大学校长与战略

　大学校长与战略 ——我国大学战略治理中需要研究的几个问题 刘献君 (华中科技大学教诲科学研究院, 湖北武汉 430074)

　摘要: 面对社会情况巨大而深刻的变革,大学尤其是大学校长必须重视战略治理,增强战略治理意识,提高战略治理水平。当前,大学战略治理除应注重学校定位、学科建立、师资步队和校园建立等要害问题外,还应突出以下五个方面的问题:将战略实施作为战略治理的主体;将提高教诲质量作为核心战略;将经费筹措放在战略治理的突出职位;树立多样化的战略筹划理念;注重将校长的信仰和理念公道地转化为学校的办学理念和战略构思。院校研究在大学战略治理中大有可为。

　要害词: 大学校长; 战略治理; 战略实施; 教诲质量; 经费筹措

　我国大学校长开始重视战略治理,特别是在战略筹划的制定中,注重对学校定位、学科建立、师资步队建立、校园建立等要害问题的探讨,这是十分可喜的。但在战略治理中,仍然有一些问题未能引起人们的存眷,例如,战略实施是战略治理的主体,提高教诲质量是学校的核心战略,经费的筹措应该处于战略治理的突出职位,战略筹划应该是多样化的,学校战略筹划要体现校长的信仰、理念,但不是校长小我私家的愿景等等。本文就这些问题谈一些认识,以期引起大家的存眷和讨论。

　一、大学校长要高度重视战略 《中华人民共和国高等教诲法》规定:“高等学校的校长为高等学校的法定代

　表人”,肯定了校长的执法职位。“作为领导一所大学的最高行政领导和学术核心组织者,校长对大学的宏观久远生长起着至关重要的作用,要成为战略家。大学校长应当具备战略家的眼光和睦魄,运筹帷幄、决胜千里,把事情的重点放在生长筹划的制定和调解中,放在抓大事、干大事、成大事方面;能够掌握机会、乘势生长,善于‘假于物’,充实利用有利时机和条件生长大学; 同时,更要审时度势、谋划全局,具有战略家的能力、意识,能抓住大学生长中的主要矛盾和矛盾的主要方面,利用恰其时机积极推进改造和创新,使大学的建立与生长凭据筹划的目标稳步前进。”［1 ］因此,大学校长要高度重视战略。

　1. 世界上所有最好的大学和学院都是因为有了有力的战略领导 成都武侯祠的一副春联“能攻心则反侧自消,从古知兵非好战;不审势即宽严皆误,厥后治蜀要深思”,说明了审时度势,从战略上思考和处理惩罚问题的重要性。制定战略就是要把自己的智慧、远见和意志掌握在自己手中,而不是由外力所掌握,或陷于无序的状态,从而使本部分、本单位康健、连续、快速生长。战略对付大学,有特殊的重要性。这是因为,大学的主要特征是围绕知识运行,大学的主要“产物”是学生,这种产物自己参加生产自己的历程,产物的质量查验具有滞后性,大学的生长要着眼于未来;大学组织结构的特征是学科与行政单位相结合的矩阵式结构,关联松散,需要从全局、整体上加以掌握;大学与情况的联系是全方位的,而不是局部的,大学的生长需要对社会情况进行深刻的洞察、透析。

　具体而言,战略对付大学生长的重要性体现在:(1) 大学生长是一个历程,是有明确指向的目标性运动,目标的选择要有战略眼光; (2) 大学生长是一个极其庞大的历程,战略可以资助我们理顺各方面力量的干系,促使目标有可能酿成现实,一个平台一个平台地跃进; (3) 在大学生长历程中,战略可以起导向作用,解决生长

　沿什么偏向进行,重视什么和舍弃什么,如何进行代价选择等问题。

　世界发达国度一些顶尖大学的生长,都是因为有了有力的战略领导。例如斯坦福大学,史德龄(Sterling) 在 1949 - 1968 年间任校长,任期达 19 年,他在其任期内提拔特曼为副校长兼教务长,两人联手,形成战略领导团队的核心。他们提出了两条重要的战略构思:一是在干系国度宁静等重要的学科领域(如航空等) 占据领导职位,生长“学术尖塔”,扩大斯坦福的影响;二是发挥大学中的科学家和工程专家对产业和社会生长的要害作用,结构“大学——政府——企业三赢干系”,并通过得到政府—— 军方赞助会合生长能给斯坦福带来全国声誉的学科及领域,进而吸引企业与大学形成联盟。这些战略构思提升了斯坦福的学术水平,使之成为美国顶尖的大学之一,校长史德龄也因此被誉为斯坦福快速生长的修建师。

　2. 我国部分大学校长已经自觉地运用战略指导学校生长,并取得了成效 我国近代大学创建以来,大学校长中的一些有识之士,开始从战略上思考大学的生长,因而出现了一些办得生气勃勃的大学。但由于我们对战略的重要性认识不敷,特别是在筹划经济时代,政府办大学,学校没有办学自主权,也难以产生战略构思,因而多数大学校长没有从战略上考虑学校的生长,纵然有一些战略性的举措,也大多属于不自觉的,无意识的。

　近 10 年来,我国高校开始重视战略。特别是周济部长提出认真思考两个问题(建立一个什么样的大学,怎样建立这样的大学) ,精心制定三个筹划(学校生长战略筹划,学科建立和步队建立筹划,校园建立筹划) 以来,各个学校都从战略上开始阐发自己的优势、劣势,面临情况的变革,确定自己的定位和生长目标,努力形成自己的特色。部分大学校长已经自觉地运用战略来指导学校的生长。

　例如,南京大学校长蒋树声传授,领导全校制定学校战略筹划。他提出,大学战

　略筹划的核心内容是战略目标,大学战略目标要能反应学校自身的特色。在客观阐发南京大学的优势、劣势之后,他认为:“提出在短期内把南京大学建成世界一流大学的战略目标是不切实际的。我们最后确定了分两步走的生长战略目标,第一步是先建成世界知名的高水平大学,然后经过若干年努力,力争建成以综合性、研究型、国际化为重要标记的世界一流大学。” ［2 ］围绕上述生长战略目标,南京大学提出了“注重质量,提高内涵”的指导思想,进而提出以学科建立和步队建立为战略重点,并提出了一系列战略步伐。例如,为生长新兴学科、现代学科、应用学科,提出建立“学科特区”的创新举措,并创建了 5 个学科特区;注重从外洋一流大学引进优秀学术团队,重视中青年学术主干和优秀学科梯队的建立,努力营造有利于创新人才生长的良好情况,着力增强师资步队建立等等。以上战略筹划的实施,有力地推动了南京大学的生长。

　周济院士在担当华中科技大学校长期间,十分重视战略,亲自组织学校战略筹划的制定和实施。在阐发学校生长的宏观配景和学校自身生长的优势和劣势之后,华中科技大学提出了建立具有世界先进水平的一流大学的战略目标,这个远景目标分两个阶段实现:到 2020 年左右,建成世界知名的高水平大学;到 2050 年,建成具有世界先进水平的一流大学。确定了以“育人为本,学研产三足鼎立”,“人文教诲和科技教诲相融合”,“突出特色的综合化”,“开放式与国际化”为主要内容的战略目标。提出了以“实力是底子,生长是硬原理” “, 以改造求生长,以创新求生长” “, 兴团结之风、兴实干之风”为主要内容的战略思路。同时,采取了一系列重大战略步伐。例如,在学科建立方面,投入 2 亿元,建立 10 个左右的重大项目;投入 2 亿元,建立 100 个左右的重点项目。在师资步队建立方面,投入 2 亿元引进 100 位左右的高条理优秀人才;每年派出 120 位西席到外洋学习进修半年以上。以上战略

　筹划的实施,使华中科技大学得到了跨越式生长。李培根院士在担当华中科技大学校长以后,提出从目标、理念、文化、生态、选择五个方面进行“战略掌握”,从逾越、捕获、跟进、重组、协调五个方面进行“战略推进”,强调“育人为本,创新是魂,责任以行” 。

　在这次以“高校领导与战略”为主题的第二届院校研究国际研讨班和学术研讨会上作陈诉的一些大学,都比力自觉地从战略上掌握和推进学校生长,取得了可喜的成效。

　3. 面对社会情况巨大而深刻的变革,一些大学校长仍然认识和准备不敷,未能进行战略调解 近 10 年来,我国高校所面临的社会情况产生了巨大、深刻的变革。这突出体现在,经济体制由筹划经济体制向市场经济体制转变,知识经济初见眉目,经济全球化,高等教诲由精英型向普通化转变,政府提出建立“创新型国度”,实行战略调解等。这些对我国高等教诲的生长提出了新的要求,高等学校将面临一场治理革命。而战略的主要特点之一是其外向性,它的一个根本宗旨是利用外部时机以化解或回避威胁,存眷的是外部情况的变革对组织生长的影响。例如,如何进行战略转移和厘革,如安在变革中掌握学校总体生长目标,如何从外在情况的高度确立内部组织结构,如何面对变革的情况制定自己的政策、机制和步伐等等。［3 ］因此,大学校长对此应有深刻的认识,积极主动地增强战略领导,进行战略调解。

　大学战略领导的主要任务是: (1) 明确地提出自己的核心办学理念,确立切合社会生长趋势和大学资源与特色的奇特愿景或定位; (2) 为大学筹集更多的财物资源,强化大学拥有或可利用的研究设施;(3) 依据根本的战略原则——突出优势和(或) 掌握社会需要的生长时机——指导大学的战略筹划和资源配置,实行学科

　非平衡生长和会合资源配置; (4)按战略要求选聘和考核院长和系主任,从而发动整个大学的治理; (5) 通过健全的机制与下属治理层尤其是院长、系主任保持良好的正式和非正式相同。［4 ］ 二、我国高校战略治理中要十分重视的几个问题 近几年来,各个高校都开始重视和制定战略筹划,开始重视学校定位、学科建立、师资步队建立和校园建立等要害问题,这是十分可喜的。在这次国际研讨班和学术研讨会上,借鉴美国等发达国度高校战略治理的经验,比较我国高校战略治理的现状,大家认为,在战略治理中,除需要继承重视上述问题之外,还必须突出存眷以下五个方面的问题。

　1. 战略实施是战略治理的主体 总结“十五”筹划时,大家感触有个比力配合的问题是筹划与实施脱节,未能有效地推动学校的生长。从企业、商业界以及发达国度大学的情况看,人们都是从认识战略开始,到制定战略筹划,再生长到重视战略治理的。在企业、商业界,20 世纪 50 年代开始重视战略,60 年代开始制定战略筹划,70 年代开始提出战略治理。高等学校引入战略比企业、商业界要晚一些,但同样经历了一个从战略到战略筹划,再到战略治理的历程。我国高校“八五” 、“九五”期间开始提出战略,“十五”期间开始全面重视战略筹划“, 十一五”期间,我们应开始重视战略治理。

　战略治理包罗战略筹划、战略实施和战略评估,它将战略的制定、实施、评估和控制看成一个完整的历程来加以治理,以提高这一历程的有效性和效率。其中,战略实施是将战略筹划转化为现实绩效的历程,它是整个战略治理的主体。这是因为: (1) 战略筹划仅仅是为生长指明了战略偏向,确立了战略目标,明确了战略重

　点,提出了战略步伐,而要将这些转化为现实绩效,推动学校康健、连续生长,则要靠战略实施。如果仅仅停留在战略筹划阶段,筹划可能成为一纸空文,毫无意义。

　(2) 与战略筹划相比,战略实施是一个涉及面更广的庞大历程,具体体现在:战略筹划是在行动之前摆设力量,战略实施则是在行动中治理和运用力量;战略筹划是一个思维历程,而实施是一个行动历程;战略筹划需要协调的是少数人,实施则需要更遍及的行动者之间的协调。［ 5］ (3) 与战略实施相比,战略评估是监控战略实施,并对战略实施的绩效进行系统性评估。战略评估是对战略实施的评估,离开了战略实施,也谈不上战略评估。

　因此,在进行战略筹划时,要进行投入—— 产出阐发,进行可行性论证,不绝促进战略制定历程与战略实施历程有机地融为一体;要通过剖析目标、责任,优化资源配置,调解组织结构,完善相应的制度、机制,增强战略领导等步伐,有力地推进战略实施;要进行战略评估,适时调解、完善战略筹划,确保战略实施的有效性。

　2. 将提高教诲质量作为学校的核心战略 “提高高等教诲质量”,是党中央“十一五”期间对高等教诲生长的根本要求。提高高等教诲质量的重要性,主要体现在:知识经济时代,国度的贫富、生长,比人类历史上任何一个时期都更取决于教诲的质量,没有更高质量的高等教诲,生长中国度将越来越难以从全球性知识经济中获益;不管哪一类学校,学校的底子任务是育人,人才培养的质量是高等学校的生命线,讲授事情始终是学校的中心事情;我国已实现高等教诲普通化,截至 2005 年底,高等教诲毛入学率已达 21 %,量的增长一定引起质的变革,面对大学生数量的巨大增长,如何提高教诲质量是一个亟待研究息争决的新课题。因此,必须把不绝提高教诲质量放在高校生长战略的核心职位。

　联合国教科文组织《关于高等教诲的厘革与生长的政策性文件》中指出:大学教诲质量“最终取决于讲授科研人员、课程与学生的质量以及底子设施和学术情况的质量。提高‘质量’包罗许多方面,高等教诲提高质量的步伐的主要目标应当是学校和整个别系的自我完善。”可见,对付高等学校而言,提高教诲质量涉及教诲目标、理念、师资、讲授与科研、设施、文化等方方面面,是一个别系性、全局性、战略性问题。以往高等学校的战略筹划,写入了教诲质量,但往往放在步伐里面,仅仅作为一个局部问题来看待。

　这次国际研讨班和学术研讨会上,重庆文理学院院长牟延林传授的陈诉,给我们以启示。重庆文理学院将“质量文化建立”作为引领学校生长的核心战略,提出“质量文化是包罗理念、历程与结果为一体的完整体系”;“质量文化不但是一种战略设计,更是一种整体运作,质量文化是一所高校永远不懈追求的生长目标” 。［6］为此,他们从体系上考虑,提出“质量立校”的办学目标;提出“教诲即办事”的看法(将全校机构分为两类,一类是讲授部分,即讲授系,另一类是讲授办事部分,即院构造和教辅单位) ;向全校提出了“有思想的劳动,有创新的落实,有质量的生长”的“三有品质”要求;创造了“三标一体”(国际质量治理体系、国际情况治理体系和职业康健宁静治理体系) 的教诲质量模型;提出了一系列战略步伐。“质量文化”核心战略的实施,有力地推进了重庆文理学院的生长。

　3. 将经费的筹措、筹划放在战略治理的突出职位 在筹划经济时代,政府办大学,政府给多少钱,学校办多少事,校长不必为经费问题而伤脑筋。进入市场经济时代以后,政府拨款方法改变,不是采取包下来的方法,而是采取按学生人头拨款、专项补贴和科研项目资助等方法;政府拨款虽然在总量上有所增加,但由于学生人数大为增长,由于高科技生长等原因,高等教诲本

　钱增大,政府拨款在学校总收入中的比例越来越小,一般占 1/ 3 左右,少的只占百分之十几。因此,经费筹措和筹划问题变得越来越重要。在美国,有人将大学校长的职责高度归纳综合为“弄钱、挖人”四个字。这是因为,学校要生存、要生长,就要有财路;要有财路,就要有生源;要有生源,必须有高质量的讲授和科研事情;而要做到这一点,必须有优秀的西席和治理人员。所以,“弄钱”和“挖人”就成了美国大学校长的核心任务。［7 ］我国大学战略筹划开始重视大家、大楼,但对经费问题认识和重视不敷,因而往往造成由于没有考虑经费的筹措,项目与经费脱节,没有经费保障,项目建立完全落空;利用国度政策,在没有科学筹划的情况下,盲目向银行贷款,一所实力不是很强的大学,为了校园建立就贷款 10 多个亿,不说还本,仅每年付息就得 1 亿多元,致使学校无法正常运转等问题。

　经费在战略筹划中的重要性,体现在以下几个方面。

　(1) 在师资、设施、校园、声誉、经费等学校资源中,经费处于核心职位,其他资源都要靠经费来支撑。高水平的西席,需要付给比力高的薪酬,不然,就可能被别的大学挖跑。高水平的设备,需要经费来购买。提高学校声誉,也需要经费。西安市有的民办大学,为了让社会了解学校,争取生源,每年花在招生宣传方面的经费多达 2000 多万元。

　(2) 经费的多少,影响学校战略选择的自由度。经费多、实力雄厚的大学可以选择比力高的战略目标,在战略实施中,自主性就比力大。而经费少的学校,往往容易受社会情况方方面面的制约,选择的自由度也就比力小。

　(3) 经费结构,决定学校校长事情的偏向、重点。一所学校的经费结构,大要由政府拨款、学费、社会捐赠和自己创收四个部分组成。这四个部分中每一部分在学校经费结构中所占的比例差别,校长事情的偏向、重点就不一样。

　(4) 经费依赖结构,决定组织的治理模式。这体现在,一个组织因为能够有效组织和利用资源而存在;资源依赖外界,外界资源的不确定性,造成组织的不确定性,乐成控制外部资源是组织取得乐成的前提;组织内部成员的资源得到能力,决定其在组织中的职位,因而组织成员有可能以此向组织讨价还价。对组织而言,就产生了一个控制问题,组织控制能力取决于组织与成员之间的生意业务职位,为此,组织要进行治理设计。一个组织乐成的标记在于,获取更多的资源,实现更好的控制。［8 ］ (5) 战略重点,需要依靠经费来包管。战略筹划中一个十分重要的方面是包管战略重点,如何包管,就要靠经费的优先支撑。校长最大的权力是资源配置权,校长要通过资源配置,优先划拨经费,支持战略重点的实现。

　因此,在战略治理中,要将经费的筹措、筹划放在突出的职位。在战略治理中,要考虑如何筹措经费,如何有效地使用经费,进行投入—— 产出阐发,研究经费结构带来的相关问题如那边理。这次国际研讨班和学术研讨会上,美国西伊利诺斯大学校长 Alvin Goldfarb 博士的陈诉,给了我们启示。他担当西伊利诺斯大学校长后,着手进行战略筹划,在重复研讨的底子上,将其战略计规定为“政治和财务战略”,提出了四个战略: (1) 吉尔波特本钱保障; (2) 资源从非讲授机构向讲授机构的再分派,主要包罗得到政府委托的治理本钱的缩减额度,收取学费、债券和财务独立项目的行政用度,把新收的学费优先分派给新讲授项目; (3) 筹款,主要包罗支持年度基金,确定特殊的需求,全面展开筹款运动; (4) 为基建项目开展政治游说。［9］ 4. 战略筹划应该是多样化的 我国大学战略筹划事情还处于低级阶段,许多学校的筹划根本上是一个模式,

　体现出高、大、空,倒霉于战略实施。统一性应包罗在多样性之中。大学的庞大性、多元性,决定了大学战略筹划的多样性。每所大学的历史传统差别,学科结构和人员结构差别,所处地区差别,因而每所大学战略筹划的制定历程都是一个创造历程,每一个战略筹划都应该是奇特的。

　就战略目标而言,有的大学(如北大、清华) 是建立世界一流大学;有的大学(如南京大学、华中科技大学) 是建立世界知名的高水平大学;有的大学(如新建地方本科大学) 是完成由专科到本科的转变;有的大学(如有些独立学院) 提出自己的战略目标是“自主办学”,等等。每所学校,应凭据自己的状况,提出战略目标。

　就战略阶段而言,有的已经形成了完整的战略构思和战略筹划;有的只是开端形成了战略构思;有的还没有自己的战略构思。差别的状况,应采取差别的看待方法。

　就战略筹划的形式而言,可以是总体的战略筹划;可以是就学校生长中的某一重大问题形成战略筹划,如师资建立,结业生就业等;也可以只提出战略目标,如美国西北大学的战略目标是,每个学科进入美国国内前 10 名,达不到的,学校提供条件,学科制定筹划;也可以是针对某一问题,提出一个目标,围绕目标,提出几个项目,等等。

　总之,战略筹划要切合自己的实际,不应去追求一个模式,以能够进行战略指导,取得实际效果,推动学校康健、连续生长为原则。

　5. 学校战略要体现校长的信仰、理念,但不是校长小我私家的愿景 大学校长,由于其“位置优势”,是大学战略的策划者、战略决策者、战略执行者和战略执行的监督者,对大学的生长影响巨大。［10 ］大学的生长,与校长的信仰、教诲理念干系密切。中国的蔡元培、张伯苓、梅贻琦、陶行知、陈鹤琴,外洋的福禄培尔、第斯多惠、乌申斯基、杜威、赫钦斯、洪堡,等等,都以其信仰和

　教诲理念深深地影响了自己的学校。

　在这次国际研讨班和学术研讨会上发言的一些大学校长,他们提出的战略构思、教诲理念,都与自己的信仰、经历有密切的干系。美国西伊利诺斯大学校长 Alvin Goldfarb 博士是移民,家景比力差,在纽约上学,纽约的收费比力低,他当校长以后的一个理念是,创造条件,尽可能地低落学生的学费。因此,他在制定战略筹划中,也充实体现了这一点。近几年来,与同类学校相比,他所在学校学生的学费增长幅度是最小的。美国加州圣克拉拉密森社区学院院长 Frank Chong 博士,是美籍华人,深感亚裔人在美国职位比力低,而社区学院亚裔人比力多,因此,他选择领导一所社区学院,通过自己的努力,为他们办事,以改进他们在美国的生存状态。华中科技大学校长李培根院士谈到自己“责任以行,办事社会”的办学理念,湖南师范大学前校长张楚廷传授谈到的“以人为本”的办学理念,都与他们的经历、信仰有干系。

　学校的战略筹划,必须体现校长的信仰、理念。但是,战略筹划不能是校长小我私家的愿景,校长的信仰、理念有一个如何转化为办学理念,转化为什么办学理念的问题。这是因为: 首先,大学,特别是现代大学大多是巨型大学,有众多的利益相关者,大学校长不拥有大学,也不可能对大学的生长负全部责任。战略筹划要综合考虑国度、社会、学生、西席、校友等利益相关者的意愿。

　其次,绝大多数校长任职的大学,都不是一片空白,有其历史、传统,有特定的办学理念、学科结构、师资步队、校园文化。因此,大学校长首先要进行考察研究。如果学校还没有形成自己的办学理念、战略构思,则应和大家一道,配合去确立办学理念、战略构思。如果学校已形成办学理念、战略构思,但与现在的社会生长、学校生长不相适应,则应进行战略调解。如果学校已形成先进的办学理念、

　完整的战略构思,并且与现在的社会生长、学校生长完全相适应,则应对峙原有的战略构思,并努力付诸实施,实现既定的战略构思。

　学校生长是一个连续的历程,每一代人都应作出自己应有的孝敬。以华中科技大学为例,20 世纪 70 年代末 80 年代初,朱九思校长确立了先进的办学理念,形成了战略构思。1984 年,朱九思校长因年龄原因不再担当校长。新上任的黄树槐校长,尽管也有自己的想法,但并没有提出新的战略构思,而是从战术上提出“异军突起、声东击西”,努力去实现朱九思校长提出的战略构思,促使学校得到了长足的生长。试想,如果黄树槐校长将原有的战略构思丢掉,自己又另搞一套,学校生长肯定受损失。因此,学校有时希望校长提出新理念,形成大的战略构思;有时则希望校长“无为”,老老实实去实现前任校长提出的战略构思。要害在于,校长应以学校生长大局为重“, 忘我才华得我”,不计小我私家得失,将自己的信仰转化为切合学校生长实际的教诲理念,努力推进学校的生长。

　三、院校研究在战略治理中的作用 院校研究能否在大学战略治理中发挥作用,取决于学校校长和院校研究人员两方面的积极性。首先,大学校长应有科学决策的理念,相信和依靠院校研究人员,给他们提出问题、摆设任务,决策时充实考虑他们的咨询意见。其次,院校研究人员(包罗高教研究人员、筹划办公室人员、讲授评估中心事情人员等) 应转变看法,认识到院校研究是针对本校治理问题的咨询研究,主要是自我研究;提高素质、掌握科学的理论和要领;从现在开始,从具体治理问题开始,扎扎实实地开展研究事情。战略治理包罗战略筹划、战略实施、战略评估,院校研究在其中都可以发挥作用。这里仅从院校研究人员的角度,谈谈院校研究在战略筹划中的作用。

　1. 收集和提供信息

　科学决策的本质在于凭据事实(信息) 作出决策,信息是决策的依据,治理的底子。因此,在决策中信息是十分重要的。战略筹划的制定,院校研究人员首先要为师生员工开展讨论和学校领导进行决策提供信息。

　制定战略筹划所需的信息,可分为社会情况(学校生长的宏观配景) 和学校生长状况两个方面。从我国的情况看,社会情况可以从中华民族现代化的历史进程、世界知识经济生长的历史进程、世界高等教诲生长的历史进程、中国高等教诲普通化生长的状况以及所处地区社会、经济、教诲的生长状况等方面考察。学校生长状况可以从学校生长的历史与传统,学科生长与学科结构,西席、职员、学生的数量、素质与结构等方面考察。

　信息可以通过数据和非数据两种形式表达。首先是数据,可以通过学校及学校部分数据库、其他院校数据库、国度教诲和研究部分数据库得到所需数据,也可以通过专题视察(邮寄、电话、网络视察) 获取数据。对数据要进行根本条理的数据阐发,主要运用描述统计手段,对种种根本特征或现象进行描述、阐发。同时,信息也可以用非数据形式表达,如师生员工的种种认识、意见,学校带有倾向性的问题,其他大学战略筹划的内容和形式,等等。

　2. 进行专题研究 战略筹划中涉及许多问题,如学校定位、学校生长的优势和劣势、战略目标、战略指导思想、战略重点、战略阶段、重大战略步伐,等等。院校研究人员要就这些问题,逐一进行深入研究,提出一个或若干个方案,在此底子上,还可以提出学校战略筹划的开端设想。在研究历程中,院校研究人员要充实运用收集到的种种信息(包罗数据和师生员工的种种意见) ,运用科学的要领,力求得出比力科学的结论,供师生员工讨论和学校领导决策时考虑。

　3. 影响校长,甚至引导校长 我国大学校长一般来自讲授、科研岗亭,有富厚的讲授、科研经验,但要到达高水平校长的要求,有一个学习、生长的历程。每一位校长,都市有自己的信仰、理念,但怎样将自己的信仰、理念转化为适合指导本校生长的教诲理念,也需要有一个历程。院校研究人员一般经过专门训练,明白高等教诲理论、熟悉学校情况及有关学校治理的专门术语,并且相对而言,比力超脱,看问题比力客观,因此,可以资助校长,影响甚至引导校长。

　影响校长的方法许多,例如,经常为校长提供种种有代价的信息、资料,资助其开阔视野;请国内外一些教诲专家来校演讲,资助校长增长知识;还可以请校长一同出席高质量的学术研讨会,使他融入高等教诲研究之中,等等。有些大学的高教研究所所长和校长创建了良好的事情干系,经常和校长一道出席研讨会,配合探讨问题,受到了校长的好评。虽然,这种影响是相互的,并且往往也是无形的。

　(本文系作者在 2006 年 6 月 5 日至 8 日于西安召开的第二届院校研究国际研讨班和学术研讨会闭幕式上所作的大会总结。) （高等教诲研究 2006 年 6 月第 27 卷第 6 期）