基于工作量的综合性医院医生人力资源需求测算实践

方 娟 余 蕾 张海妍 梁 辉 陈贵梅 储晓红

近年来，随着我国公立医院改革的不断深入，以及国家三级公立医院绩效考核的持续推进，公立医院的运营模式不断向科学化、精细化的方向转变，更加注重运营质量和运营效益。人力资源是医院的核心资源之一[1]，医生作为医院人力资源中最具主导性、能动性、发展性及不确定性的特殊资源，其配置是否科学合理将直接影响医院的运营和发展[2]。当前我国对医生人力资源需求测算的研究主要是以某个大的行政区域内医生整体配置情况为主，测算范围一般是全国、某个省或某个市，对单个医院医生人力资源需求的研究较少[3]，而对承担医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救等多重功能，且业务种类繁多、人员结构复杂的综合性医院医生人力资源需求的研究更少。

目前，我国综合性医院医生人力资源的配置标准主要还是依据1978年原卫生部发布的《综合医院组织编制原则试行草案》[4]，但随着我国经济社会的飞速发展和医疗技术的快速进步，很多标准已经不能完全适应当前综合性医院的发展需要。为了能够科学合理地配置综合性医院的医生人力资源，探索出一个符合综合性医院特点和发展需要的医生人力资源需求测算方案，实现调整结构、提高效率和降低成本的目标。本研究以本院资源配置实践为例，以工作量为基础，结合各临床医技学科的特点，探索一个可以动态调整的医生人力资源需求测算方案，以期为医院的相关决策提供参考，同时为其他医院医生人力资源需求测算提供借鉴。

本研究中的样本医院是省级大型公立三级甲等综合性医院，2021年门诊582万人次，出院32万人次，手术17.9万台次。目前开放床位5 450张，设有47个临床医技学科，基本涵盖了同类医院中的所有学科，具有较强的代表性。为了能够有效地减少误差，提高医生人力资源需求测算的科学性，本研究通过医院信息系统调取了各学科2019、2020和2021连续3年的床位数、床位使用率、门诊量、手术量等各类工作量数据，以2019～2021年的平均值作为测算数据。

1.1 各学科医生人力资源需求测算方法分类 根据各临床医技学科工作性质和工作特点的差异，分别采用工作效率法、工作量分析法、岗位分析法和比例定编法对其医生人力资源需求进行测算。其中工作效率法、工作量分析法和岗位分析法都是通过计算各临床医技学科医生工作时间来测算其人力资源需求，而比例定编法则是根据《国家级区域医疗中心(综合医院)设置标准》、《三级医院评审标准(2020年版)安徽省实施细则(试行)》等国家相关标准[5-6]和国内知名医院的做法[7]确定医生配置标准，从而测算其人力资源需求。

根据样本医院的实际情况，结合各临床医技学科的工作性质和工作特点，大部分临床学科医生人力资源需求采用工作效率法测算，即通过计算医生门诊、住院、手术等各类临床工作量对应的平均工作时间来测算学科医生人力资源需求；
对于部分业务种类比较固定且每种业务平均工作时间容易确定的医技学科医生人力资源需求采用工作量分析法测算，即通过统计学科各种业务种类的业务量和平均工作时间来计算医生工作时间，从而测算医生人力资源需求；
对于部分业务种类单一的医技学科医生人力资源需求采用岗位分析法测算，即通过分析其排班情况计算医生工作时间，从而测算医生人力资源需求；
对于部分承担特殊职能的临床学科和业务种类繁多且每种业务平均工作时间难以确定的医技学科医生人力资源需求采用比例定编法测算，即参考国家相关文件的标准，以及国内知名医院的做法确定配置标准，从而测算医生人力资源需求。见表1。

表1 各学科医生人力资源需求测算方法分类

1.2 各学科医生人力资源需求测算结果

1.2.1 工作效率法 工作效率法主要通过计算医生各类临床工作量对应的工作时间来测算学科医生人力资源需求，包括门诊、病房和手术工作量及其对应的工作时间，其中消化内科、呼吸与危重症医学科、普外科、妇产科包括内镜中心的医生人力资源需求，肾脏内科包括血液净化中心的医生人力资源需求，核医学科包括PET-CT的医生人力资源需求。另外每个学科在进行医生人力资源需求测算时还需额外增加1个用于学科管理的医生名额。每名医生每年的工作时间为1 920 h(平均每天工作8 h，全年365 d减去104 d法定休息日和11 d法定节假日，同时减去公休假及其他休假10 d)，每次门诊时间为4小时。同时设定临床学科中非手术学科每名医生管理12张床位，有手术操作学科(神经内科、心血管内科)每名医生管理11张床位，手术学科每名医生管理10张床位。此外，结合临床学科工作特点规定每天除了上午4 h之外，其余20 h每个病区只保留1名值班医生。测算结果见表2。

表2 工作效率法测算结果

续表2

①门诊医生人力资源需求=门诊出诊总次数×每次门诊时间÷1 920；

②病房医生人力资源需求=[床位数×床位使用率÷每名医生管理床位数×4+病区数×20]×365÷1 920；

③手术医生人力资源需求=手术台次×平均每台手术耗时×平均每台手术医生人数÷1 920；

④学科医生人力资源需求=门诊医生人力资源需求+病房医生人力资源需求+手术医生人力资源需求+重症床位医生人力资源需求+内镜中心/血液净化中心/PET-CT医生人力资源需求+1名学科主任。

1.2.2 工作量分析法 对于部分业务种类比较固定且每种业务平均工作时间容易确定的医技学科采用工作量分析法确定其医生人力资源需求。通过医院信息系统统计出相关医技学科各种业务种类的业务量和平均工作时间，对于部分无法从医院信息系统中测算出平均工作时间的业务种类通过现场调查和咨询科室相关人员的方法确定其平均工作时间。见表3。

表3 工作量分析法测算结果

学科医生人力资源需求=各业务种类业务量×每种业务平均工作时间÷1 920。

1.2.3 岗位分析法 岗位分析法主要针对部分业务种类单一的医技学科，通过分析其排班情况计算医生工作时间，从而测算医生人力资源需求。即通过分析部分医技学科开放的诊间数、每个诊间每个排班需配备的医生人数和每个诊间每周排班天数确定其医生人力资源需求。每个诊间每个排班工作时间为8小时，全年52周。测算结果见表4。

表4 岗位分析法测算结果

学科医生人力资源需求=开放的诊间数×每个诊间每个排班需配备的医生人数×每个诊间每周排班天数×8×52÷1 920。

1.2.4 比例定编法 针对部分承担特殊职能的临床学科，以及部分业务种类繁多且每种业务平均工作时间难以确定的医技学科通过比例定编法确定其医生人力资源需求。参考《国家级区域医疗中心(综合医院)设置标准》、《三级医院评审标准(2020年版)安徽省实施细则(试行)》等国家相关标准[5-6]，同时借鉴国内知名医院的做法[7]，确定部分学科医生人力资源的配置标准，其中麻醉科手术间与医生人数之比=1∶1.5；
重症医学科床位与医师人数之比=1∶0.8；
急救医学中心床位与医师人数之比=1∶0.3；
血液净化中心床位与医师人数之比=1∶0.1；
病理科医师与全院床位之比=1∶100；
检验科医师与全院床位之比=1∶100～120；
输血科医师与全院床位之比=1∶120～150。测算结果见表5。

表5 比例定编法测算结果

1.3 各学科医生人力资源需求测算结果验证 为了验证各学科医生人力资源需求测算结果，本研究邀请了样本医院部分行政科室的11名专家对测算结果进行了专题讨论,相关专家一致表示该测算方法比较科学可靠，测算结果与医院实际运行情况基本吻合。此外，为了进一步验证各学科医生人力资源需求测算结果，本研究还与25个临床医技学科的学科主任就测算结果进行了个别访谈，其中有20个学科主任表示测算结果符合实际情况，3个学科主任表示测算结果基本符合实际情况，符合率达到92.0%。见表6。

表6 临床医技学科主任个别访谈结果

2.1 样本医院各学科医生人力资源现状 以工作量为基础，结合各学科特点的上述测算方法对样本医院各学科医生人力资源需求的测算结果基本符合医院的实际情况。上述测算结果表明当前样本医院大多数学科的医生人力资源能够满足其运营需要，但仍存在少数学科医生人力资源比较缺乏，例如儿科、妇产科、心血管内科等，这与上述学科的特殊性以及人群疾病谱的变化有关，更与样本医院快速发展使得相关医疗服务需求大幅增加，以及学科发展不断精细化，学科内逐步设置亚专科使医生相对分散有关。因此，医院应积极适应人群疾病谱变化和医院快速发展的需要，有效满足患者的医疗服务需求，在医生招聘和院内医生调整时向上述学科倾斜。同时学科在设置亚专科时应兼顾学科的整体性，中级及以下职称人员应在各亚专科之间轮转学习，这样既能提高学科内医生的利用效率，也能有效提升医生的医疗服务能力。

与此同时，样本医院部分学科的现有医生人力资源超出了运营需要，这主要与当前我国公立医院采用编制管理，普遍存在人员退出机制不完善，无法及时调整人力资源配置[8]，以及早期医院管理科学化、精细化水平不够，在学科医生人力资源配置时未能根据实际需求配置有关。因此，医院应明确考核标准，落实考核制度，根据《事业单位人事管理条例》对于考核不合格的医生进行岗位调整或予以解除聘用合同，优化医生人力资源队伍。此外，在后续招聘时严格控制医生人力资源超配学科的招聘名额，仅招聘高层次和急需紧缺人才以调整学科人才队伍结构，同时当医院其他相关学科出现医生岗位空缺时应优先从超配学科中调配，实现医生人力资源的均衡配置。

2.2 医生人力资源动态管理的实践方案 岗位编制管理是人力资源管理的重要内容之一，而人力资源需求测算则是岗位编制管理的基础[9]。因此，动态准确地掌握各学科人力资源需求是进行科学管理的基础，本研究的医生人力资源需求测算以门诊、病房、手术等工作量为基础，同时结合各学科的特点采用不同的方法进行测算，比其他仅参考床位数等单一指标的测算方法更加科学可靠。此外，本研究的测算方法能够根据各学科的发展情况进行动态调整，实现医生人力资源的动态管理，为医院的医生招聘、岗位调整、绩效分配等工作提供参考，促进了医院人力资源管理从经验管理向科学管理的转变[10]。

2.3 测算方法仍然需要进一步完善 综合性医院的医生人力资源需求测算是一个极其复杂的系统工程，涉及的影响因素非常多[11]，尽管本研究以工作量为基础，结合各学科特点的测算方法具有较强的科学性，但仍然需要进一步完善。首先，本研究中的测算数据是近三年的平均值，没有考虑医院业务量逐年增长的情况[12]。其次，没有考虑规培生、进修生、研究生和实习生的工作量，以及各学科医生在教学、科研以及完成指令性任务方面所花费的时间。最后，本研究是以省级大型公立三级甲等综合性医院为研究对象，由于功能定位、技术能力、业务规模等方面存在差异，其他类型的综合性医院在借鉴时，应结合自身的实际情况进行相应地调整，从而达到更好的实施效果[13]。