　 编者点评：

　 目前外界对长虹民营化的猜测颇多。最近著名经济学家魏杰通过媒体首次对长虹民营化问题发表观点。长虹内部认为魏杰的观点是政府和长虹皆可接受的方案。当然，这个魏杰“观点”也有人猜测，他们认为魏杰“观点”实乃长虹CEO倪润峰之韬略——倪目前尚不便直言长虹民营化之详情，但通过魏杰放言则无妨云云。这个猜测是否属实，这里我们不必追究。但从这个“魏杰放言”行为，其实我们可以体味长虹倪掌门作为企业家之讳谋如深。

　同时，魏杰的观点亦是建设性浑然。以下是经济学家魏杰的核心观点：

　一、长虹为什么坚持要民营化？像家电这样竞争性极强的行业是不适合国企来做的。而长虹现在从事的家电行业竞争性极强，如果继续这样下去，现有优势将会丧失。长虹之所以要民营化，实在是现实竞争中已经无法操作。民营化是大势所趋：中共十六大即将召开，如果对国有资产的看法有重大突破，长虹民营化的力度无疑将大大增加；大量国际资本进入中国，在家电领域肯定不是开办新厂，而是重组现有企业，这给长虹提出了很多机会；入世以后，资本市场全面开放，国有股不能流通的问题将得到解决，2005年入世承诺将全面实现，这对长虹民营化是一种激励。长虹这样的老国企民营化意义重大。我们一直在谈民营化，但真正民营化的大国企几乎没有先例。长虹要民营化，不管成败与否都可以借鉴。

　 二、长虹民营化障碍何在？首先是意识形态，我们把民营企业与国有企业相比的时候，国有企业是基础，民营企业只是补充，这个观念要改。再者是历史负担的障碍。长虹是一个历史负担非常沉重的老国企，历史负担不解决，民营化有难度。还有国有资产评估的问题，长虹民营化，主要是指把长虹的资产民营化，目前的评估方法是投资减掉折旧即是资产量，长虹大量的非盈利资产，也就是帐面上的资产在实际中并不起作用。到底怎样的评估，将是一个重要问题。第四是模式选择的问题。是偏向于民营化快一点的模式呢，还是更多的考虑对国有资产国有产权的模式？这两种模式之间有很大摩擦。如果选择一个有利于国有产权的模式，很显然长虹民营化过程会遇到很大障碍。没有人愿意投资，长虹也就没办法民营化。最后是民营化的力量在哪儿。长虹这么大的国企要民营化，民营化的力量仍然令人怀疑。如果不考虑外资进入，别的较大企业的进入，依靠长虹自身力量民营化，有点难度。如果外资介入，进来以后要控股，控股地位是否能为长虹现有领导班子接受？

　三、政府在民营化过程中扮演什么样的角色？没有政府支持，民营化一点都搞不了。我们的国有资产由有国有资产即国务院管理。国务院不同意，是无法进行产权变动的。而说服政府转变观念的重要理论就是，政府利益究竟在哪里？不在于企业是谁的，在于能否提供税收和就业机会。国有企业是亲儿子，但亲儿子难管，赚了钱不知跑哪里去了，亏了钱找你发工资；民营企业就不会找你，因为它知道是“后娘”养的，找了也没有用，但是它提供的税收和就业机会并不少。如果我是四川省政府，我会规定长虹民营化可以，但不要变更注册地，要留住它，给它提供良好的外部环境，长虹这么多年所做的贡献是有目共睹的。

　四、对长虹民营化有何建议？对于长虹民营化应该坚持三点：一是资产证券化；二是从子公司突破；三是内外部力量结合。第一，民营化最重要的一点就是充分利用上市公司来推动民营化，要把资产证券化，把庞大资产分成证券，让大家购买。其次是子公司先民营化，再带动集团民营化，这应该是一个很大突破。同时在民营化的过程中，可以考虑让员工持股或者参与民营化的过程；外资控股，要调整领导班子，这个领导班子对企业贡献如何体现，都是要考虑的问题。

　五、对于长虹现存历史负担等问题，有何解决办法？对于过去体制造成的历史负担，比如呆坏帐，国家应该给一定政策，对长虹有利的政策。长虹自身也应该承担一定责任，可以在长虹发展的过程中，随着盈利能力增强，逐步解决。在解决员工问题上，社保基金提留也不能一下学发达国家，提留太多，这会影响就业，导致企业宁愿增加在职员工加班费，而不愿意雇佣新员工，因为雇佣员工要付出的社保基金远大于提高在职员工的加班费。再者，国有资产的评估方法要改，要按市场化方式，即按照国际惯例根据资产的盈利能力决定资产到底值多少钱。对长虹国有资产评估不要太高。

　一贴解决国内市场“一轰而上”的妙方

　纵观今日的中国市场，产品均质化现象大为普遍。说盲目决策也好，说地方保护也好，反正是哪个产品赚钱，大家都一轰而起，一轰而上。这种恶性竞争的结果，不是你死我活，就是两败俱伤。面对如此剧烈的竞争环境，管理者只有审时度势，使自己的产品和服务在均质化的市场中“鹤立鸡群”，才能建立起约不衰的竞争优势。美国一家公司“金鸡独立”的著名案例大有可资借鉴之处。

　人们都知道，在美国的任何地方，鸡肉都是一种非常普通的商品。由于实行工厂化生产，鸡肉成本极低，所以，在我国盛传“美国只有穷人才吃鸡”的说法。但即使像鸡肉这样一种大众化的均质商品，经过营销高手的策划运作，照样可以塑造出一个非常好的品牌，并且在传统产品市场上获得高额利润。这个高手就是普渡（Perdue）先生，他掌握了整合营销的技巧，因此，他可以在传统产品市场上对一只普通的鸡收取非常高的价格，并以此闻名。

　鸡就是鸡，如何使自己出售的鸡与众不同呢？普渡先生坚信通过某种市场营销的运作，可以找到愿意为更好的鸡肉付出更高价格的消费者。首先他对鸡进行了一番改良，比如利用生物学上的杂交优势以及使用特殊的饲料。经过这样的努力，他的鸡与别的鸡有了区别。除了品种上的不同以外，鸡吃了特殊的饲料后，鸡皮和平常看到的鸡不一样，变成了金黄色。他所做的第二件事情是询问顾客，在购买鸡肉时有什么不满意的地方。顾客告诉他，现在出售的鸡身上有许多鸡毛没有拔干净。于是普渡先生就在鸡肉加工工艺设计了一个风洞，鸡经过这个风洞，身上的毛可以拔得非常干净。在普渡先生进行这些工作时，美国市场上出售的鸡都要经过冷冻，然后通过经销商、批发商再到零售商那里。普渡先生所做的第三件事就是优化销售环节，这样，鸡肉直接通过冷藏车运输，当送到零售商手中时还是新鲜的。

　通过这些手段，普渡先生使他的鸡产生了其独有的附加值。这个独有的附加值基于以下两点：首先他通过一些方法使他的鸡肉与别人不同，其次他还对分销系统进行了改造。有了这两个特点以后，就确立了自己的竞争优势。因此，其鸡肉的价格也要比别人的高出40%。

　当竞争优势已经具备时，下一步就是要告诉顾客只有我才有这种鸡肉，而且要告诉顾客为什么我的鸡肉与众不同，为什么值得你用更高的价格去购买，并且要记住就是要购买我这种金黄色的鸡肉。为此，普渡先生把他的鸡肉拿到档次比较高的商店里去卖。而且普渡鸡的广告反复强调(甚至可以说是大吹大擂)，要生产出这种不同中寻常的鸡肉必须要普渡先生这样有头脑、有魄力的人才能做到。顾客有了这样一种感觉，他就觉得普渡先生的金鸡值得多花一些钱去购买。

　编者点评：

　从普渡鸡这个案例中我们可以学到几点：首先，任何一种产品都可以为它做出一个品牌，关键是在这一过程中，制造出非同一般产品的“差异”。这种差异可以是功能上的、款式上的、包装上的，可以是实质产品的差异，也可以是产品的附加服务。普渡鸡的差异就是于，它的与众不同的肉质、金黄的鸡皮、保鲜的运输和没有鸡毛的外表。在我国企业中，也有类似的例子：娃哈哈在均质化的保健品市场硬是创出一个儿童保健品的品牌；海尔洗衣机硬是在大家都在生产大容量洗衣机的时候，推出了“小小神童即时洗”。所以在创品牌过程中，不怕做不到，就怕想不到。其次，一个成功的品牌需要将诸多因素整合在一起，比如产品本身、价格、渠道和促销，它们是一个整体。显然，如果普渡先生单纯在鸡的产品本身下功夫，而不去宣传它的与众不同之处，这种不为公众认可的“差异”，同没有差异没有什么两样。我国前一阶段的广告宣传就如同产品自身一样，也有一轰而起的现象。比如在VCD市场，你宣传好功夫，我就宣传真功夫；菲利普公司在广告中设计一个“让我们做得更好”，身后又好几家家电企业争仿效。即使产品再好，也难以让消费者接受。另外，顾客是创造品牌的老师。普渡先生是基于顾客的意见才有了以上的种种做法。因此，开展市场营销工作必须先从顾客开始，和顾客进行交流，深入了解顾客的需求。从海尔的发展中我们也可以看出：没有顾客就没有海尔的左开门冰箱，没有顾客就没有海尔的电话遥控空调器。这个道理似乎不言自明：顾客是产品和服务的最终接受者，他们的评判是唯一正确的裁决。无论是产品的功能也好，包装也好，服务也好，能否达到策划者的目的，一切由顾客说了算。所以，通过各种途径，加强与顾客的沟通，甚至拜顾客为师，老老实实地请教，不失为创造名牌的妙方。

　【操作篇】

　传统产业如何创新思维？

　问：国内许多企业越来越从早期的大规模生产时代走向个性化制造的新阶段，政府在这几年也许多奖励创新的措施。请问对一个传统产业的公司，在努力创新的过程中，要如何起步，以及注意哪些事项，才能奠定日后成功的基础？

　答：企业求创新通常是“环境使然”被迫养成的，因为如果不创新的话，就无法在市场与人竞争，尤其在全球性市场竞争压力下，创新已成为企业成长必备的重要条件。首先，经营者必须要有新思维，先从跳出既有的框框开始，因为这些旧观念往往无益于创新思考，甚至于因摆脱不掉旧观念而无法从事新的研究。

　在创新的过程中，充满多项不确定因素，所以公司在创新方面的资源投入，随时要有审慎评估程序，亦即创新必须要有所制衡，否则将会造成公司的损失。在创新过程中最重要的是决心，企业领导者要维持组织的创新活力，让各阶层主管和员工要有危机感，大家一起创造新的企业文化，并共同规划未来的愿景。

　有关创新的范围并不局限在产品研发方案，通常还包括经营理念、方式以及制造方法等方面。理想上，公司拥有高品质、低成本、高效，且结合各方策略联盟，朝向“一地设计、另地制造、全球交货”整合型经营模式迈进。

　由于人才是企业创新的基础，公司各个阶层要有人才，企业整体的创新实力才会实现。现时，企业的尝罚制度对创新人才的培养有很大的影响力，对于创新成功者要有适当的奖尝；相对地，那些不从事创新活动的员工，公司也要有针对他们的不努力且虚度时间的处罚。企业要培养创新人才的训练，就是给员工一个竞争的大环境，运用各种障碍困难的情景训练计划，让员工有能力面对不确定的未来而努力。

　另一方面，公司并不是培养原先就有创新习惯的少数人，而是要培养大多数人的创新能力，让他们养成创新的习惯。综言之，创新要能持续的执行下去，长期下来才会产生成效。因此，企业内人员求新求变的态度、在职教育培训制度及终身学习的习惯，是培养创新人才的3个重要因素。(完)

　怎样把退货处理变为利润中心

　产品退货向来是出版业、制药业与食品零售业的克星，目前这个克星对许多商品的制造业者与卖主而言，已逐渐成为他们的负担。有几个理由足以解释这种趋势，例如网络零售业兴起、型录购物的增加、有更多的商店采取自助式服务，以及买方对瑕疵品的容忍度更小了； 但是，几乎没有公司能妥善地处理退货。然而这个通常大家称为“逆物流”的程序，根据那些能妥善处理退货的公司之经验，逆物流在正常营运当中，不应被视为一种代价高昂的技术末节问题。相反地，这个含括再制、翻新、回收、再利用、或货品废弃的程序，应该被视为一个创造竞争优势的机会。

　要如何将一个如水逆流般的退货处理作业，重新改造为利润中心呢？对大多数的公司而言，在心态上需要根本的改变，以及专注于3个主要目标：

　一、给退货处理一块地盘。任何一家公司的退货区通常不难发现，就好像在一间井然有序的房子内要辨识哪间是青少年的房间一样容易。大多数的公司，缺乏足够的退货量证明公司需要一个隔离的场所处理退货，因此就将这项功能硬塞至仓库角落。然而，这一功能若要有效发挥，那就要有一块能将处理流程融入其中的空间。如果公司本身没有地方处理退货时，可交由第三方物流执行。同时，给退货处理一块地盘，意味着为它指派一位独立的领导者，如果期望这个系统能获利，便需要一个有商业直觉的主管主行其事。

　二、 视退货为待售商品。一个遭退回的产品与它曾是全新产品的状态相比，是截然不同的，但这并不表示它没有市场。要以退回的产品获取最大的利润，意味必须针对不同的买主——如转售商、废品回收商或慈善机构进行新的业务活动。举例来说，拍卖网站如eBay.com和 Fast Asset.com在退货上有相当高的回收率，特别是当这些产品的交易是以一小批的方式上网拍卖时。

　就像在某家引擎和抽水机制造厂见到的例子一样，想为退货找到最能获利的市场，有时需要极佳的创造力。在回收瑕疵品时，这家公司发现一些轴承虽然未达公司精确的产品规格，但品质还是比其他制造厂来得好。以前这些零件被当成废品出售，现在这家公司还能以不错的价钱出售这些零件。

　三、构思有效的退货运送路线。就像公司尽力为新产品发展有效率的物流处理程序一样，他们也得为退货做同样的努力，但是必须了解这个过程也许与一般定义的正向配销（forward distribution）颇不相同。

　在仓库中，诸多退货会有几条不同的输送路径，而你通常要处理的是某几样特定产品，而不是产品的板子、箱子。你必须决定产品的运送路径，而且产品必须以正确的路径配送。

　高科技公司如惠普、康柏和IBM通常使用非传统的通路处理退货；第三方业者如fast Asset公司会以不同的通路，清理滞销或被退回的中央处理器、记忆晶片、影像卡、硬碟、光碟机和周边设备，再依贩售价格的某个比例（通常是70%至90%），回馈制造商。

　当然，公司应该尽力避免退货，比如说，可以透过更好的市场预测或与零售商达成特定协议。我们有一个客户采取与零售业者达成协议的作法，将政策改为“零退货”制度。对这个客户来说，最具经济效益的办法是假定零售业者会收到的一个平均水准，然后以固定比例的折让，促使零售商留下产品。这项作法不用运费、不需纸上作业，经销商也得到了另一个将产品变为利润的机会。

　但在某些时候，预防退货的成本比处理退货来得高，这时妥善处理退货是较好的选择。这可以增加销售额，因为客户知道他们可以轻易的退回不想要的产品。借此也可以增进供应链间的关系、透过减少成本以增加获利、导致更有效率及更高的退货回收率。聪明地管理退货，意味着将这些退回的货品视为能获利的待售产品，以及一个待开发的机会，而非所费不赀的错误。(完)

　【点评篇】

　 上班族欺骗行为面面观

　最近，在国外随着白领犯罪媒体曝光率节节高升，上班族在办公室里习以为常认为没什么了不起“大家都这么作”——如把公司的产品或文具带回家、浮报加班费等小技俩，开始受到注意。参考下面市调公司的调查结果，相信国内管理者们或业主们对“上班族欺骗行为”的治理会更好。

　名列全球前10名的市调公司Ipsos-Reid发布一份于6月份接受意见及市调研究公司Ernet&Young委托的调查结果指出，过去一年当中，有21%的美国上班族表示他们“在办公室里曾亲眼目睹该类欺骗行为（fraud）的发生“，而有8成的人表示当发现同事有此类行为时会予以举发，其中“顺手牵羊”是最常被举发的项目（37%）；一般受雇者相信，公司所赚的每一块钱里就有五分之一落入这些欺骗行为之中，平均每个月的损失达4252.3美元，这可以让国内中小企业每个月多请好几位月薪不绯的主管或高级科研人员。

　调查并指出，有11%的全职或兼职上班族认为在过去几年中自己公司所发生的欺骗行为有增无减，4%认变“增加许多”而认为“与往常差不多”的则达57%；整体而言，只有26%认为有减少的趋势。

　一、究竟上班族有哪些不以为意的欺骗行为？被美国上班族视为最严重的欺骗行为包括：“浮报开销费用”（50%）、“更改帐面数字”（50%）、“从现金交易中揩油”（48%）、“除了一些如纸和笔之外小东西的顺手牵羊”（43%）、“收取厂商佣金或回扣”（43%）、“更改或伪造老板的支票”（42%）、“伪造厂商发票”（40%）。

　上班族最常被举发的欺骗行为依次为：“顺手牵羊”（37%）、“谎报加班时间”（18%）、“窍取公司产品或金钱”（13%）、“从现金交易中揩油”（12%）、“浮报开销费用”（8%）、“收取厂商佣金或回扣”（6%）、；而最不常被举发的则包括：“伪造厂商发票”（1%）、“不当使用公司汽车或作为私人用途”（2%）、“更改帐面数字”（2%）。

　有趣的是，两者相较，被认为最严重的欺骗行为却不常被举发，如“更改帐面数字”就是最明显的例子。这也许是由于，更改帐面数字通常受益者不只当事人，因此被举发的比例较低。

　二、重罚被认为是最有效的遏阻方法。那么，有哪些方法可以有效遏阻这些行径呢？美国上班族认为最有效的有五项：“当抓到这些欺骗行为时施以更严厉的制裁”（59%）、“公司干部及高层以身作则”（58%）、“加强与员工之间的沟通，理清哪些是被允许的、哪些又是不被允许的”（56%）、“嫌疑出现时进行更周全的调查”（56%）、“加强对新进员工的身家与品格调查”（54%）。

　三、科技也能帮忙捉内贼？另外，被认为效果不彰的方法包括：“刻意的查帐动作”（44%）、“容许员工间的互相监督及匿告”（42%）、“改善监督及掌控员工活动的技巧”（40%）、“派专人负责减少此类欺骗行为的发生”（40%）、“针对有问题的员工提供更多的秘密会商”（38%）。

　不过，有52%的上班族认为他们的老板无法用有效率的方法遏阻此类行为发生，44%的上班族则相信有更多的有效率方法。

　法国SWAN公司的Vsion64是一套IT系统管理软体，可随时记录员工的工作情形，如果你星期六、日报加班，但其实是在办公室玩网络游戏，对不起，你的电脑使用情况全都清清楚楚写在报表上，想浮报加班费，门儿都没有。目前它在全球已发行了140万张使用许可，包括联邦快递、福特汽车、AXA保险集团、法国航空等，都是这套软体的使用者。（完）

　点评扬州炒饭与麻波豆腐掀起的专利权之战

　近段时间，继扬州炒饭被扬州人登记为全国专利而禁止他人使用以后，四川人也对全国掀起了一次“麻婆豆腐”护名保卫战，而上海人首当其冲，成为法律的试金石，重新燃起了大众对于专利权与专利技术侵犯的话题。在本期《管理决策》即将结束之时，我们打算与您谈谈这个问题。毕竟，作为企业管理者不能只看热闹而已。

　话说四川成都的饮食服务公司，最近对工商管理部门投诉上海一家调味料工厂侵权，认为上海公司生产的“麻婆豆腐”调味包，与该公司拥有的“陈麻婆”商标有抵触。

　为政府所有的成都饮食服务公司坚称，麻婆豆腐这道菜，是清朝同治末年，一名叫陈麻婆的成都妇女首创，而建立起老字号。1950年代以后，这个老字号被并入了成都饮食服务公司中，而饮食服务公司在1995年便向国家商标管理部门注册登记。既然是麻婆豆腐的真正传人，又拥有陈麻婆的商标，成都饮食公司表示希望“借助法律的力量，制止全国上下对麻婆名称的滥用”。

　消息披露以后，上海人十分惊慌。“麻婆豆腐，明天是否会从上海饭店中消失？不能再私自在家做？”有读者投书提出疑问。上海的工商机构则断然提出回应说，成都人拥有的是“陈麻婆”的商标，而“麻婆豆腐”是一道菜，是互无关系的。上海民众尽管说它、写它、用它、吃它，都不会造成侵权。

　这种说法固然有点牵强，但是两方的立场，多少都反映出国内当今存在的现实情况。在物权失去意义几乎半个世纪以后，中国虽然很快回到功利社会中，但是却一直摸摸索索相互的权利义务。也正因为身处功利社会后，人们暮然发现，权利、义务和金钱之间有很深的交换关系，不可等闲视之，因而经常发生扩大解释自己的权限，漠视他方权利。

　尤其当似有似无的权利碰上了地方保护主义，有了公权撑腰，扩张速度就更快了。扬州地方政府说只有扬州人能炒好扬州炒饭，别人炒得都没有扬州味，成都工商局说只有他们陈麻婆的后代，知道麻婆豆腐的真味，别人不能冒然仿制，一纸公文发出，他人又奈他何。

　这不禁令人想起十数年前，改革开放刚起步不久后，美国的固特意轮胎赫然发现中国市场不但存在同样商标的未授权产品，而且生产公司就以商标为形象，取名“天马”，一状告到人民政府主管部门，但主管部门却以天马已存在数十年，固特意却以改革开放后才进入中国为由，不予理睬，最后固特意必须以高价将天马买下收场。

　最近，美国主管托福等考试的教育考试服务中心（ETS），也递出状纸告到北京法院，要求中国托福补习的名校，新东方学校，对于剽窍、贩卖ETS的题目，赔偿三千万人民币。而被国内学子认定为美国留学最佳捷径的新东方学校也不认输，反驳称ETS长期国内授权，是垄断行为，似乎它造反有理。有趣的是，一年前，ETS初次到北京控告新东方学校时，只想要新东方赔偿一百万人民币，但是经过一年的观察、审计以后，发现新东方简直就像聚宝盆一样会赚钱，因此一口气将倍偿金额提高了30倍。

　当“权”的价值如此之高，而社会的共识还尚待建立之际，这类的侵权官司还会不断出现。(完)