【《管理学原理与方法》周三多(第四版)权威笔记最新整理】 管理学第三版跟第四版周三多

　 1. 以指定教材为中心，重视基础，善于总结

　2. 在理解的基础上记忆，并能联系实际

　3. 答题要有逻辑，条理要清楚

　讲义分为两部分：宋体部分是教材内容的结构和要点，应以此为复习框架；

　楷体部分是对教材内容的补充，对于完善答题内容，充实知识结构有帮助；

　讲义最后另附有重要理论的补充，这是教材上没有详述但是作为管理类

　学生必须掌握的知识。

　目录

　第一章 管理与管理学 - 1 -

　第一节 人类的管理活动 - 1 -

　第二节 管理的职能与性质 - 2 -

　第三节 管理者的角色与职能 - 2 -

　第四节 管理学的对象与方法 - 3 -

　第二章 管理思想的发展 - 4 -

　一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系 - 4 -

　二、管理学形成的阶段划分 - 4 -

　三、美国出现“管理运动”的必然性 - 5 -

　第一节 中国传统管理思想 - 5 -

　第二节 西方传统管理思想 - 5 -

　第三节 西方现代管理思想的发展 - 7 -

　第三节 中国现代管理思想的发展 - 12 -

　第三章 管理的基本原理 - 13 -

　第一节 管理原理的特征 - 13 -

　第二节 系统原理 - 13 -

　第三节 人本原理 - 13 -

　第四节  责任原理 - 14 -

　第五节 效益原理 - 14 -

　第六节 伦理原理 - 15 -

　第四章 管理的基本方法 - 16 -

　第一节 管理的方法论 - 16 -

　第二节 管理的法律方法 - 16 -

　第三节 管理的行政方法 - 16 -

　第四节 管理的经济方法 - 17 -

　第五节 管理的教育方法 - 17 -

　第六节 管理的技术方法 - 18 -

　第五章 管理伦理 - 19 -

　第一节 有关伦理的几种观点 - 19 -

　第二节 伦理管理的特征和影响伦理的因素 - 19 -

　第三节

　改善伦理行为的途经 - 20 -

　第四节 伦理行为的具体表现 - 20 -

　第六章 组织文化 - 22 -

　第一节 组织文化的概念和基本特征 - 22 -

　第二节 组织文化的基本要素 - 22 -

　第三节 组织文化的功能 - 22 -

　第四节 塑造组织文化的主要途经 - 23 -

　2：全面归纳 - 23 -

　补充：企业文化的四种类型 - 23 -

　第七章 管理信息 - 25 -

　第一节 信息概述 - 25 -

　第二节 信息系统 - 25 -

　第三节 其他信息技术 - 26 -

　第八章 管理决策 - 27 -

　第一节 决策的定义、原则与依据 - 27 -

　第二节 决策的类型和特点 - 27 -

　第三节 决策的理论 - 28 -

　第四节   决策的过程与影响因素 - 29 -

　第五节   决策的方法 - 29 -

　第九章 计划与计划工作 - 31 -

　第一节   计划的概念及其性质 - 31 -

　第二节   计划的类型 - 31 -

　第三节   计划的编制过程 - 32 -

　第十章 战略性计划 - 33 -

　第一节   远景和使命陈述 - 33 -

　第二节   战略环境分析 - 33 -

　第三节   战略选择 - 35 -

　第十一章 企业资源计划 - 37 -

　第一节 物料资源计划及制造资源计划 - 37 -

　第二节 企业资源计划概念及其管理思想 - 37 -

　第三节 企业资源计划的构成 - 38 -

　第四节 企业资源计划的实施的过程 - 38 -

　第五节 业务流程再造与企业资源计划 - 39 -

　第十二章 计划的实施 - 40 -

　第一节   目标管理 - 40 -

　第二节   滚动计划法 - 41 -

　第十三章 组织设计 - 42 -

　第一节   组织设计的概述 - 42 -

　第二节   组织设计的影响因素分析 - 42 -

　第三节 

　部门化 - 44 -

　第四节   分权和集权 - 44 -

　第十四章 人员配备 - 46 -

　第一节  人员配备的任务、程序、原则 - 46 -

　第二节 

　管理人员的选聘 - 46 -

　第三节   管理人员的考评 - 47 -

　1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度 - 47 -

　第四节   管理人员的培训 - 48 -

　第十五章 组织力量的整合 - 49 -

　第一节 

　正式组织和非正式组织 - 49 -

　第二节   直线与参谋 - 49 -

　第三节   委员会 - 49 -

　第十六章 领导和领导者 - 51 -

　第一节 

　领导的性质和作用 - 51 -

　第二节   理想的领导者与领导集体 - 51 -

　第三节   领导方式及其理论 - 52 -

　第四节   领导艺术 - 53 -

　第十七章 激励 - 55 -

　第一节 

　激励的性质 - 55 -

　第二节   激励理论 - 55 -

　第三节   激励实务 - 57 -

　第十八章 沟通 - 58 -

　第一节  组织中的沟通 - 58 -

　第二节 

　沟通的障碍及其克服 - 58 -

　第三节   冲突与谈判 - 59 -

　第十九章 控制与控制过程 - 60 -

　第一节   控制原理 - 60 -

　第二节  控制的要求 - 60 -

　第三节   控制过程 - 61 -

　第二十章 控制方法 - 62 -

　第一节  预算控制 - 62 -

　第二节   非预算控制 - 63 -

　第三节   成本控制 - 64 -

　第二十一章 管理的创新职能 - 65 -

　第一节   创新及其作用 - 65 -

　第二节  创新职能的基本内容 - 65 -

　第三节  创新的过程和组织 - 66 -

　第二十二章 企业技术创新 - 67 -

　第一节  技术创新的内涵和贡献 - 67 -

　第二节  技术创新的源泉——德鲁克理论 - 67 -

　第三节   技术创新的战略及其选择 - 68 -

　第二十三章 企业组织创新 - 69 -

　第一节   企业制度创新 - 69 -

　第二节  企业层级机构创新 - 69 -

　第三节  企业文化创新 - 69 -

　重要理论补充 - 70 -

　1.彼得原理 - 70 -

　2.帕金森定律 - 70 -

　3.学习型组织： - 71 -

　4.流程再造 - 72 -

　5.社会系统理论 - 72 -

　6.经验学派 - 73 -

　第一章 管理与管理学

　第一节 人类的管理活动

　一：人类活动的特点

　1．目的性

　人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。

　2．依存性

　人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。

　3．知识性

　人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

　二：管理的必要性

　1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

　2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。

　3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。

　4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

　5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。

　三：管理的概念

　几种代表性的观点

　l 管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出

　l 管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。

　l 管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。

　l 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

　l 管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。

　l 管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出

　l 管理就是决策。——1978赫伯特西蒙

　管理的概念

　综合前人的研究，管理的概念可以概括为

　a：管理的目的是为了实现预期的目标

　b：管理的本质就是协调

　c：协调必定产生在社会组织当中

　d：协调的中心是人

　e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术

　管理的实质是一种手段、工具，不是目的。

　 管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。

　 效率：是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事

　 效果：指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事

　 好的管理在于把对的事情做得更好。

　 低水平的管理表现在：

　1）无效率（某些政府部门的办事程序）

　 2）无效果（某些企业的库存积压产品）

　 3）牺牲效率的效果

　 管理和经营的区别

　管理

　 经营

　条件： 社会化劳动的产物

　 商品经济的产物

　 背景： 原始社会

　 奴隶社会末期

　 目的： 提高效率

　 提高效益

　 角度： 内向性（资源的组织利用） 外向性（环境）

　 适用： 一切组织

　 企业

　 第二节 管理的职能与性质

　一：管理的职能

　法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制

　 孔

　茨：计划、组织、人员配备、领导、控制

　 （一）计划

　计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。

　（二）组织

　根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能

　组织目标决定着组织的具体形式和特点

　（三）领导

　指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

　（四）控制

　控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。

　（五）创新

　创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

　二：管理的自然属性

　不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。

　三：管理的社会属性

　1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离

　2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。

　3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预

　4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护

　什么是管理的两重性？

　管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。

　管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。它反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效的组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接的同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的基本目的（但这一点已不完全正确，现阶段的生产资料占有者已很少直接参与管理，所反映的多数是管理者的基本目的）。

　掌握管理二重性的重要意义

　掌握管理的二重性，对于我们学习管理学和从事管理工作具有重要意义：

　（一）认真总结我国40多年来在管理中正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。管理体现着生产力与生产关系的辩证统一关系。我国在很长一段时期内的“左”的错误思潮，在管理上表现为重社会属性轻自然属性、重生产关系轻生产力，曾严重地阻碍了我国经济的健康发展，影响了社会主义制度优越性的发挥。我们应当引以为鉴，总结历史的经验教训，形成具有我国特色的管理学，更好地指导我国的管理实践。

　（二）注意学习、引进国外对我们有益的管理理论 >管理理论、技术和方法。要建设具有中国特色的社会主义，发展和完善社会主义市场经济，就必须充分利用国内和国外两种资源，开拓国内外市场，学会组织国内建设和发展对外关系两套本领。这是对管理者的要求。掌握管理的二重性，就能使我们正确地评价资本主义的管理理论、技术和方法，取其精华、去其糟粕，洋为中用，博采众长，使其成为我国管理理论体系的有机组成部分。

　（三）注意揭露资本主义管理的剥削本质。

　（四）要结合实际，随机制宜地学习与运用。任何管理理论、技术与方法的出现，都有其时代背景，都是与当时的生产力及社会条件相适应的。因此，我们在应用某些理论、技术与方法时，必须结合本部门、本单位的实际情况，随机制宜，这样才能取得良好的效果。

　第三节 管理者的角色与职能

　一：管理者的角色

　根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。

　人际角色

　代表人角色、 领导人角色、 联络者角色

　信息角色

　监督者、发言人、传播人

　决策角色

　企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者

　二：管理者的职能

　罗伯特 。卡次的研究，管理者必须具备三种技能

　（一）技术技能

　运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。

　（二）人际技能

　（三）概念技能

　能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系

　 第四节 管理学的对象与方法

　一：管理学的研究对象

　管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法

　二：管理学的研究方法

　三种：归纳法、试验法、演绎法

　（一）归纳法

　通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。

　个别——一般

　1．在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显

　2．运用归纳法时应注意的几点

　a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素

　b：选择好典型

　c：按抽样检验原理，保证样本容量

　d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。

　（二）试验法

　（三）演绎法

　 一般——个别

　第二章 管理思想的发展

　一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系

　人类社会产生后，人们的社会实践活动表现为集体协作劳动的形式，而有集体协作劳动的地方就有管理活动。在漫长而重复的管理活动中，管理思想逐步形成。而随着社会生产力的发展，人们把各种管理思想加以归纳和总结，就形成了管理理论。人们反过来又运用管理理论去指导管理实践，以取得预期的效果，并且在管理实践中修正和完善管理理论。

　二、管理学形成的阶段划分

　管理学形成的标志是19世纪末20世纪初泰罗的科学管理理论的产生。

　管理学形成以前又可分成两个阶段：早期管理实践与管理思想阶段（从有了人类集体劳动开始到18世纪）和管理产生的萌芽阶段（从18世纪到19世纪末）。

　管理学形成后又分为三个阶段：

　l 古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学理论出现前）

　l 新古典管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪60年代，主要指行为科学理论的形成和发展）

　l 现代管理理论阶段（20世纪60年代至今）。

　1.早期的管理实践和管理思想

　管理的活动或实践是自古以来就存在的，它是人类集体协作、共同劳动所产生的。人类进行的管理实践，大约已超过6000年的历史。埃及金字塔、巴比伦古城、我国的万里长城等，都是古代人民勤劳智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。

　古罗马帝国的兴盛，很大程度上归功于其有效的组织。戴克利先成为皇帝后，实行了一种把中央集权控制与地方的分权管理很好地结合起来的连续授权制度。罗马天主教会早在第一次工业革命以前，就采取按地理区域划分基层组织，并在此基础上又采用有高度效率的职能分工，成功地解决了大规模活动的组织问题。

　我国宋真宗时期，丁渭提出的“一举三得”方案，解决了就地取土、顺利运输和清理废墟三个问题。

　在《圣经》旧约全书的《出埃及记》中就体现了管理的公权原则、授权原则和例外管理等管理思想。

　汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键是在管理中遵循了用人之长原则。在古巴比伦王国于公元前2000年左右颁布的汗姆拉比法典中，有许多条款都涉及到了控制借贷、最低工资、会计和收据等经济管理思想。我国古代的《周礼》、《墨子》、《孙子兵法》等书籍中都体现了不少管理思想。秦始皇确立的中央集权体制，不仅当时具有强大的生命力，而且对我国延续2000的封建社会制度也有重大的影响。

　 2.威尼斯兵工厂的管理实践

　（一）组织机构和领导工作。在兵工厂的管理工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。

　（二）部件储存。这有助于实行装配线作业和精确计算存货，节省时间和劳力，加快了安装船只的速度。

　（三）装配线生产。兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，生产效率很高。

　（四）部件标准化。

　（五）会计控制。兵工厂的会计制度使它能追踪并评价所有的费用，进行管理控制。

　（六）存货控制。由专人负责检查并由专人记录。

　（七）成本控制。兵工厂还利用成本控制和计量方法来帮助作出管理决策。

　（八）人事管理。兵工厂有严密的人事管理制度，严格规定上下工和工间休息的时间，等等。

　3.尼古拉·马基雅维利的管理四原则

　（一）群众认可。所有的政府，其持续存在都依赖于群众的支持，即权力是自下而上的，而不是自上而下的。

　 （二）内聚力。要使国家能持续存在，必须要有内聚力。组织内聚力的一个关键因素是使人民确信他们可以信赖自己的君主，知道君主期望于他们的是什么——责任明确性原则。

　（三）领导方法。领导者（或管理者）的类型有两种：一种是自然或天生型，另一种是后天获得领导技术的类型。

　（四）生存意志。任何组织的主要目标之一是使自己存在下去。

　马基雅维利所提出的管理原则是为了使君主能成功地管理一个国家，但同样也适用于管理其它组织，对管理思想的发展有相当大的影响。

　3.管理理论的萌芽

　社会背景

　资本主义经历了简单协作、手工制造和机器大工业三个阶段。从18世纪到19世纪的工业革命，是资本主义的机器大工业代替手工技术为基础的工场手工业的革命，既是生产技术上的又是生产关系的重大变革，使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实。而工厂制度的发展，促使了人们对管理的关注。

　有关管理问题的主要论点

　随着工业革命以及工厂制度的发展，工厂以及公司的管理越来越突出。许多理论家特别是经济学家，在其著作中越来越多地涉及有关管理方面的问题。这一时期的著作，大体上有两类：一类偏重于理论的研究，即关于管理职能和原则的研究；另一类偏重于管理技术和方法的研究。体现在以下几个方面：

　（一）关于企业所有权和管理权的关系问题。第一个明确地把管理作为生产的第四个要素而同土地、劳动力和资本相并列的是法国资产阶级庸俗经济学的创始人——萨伊。英国古典经济学家亚当·斯密在《国富论》中认为，企业的所有权和管理权一般是分开的，特别是当赚钱的时候。

　（二）关于管理的职能。经济学家们各自都特别强调不同的管理职能。萨伊强调计划职能的重要性。鲍克认为管理人员的主要职能是组织和指挥。人事职能中的职工培训和管理人员教育，受到了当时一些经济学家的重视。组织职能受到这些经济学家广泛的注意。在控制职能方面，这些经济学家从防止盗窃方面的控制转到防止浪费方面的控制。

　（三）关于管理人员所应具备的品质。经济学家们提法各不相同。

　（四）关于专业化和劳动分工。经济学家作了较详细的阐述，将这个问题分作三个层次来处理：国家和地区之间的劳动分工，形成国家和地区的专业化；组织的劳动分工，形成公司的专业化；职业上的劳动分工，形成个人在工作上的专业化。

　（五）关于动作和工时研究。亚当·斯密在《国富论》第一章中事实上已进行了有关动作和工时的初步考察。

　（六）关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动。

　（七）关于工资和激励。这一时期的经济学家对工资和激励问题有较多的论述。德·拉维勒认为，凡是能实行的地方，计件工资最能提高生产率。而穆勒认为可采取多种工资形式。

　总的来说，这一时期有关管理问题的论述，还未能建立起管理理论。但它们已经区分了管理职能与企业的职能，意识到管理将会发展成一门具有独立完整体系的科学，预见到管理的地位将不断提高，为管理学的形成奠定了坚实的基础。

　三、美国出现“管理运动”的必然性

　“管理运动”是于19世纪末到20世纪30年代在美国发生的、人们对管理重要性的认识以及由此而产生的对经济发展的重大影响过程。它的主要组成部分是科学管理，为提高劳动生产率提供了一种思路和解决问题的框架。“管理运动”发生在美国是有其历史必然性的，可概括为：

　（一）大势所趋。工业革命以后，如何有效地利用技术进步的成果来适应逐渐扩大的工厂规模，已成为人们关注的焦点，从而促使人们对管理的重视，并在实践基础上对管理问题作了一定阐述。

　（二）铁路先行。铁路是具有现代意义的大型企业。美国由于开发西部的需要，铁路发展很快，需要解决很多新问题，采取的很多措施为大型企业的管理提供了经验，促进了管理理论的形成。

　（三）一个火花。美国机械工程师学会的会员享利·唐纳在学会上发表了有关论文，并倡议把管理从工程学中独立出来形成一门学科。

　（四）三次高潮。第一次高潮是1911年美国东方铁路公司涨价的意见听证会，律师布兰戴斯提出，公司经营不好是由于管理不善造成的，“科学管理”被首次公开宣传；第二次高潮是1920年通用汽车公司的改组，采用新的组织结构形式——事业部制，靠管理而不是靠技术使公司转危为安并发展壮大起来；第三次高潮是霍桑试验，开辟了管理研究的新思路。

　（五）四个观点。“管理运动”所提倡的观点已普遍被人们所接受，即：保存；调研；合作；渐进。

　第一节 中国传统管理思想

　一：中国传统思想形成的社会文化背景

　五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想

　二：中国传统管理思想的要点

　中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）

　 2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）

　（1）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

　（2）重人——1：重人心向背2：重人才归离

　（3）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和

　（4）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础

　（5）利器——“工欲善其事，必先利其器“

　（6）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则

　（7）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹

　（8）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国

　（9）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系

　第二节 西方传统管理思想

　一：西方早期管理思想的产生

　1：亚当·斯密《国富论》1776（英国）

　认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当·斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。

　2：查理·巴贝奇（英国）

　发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

　3：罗伯特·欧文（英国的空想主义家）

　经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人

　二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）

　（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父

　泰罗创立的科学管理理论的主要管观点

　1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

　2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法

　3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变

　泰罗提出的以下管理制度

　1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率

　2：在工资制度上实行差别计件制

　3：对工人进行科学的选择，培训和提高

　4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

　5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

　代表作——《科学管理原理》1911年

　亨利·甘特

　重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”

　代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919

　布雷斯及他的妻子

　 两人以进行“动作研究”而著称

　泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

　（二）对“泰罗制”的评价

　“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。

　1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法

　2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。

　3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

　4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨

　缺陷

　泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

　（三）法约尔的“组织管理理论”

　泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。

　“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。

　法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）

　14条原则

　（1） 分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。

　 （2） 权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。 责权对等原则

　 （3） 纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。

　 （4） 统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。

　 （5） 统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。

　 （6） 个人利益服从整体利益。 前提：二者一致！

　 （7） 人员的报酬。 要求：a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平

　 （8） 集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。

　 （9） 等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合 ----“法约尔桥”）。

　 （10） 秩序：“有其位，在其位”。

　 （11） 公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。

　 （12） 人员的稳定： 经验的积累需要时间

　 （13） 首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。

　 （14） 团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。

　 法约尔的管理过程理论的要点是：

　 （一）企业职能不同于管理职能。任何企业都有六种基本活动或职能，管理活动只是其中之一。在各类企业中，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力；而较上层人员的主要能力是管理能力，并且随着地位的上升，管理越重要。

　（二）管理教育的必要性和可能性。企业对管理知识的需要是普遍的，而单一的技术教育适应不了企业的一般需要。应尽快建立管理理论，并在学校中进行管理教育。

　法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点

　（四）马克斯·韦伯的行政组织体系

　马克斯·韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论

　韦伯理想行政组织体系的特点是：

　（一）明确的分工。每个职位的权力和责任都应有明确的规定。

　（二）自上而下的等级系统。组织内的每个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。

　（三）人员的考评和教育。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来进行。

　（四）职业管理人员。管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

　（五）遵守规则和纪律。管理者必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。

　（六）组织中人员之间的关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

　第三节 西方现代管理思想的发展

　1：世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐

　2：企业规模在激烈竞争中迅速扩大

　3：科学技术的个发展

　4：职工队伍的结构、文化程度都有了变化

　社会经济政治形势的变化为企业

　管理提出了新的要求

　a：突出了企业的经营决策问题

　b：要求运用更先进的管理手段

　c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性

　一：行为科学学派

　1、行为科学的由来

　泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。

　行为科学——一门研究人类行为规律的科学

　u “行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）

　霍桑试验及其评价

　目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

　过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。

　观点：

　l 1：企业的职工是社会人

　l 2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

　l 3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”

　l 4：企业应采用新型的领导方法

　影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

　行为科学是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期：前期的研究称为人际关系学说，从霍桑试验开始；后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，1953年正式定名为行为科学。60年代，为避免同广义的行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。组织行为学实质上是包括早期行为科学——人际关系学说在内的狭义的行为科学。目前它的研究对象和所涉及的范围主要分为三个层次：

　（一）有关个体行为的理论

　主要包括两方面：一是有关人的需要、动机和激励理论，又可分为激励内容理论、激励过程理论和激励强化理论三大类；二是有关企业中的人性理论。

　（二）有关团体行为的理论

　主要包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三个方面。（三）有关组织行为的理论。主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论。有关领导理论又包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论三大类。

　（三）“行为科学”学派的主要理论

　u 1：需求层次理论——马斯洛

　尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足

　马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

　a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

　b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现

　A：生理需要

　B：安全需要

　C：感情和归属需要

　D：尊重需要

　E：自我实现需要

　缺点：缺乏客观实际性

　各需要层次之间的关系

　马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的，在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的，社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则

　是最难以满足的。马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系：

　 1、一般来说，这五种需要象阶梯一样，从低到高。低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。已经满足的需求，不再是激励因素。

　2、 这五种需要不是每个人都能满足的，越是靠近顶部的成长型需要，满足的百分比越少。

　 3、同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。

　 4、满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

　近来的研究有些新发现：

　 n 缺乏型需要几乎人人都有，而成长型需要并不是所有人都有的。尤其是自我实现的需要，相当部分的人没有。

　 n 满足需要时不一定先从最低层次开始，有时可以从中层，或高层开始；有时个体为了满足高层次的需要而牺牲低层次的需要。

　 n 任何一种需要并不因为满足而消失，高层次需要发展时，低层次需要仍然存在，在许多情景中，各层次的需要相互依赖与重叠。

　需要层次理论的贡献

　第一，需要层次理论强调了人的价值和尊严，对于促进管理中对人的重视具有积极意义。传统管理理论的出发点往往是把人看作是“工具”，认为人与动物并没有本质的区别，否认人的感情、价值以及尊严等特性。需要层次理论突出了人的因素，促使了资本主义企业管理重点由物到人的转变。

　第二，需要层次理论概括了一般人在不同层次上的需要，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，因而获得了广泛认同。

　第三，需要层次理论肯定了高层次需要的重要性，有助于发挥精神利益的作用。需要层次理论强调了人在低层次需要的基础上高层次需要的意义，认为只有高层次需要的追求和满足才能使人产生更深刻的内在幸福感和丰富感（高峰体验）。也就是说人应该去不断追求高层次的境界，才能充分体现人的特点，高层次需要比低层次需要更能持久地激励人去努力工作。这就说明了在管理方面不仅仅要重视物质利益的作用，而且也要重视和发挥精神利益的作用。

　 需要层次理论的不足与谬误

　第一、需要层次理论存在着人本主义局限性。人的动机是行为的原因，人本主义心理学派总是将需求欲望作为人们行为动机的唯一要素。但实际上，从心理角度来说人们行为除了受人现实需求、欲望、愿望影响外，还受人们的信心、信念的影响。所谓信心是人们对行为实现可能性或必然性的预期，其与人们的“需要”、信念一起共同从行为成功的可能性或必然性认知角度促使人们行为的产生，就如许多歌迷或体育迷虽然都会有当歌星或当体育明星的愿望，但其中大部分人都还没有痴迷到真正地去追求这一目标的地步，所以说需求并不是决定人们行为动机的唯一因素，需要层次理论在这一点是犯了基础性的错误。

　第二、需求归类有重叠倾向。在马斯洛研究发表中，自己也承认：“一个人对性欲的要求不仅是性欲而已，也可能包括了尊重与安全感”。实际上，尊重的需求是贯穿整个马斯洛需求层次的心理现象，大部分人实际上不仅有以穷困潦倒为耻和夸耀财富的自尊心理，而且还会愿以朋友众多而接受人尊重的心理，更会有以获得诺贝尔奖为荣誉的心理，由此可知尊重不能做为一种单独的需求来看，其只是各项需求是否满足的表现而已；同时，安全需要和交往需求从人际方面来说也有相互重叠的方面，比如孩子们在学校中交往环境不好，有相互欺辱的现象，造成有些孩子不愿上学，这样的结果很难说是安全需要受挫导致的还是交往需要受挫导致的。

　第三、需要层次理论具有推崇自我中心的倾向。需要层次理论认为高层次的需要是建立在低层次需要基础之上，这就造成了需要层次理论对个人主义的合理化，这就等于排斥了西方的“博爱”思想，为孔老夫子由已推人的“仁”做了注脚。由此这一理论也就很难解释如“中国工农红军士兵能忍受艰难困苦而进行二万五千里长征”等现象。实际上，马斯洛没意识到其需要层次理论中大部分高层次需要应该是包含低层次需要的，比如人们的社会交往需求其根本目的还是为了更安全地保障自己的生理需求，而自我实现需要随之而来则更是各项低层次需求的到来，所以说人们的基本需求与其高级需要往往是统一的，由此人们不仅可能由低层次需求的基础上去追求高层次需要，更可能由高层次需求的基础上去追求低层次需求，而这也就是人们会去除单纯的私念而去爱人类、以至爱自然的心理基础。

　第四、需要满足的标准和程度是模糊的。马斯洛在这方面曾提到：“生理需求若是到达20时，安全需求会出现5，爱的需求有可能会出现1”，而由此是很难有个标准界定什么样的需求达到什么样的程度会出现另一种需求程度，甚至由此也就很难解释如司马迁在受刑后仍然能坚持写《史记》的动力所在，也很难解释世界上很多仁人志士为追求崇高的目标而不怕艰难困苦甚至舍身忘死的精神。实际上，人们各项需求满足的标准是受人们最根本的信念所控制的，人们的信念是人们道德观和价值观的底限，是人们世界观、人生观等基本需求欲望和其行为志向的统一，当人们各项需求相互矛盾时各项的需求程度必然要首先满足信念的要求而受到信念的调控。

　2：双因素理论——赫茨伯格

　赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意

　提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意

　调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素

　（1） 保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等

　（2） 激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

　结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论

　3：X、Y理论

　（1） X理论和Y理论——麦戈雷格

　X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

　Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。

　结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关

　（2） 超Y理论——乔伊。洛尔斯

　主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定

　不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。

　4：Z理论——威廉。大内

　主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

　管理的主要内容：

　a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

　                b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作

　                c：实行个人责任制

　                d：上下级之间关系要融洽

　                e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。

　                f：相对缓慢的评价和稳步提拔

　                g：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规

　二：“管理科学”学派

　（一） 管理科学学派的特点

　1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益

　2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法

　3：依靠计算机进行各项管理

　4：强调使用先进的科学理论和管理方法

　主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素

　（二） 数学模型与“管理科学”

　1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型

　2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型

　（三）  系统管理理论的应用

　——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系

　系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。

　企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！

　三：“决策理论”学派

　“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。

　“决策理论”学派主要观点：

　1：管理就是决策

　2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）

　程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

　非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

　四：对现代管理理论的思考

　五：新经济时代管理思想的变革

　新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化

　（一）管理思想的创新

　传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础

　新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想

　（二）管理原则的创新

　前四代管理思想的基本原则：

　1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）

　 2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）

　3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）

　 4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）

　5：每个人应该只有一个上司（法约尔）           

　6：自动化运动

　新经济时代的管理的原则基础：

　1：对等的知识联网                            

　2：集成的过程

　3：对话式工作                                 

　4：人类的时间与计时

　5：建立虚拟企业与动态团队

　（三）经营目标创新

　1：以可持续发展代替利润最大化               

　 2：以公司市场价值代替市场份额

　（四）经营战略创新

　传统的竞争战略：“零和博弈”           

　信息时代：竞争与合作并存的“双赢原则”

　（五）生产系统创新

　1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）

　EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面

　1：体现对整个供应链资源进行管理的思想        

　2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。

　3：体现事先计划和事中控制的思想

　（六）企业组织创新

　1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展  

　2：建立学习型组织

　3：规模经济的传统正在改变                    

　4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业

　六：现代管理理论丛林

　二战以来，随着现代自然科学和技术日新月异，生产和组织规模急剧扩大，生产力迅速发展，生产社会化程度不断提高，管理理论引起了人们的普遍重视。许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识，去研究现代管理问题。由于研究条件、掌握材料、观察角度以及研究方法等方面的不同，必然产生不同的看法和形成不同的思路，从而形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨将管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。1961年，他提出了六个学派，到1980年，孔茨又认为，这一“丛林”又枝叶繁生，至少可划分为十个学派。尽管各学派彼此相互独立，但他们的基本目的是相同的。

　1、管理过程学派

　该学派的基本观点是：

　（1）管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程。

　（2）管理过程的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥、控制。

　（3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异。

　（4）管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活应用。

　该学派主张按管理职能建立一个作为研究管理问题的概念框架。法约尔被认为是这个学派的创始人。二战后，该学派的观点得到了很多学者和从事实际工作的管理人员的支持和接受。但由于对管理职能的分类有所不同，出现了各种不同的流派。

　孔茨和奥唐奈合著的《管理学》是战后这一学派的代表作。

　2、社会合作学派

　该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。

　社会学是这个学派的一个重要理论基础。最早从社会学角度系统研究管理问题的代表人物之一是巴纳德，他的著作《经理的职能》对该学派有很大影响。

　怀特·贝克从社会学角度提出“组织结合力”的概念，认为企业中的组织结合力包括职能规范系统、职位系统、沟通联络系统、奖惩制度和组织规程。

　3、经验学派

　该学派主张通过分析经验（通常是一些案例）来研究管理学问题。该学派认为，通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的结论或原理，以有助于学生和从事实际工作的管理者理解管理原理，并使之学会有效地从事管理工作。

　很多学者认为，该学派的主张实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培养学生分析问题和解决问题的一种有效途径。

　4、人际关系行为学派

　该学派主张以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。该学派把社会科学方面已有的和新近提出的有关理论、方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。该学派注重个人、注重人的动因，把人的动因看成为一种社会心理现象。其中有些人强调处理人的关系的重要性，有些人认为管理就是领导，还有不少人则着重研究人的行为与动机之间的关系，以及有关激励和领导的问题等。

　5、群体行为学派

　该学派同人际关系行为学派密切相关，但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学和社会心理学为基础，而不是以个人心理学为基础。该学派着重研究各种群体的行为方式，从小群体的文化和行为方式到大群体的行为特点，均在研究之列。有人把该学派的研究内容称为“组织行为”研究。

　该学派的最早代表人物和研究活动是梅奥和霍桑试验。50年代，阿吉里斯提出了“不成熟——成熟交替循环的模式”。

　6、社会技术系统学派

　这是较新出现的学派，其创始人是英国的特里斯特。该学派认为，要解决管理问题，只分析社会合作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对于社会系统的影响，以及对个人心理的影响。该学派认为，组织的绩效以至管理的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理者的主要任务之一就是确保社会合作系统与技术系统的相互协调。

　该学派特别注重于工业工程、人——机工程等方面问题的研究。

　7、决策理论学派

　该学派的基本观点是，由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。支持这个学派的学者多数是经济学家和数学家。该学派的代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的西蒙，其代表作是《管理决策新科学》。

　当代决策理论学派的视野已大大超出关于评价比较方案过程的范围。他们把评价方案仅仅当成考察整个企业活动领域的出发点，决策理论不再是单纯地局限于某个具体决策上，而是把企业当作一个“小社会”来予以系统地、广泛地考察，因而又涉及社会学、心理学、社会心理学等多种学科。

　8、沟通（信息）中心学派

　该学派同决策理论学派关系密切，主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。该学派认为，管理人员的作用是接收信息、贮存信息和传布信息，每一位管理人员的岗位犹如一台电话交换台。

　该学派强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。该学派的代表人物有李维特、纽曼、香农和韦弗。

　9、数学（“管理科学”）学派

　二战期间，运筹学的方法在组织和管理大规模的军事活动，特别是军事后勤活动中，取得了巨大成功。运筹学家们认为，管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。他们自称为“管理科学家”。这样，就出现了管理科学学派。该学派认为，如果管理工作、制定决策是一个合乎逻辑的过程，那么就可以利用数学符号或关系式来描述；在研究和解决管理问题（其中包括决策）时，要着重强调合理性、定量分析和准确衡量。

　10、权变理论学派

　该学派是在经验主义学说基础上进一步发展起来的，但不局限于研究个别案例，提出个别解决方法，而是试图提出适应特定情况的管理组织方案和管理系统方案。该学派认为，在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

　美国的卢桑斯认为，当过程、计量、行为和系统等四个学说结合在一起时，就产生了不同部分总和的某种东西，这就是管理的“权变学说”，这里包含着“权变关系”和“权变理论”。权变关系是指两个或两个以上的变量之间的一种函数关系。权变理论是考虑到有关环境的变量同相应的管理概念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。

　第三节 中国现代管理思想的发展

　一：中国现代管理思想形成的历史背景

　（一） 中国官僚资本企业和民族资本企业的管理

　（二） 我国革命根据地公营企业的管理

　（三） 全面学习西方的管理模式

　（四） 探索中国现在管理模式

　二：社会主义经济管理体制改革

　（一） 由国内管理向国际化管理转化

　（二） 由科学管理向信息化管理转化

　（三） 由首长管理向人性化管理转化

　（四） 由政府管理向民营化管理转化

　（五） 由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化

　第三章 管理的基本原理

　第一节 管理原理的特征

　一：管理原理的主要特征

　——指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括

　1：客观性    2：概括性     3：稳定性    4：系统性

　二：研究管理原理的意义

　l 1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性   

　 l 2：有助于掌握管理的基本规律

　l 3：有助于迅速找到解决管理问题的途经

　第二节 系统原理

　一：系统的概念

　   是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体

　二：系统的特征

　l 1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。

　l 2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位

　l 3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性

　三：系统原理要点

　l 1：整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳

　l 2：动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。

　l 3：开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息

　l 4：环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的

　l 5：综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性

　          2个含义 a：系统目标的多样性和综合性

　 b：组织的产品是综合而制造的

　系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。从管理的角度看，系统有两个含义：一是指一个实体；二是指一种方法或手段。二者既有区别又有联系。

　系统的方法是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。

　2.系统的观点

　系统作为一种方法，在研究、分析和解决问题时必须具备以下的观点：

　（1）整体观点。整体的功效应大于各个个体的功效之和。

　（2）开放性与封闭性。若系统与外部环境交换信息与能量，就可把它看成是开放的；反之，就可把它看成是一个封闭的系统。

　 （3）封闭则消亡的观点。凡封闭的系统，都具有消亡的倾向。

　（4）模糊分界的观点。将系统与其所处的环境分开的“分界线”往往是模糊的。

　（5）保持“体内动态平衡”的观点。开放的系统要生存下去，至少必须从环境中摄取足够的投入物来补偿它的产出物和其自身在运动中所消耗的能量。

　（6）信息反馈观点。系统要达到体内动态平衡，就必须有信息反馈。

　（7）分级观点。每个系统都有子系统，同时它又是一个更大系统的组成部分，它们之间是等级形态。

　（8）不断分化和完善的观点。

　（9）等效观点。在一个社会系统内，可以用不同的输入或不同的过程去实现同一个目标，不存在唯一的最好的方式。统的特性。把管理过程或活动看作实体的系统，具有如下的特性：

　第三节 人本原理

　——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点

　主要观点：

　一：职工是企业的主体

　（一） 要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段

　早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之

　后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法

　（二） 行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等

　二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。

　（三） 主体研究阶段

　70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。

　二：有效管理的关键是职工参与

　两种不同的途经

　1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。

　2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。

　两种途经的根本不同之处：a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体

　  b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体

　三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

　四：管理是为人服务的

　1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。

　2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本

　3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者

　总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点

　第四节  责任原理

　一：明确每个人的职责

　挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责

　1：职责的界限要清楚   

　 2：职责中要包括横向联系的内容   

　 3：职责要落实到人

　二：职位设计和权限委任要合理

　一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素

　1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。

　2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。

　3：能力：能力是完全负责的关键因素。

　职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形

　三：奖惩要分明，公正而及时

　第五节 效益原理

　效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展

　一：效益的概念

　效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念

　效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的

　效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系

　效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察

　二：效益的评价

　不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。

　三：效益的追求

　1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

　2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。

　3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。  

　4：管理应追求长期稳定的高效益。

　5：建立管理活动的效益观。

　第六节 伦理原理

　伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。

　一：伦理的重要性

　举例说明1：强生公司1982年案例     2：美国埃可森公司1989年案例

　二：伦理的特性

　1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性

　2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定

　3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束         4：扬善性

　三：伦理与法律的关系

　伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量

　四：伦理与效益的关系

　企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。

　1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本

　2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持

　3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性

　第四章 管理的基本方法

　第一节 管理的方法论

　一：管理方法的重要性

　——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式

　二：管理哲学

　——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学

　管理哲学主要由以下几个方面构成

　1：管理的辨证法。   

　2：管理的方法论

　3：管哩文化      

　4：管理的科学价值观

　三：关于管理方法的分类

　管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。

　第二节 管理的法律方法

　一：法律方法的内容与实质

　内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法

　实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理

　二：法律的特点与作用

　严肃性、规范性、强制性

　三：法律方法的正确运用

　第三节 管理的行政方法

　一：行政方法的内容和实质

　内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法

　实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理

　特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权

　二：行政方法的特点和作用

　行政方法的特点

　n 1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。

　n 2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的

　n 3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理

　n 4：具体性   

　 n 5：无偿性

　行政方法的作用

　n 1：有利于组织内部统一目标，同意意志。   

　 n 2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段

　n 3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能。  

　n 4：行政方法便于处理特殊问题

　三：行政方法的正确运用

　1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服务

　2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约

　3：信息在运用行政过程中是至关重要的

　4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。

　这种特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性

　！

　第四节 管理的经济方法

　一：经济方法的内容与实质

　经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。

　（一）价格

　价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。

　（二）税收

　税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。

　（三）信贷

　信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。

　（四）利润

　在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。

　（五）工资

　此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。

　（六）奖金与罚款

　奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。

　管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。

　二：经济方法的特点

　利益性、关联性、灵活性、平等性

　三：经济方法的正确应用

　1：注重经济方法和教育方法的有机结合   

　 2：注重经济方法的综合运用和不断完善

　第五节 管理的教育方法

　一：教育方法的实质和任务

　实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。

　管理工作的任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。

　二：教育的主要内容

　教育的目的：提高人的各方面的素质

　主要内容：

　l 1：人生观及道德教育       

　l 2：爱国主义和集体主义教育

　l 3：民主、法治、纪律教育   

　 l 4：科学文化教育

　l 5：组织文化建设

　（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则）

　三：教育的方式

　应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。

　第六节 管理的技术方法

　一：技术方法的内容与实质  

　技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。

　实质：把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理

　1：根据不同的管理问题，运用不同的技术

　2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。

　二：技术方法的特点与作用

　（一）  特点

　l 1：客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）

　l 2：规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）

　l 3：精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）

　l 4：动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）

　（二）  作用

　l 1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量

　l 2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量

　l 3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环

　三：技术方法的正确运用

　l 1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题

　l 2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法

　l 3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

　第五章 管理伦理

　第一节 有关伦理的几种观点

　一：功利主义伦理观

　功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。

　例：他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益

　1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 

　 2：会造成资源配置的扭曲

　二：权利至上的伦理观

　认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。  

　例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护

　1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私

　2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。

　三：公平原则的伦理观

　认为：管理者应该公平的实施规则

　四：综合社会契约的伦理观

　主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。

　这种伦理观综合了两种“契约”

　1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序

　2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。

　研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。

　第二节 伦理管理的特征和影响伦理的因素

　一：伦理管理的特征（略）

　二：影响管理伦理的因素

　（一）道德发展阶段

　国外的研究表明：道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段

　如课本图p184页

　有关道德发展阶段的研究表明：

　1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越

　2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上

　3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上

　（二）个人特征

　人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”

　自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大

　控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。

　从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。

　（三）结构变量

　在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准

　（四）组织文化

　最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。

　与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大

　（五）问题强度

　取决于以下6个因素

　1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大

　2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的      

　3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？

　4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？  

　5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？

　6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？

　第三节

　改善伦理行为的途经

　1．挑选高道德素质的员工

　2．建立伦理守则和决策规则

　3．在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）

　4．设定工作目标

　 5．对员工进行伦理教育

　6．对绩效进行全面评价

　 7．进行独立的社会审计

　8．提供正式的保护机制

　第四节 伦理行为的具体表现

　一：企业环境的伦理行为

　1：保护环境 

　2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 

　 3：污染治理              

　二：企业对员工的伦理行为

　1：不歧视员工                  

　 2：定期或不定期的培训员工

　3：营造一个良好的工作环境      

　 4：善待员工的其他举措

　 三：企业对顾客的伦理行为

　1：提供安全的产品               

　2：提供正确的产品信息

　3：提供售后服务                 

　4：提供必要的指导

　5：赋予顾客自主选择的权利

　四：企业对竞争对手的伦理行为

　不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手

　五：企业对投资者的伦理行为

　为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者

　六：企业对所在社区的伦理行为

　企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。

　第六章 组织文化

　第一节 组织文化的概念和基本特征

　一：组织文化的概念

　组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

　组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则

　二：组织文化的基本特征

　组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。

　1：组织文化的核心是组织价值观            

　2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化

　3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主   

　 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力

　第二节 组织文化的基本要素

　迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络

　美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：

　   经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值

　现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化

　                 表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化

　                 构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。

　从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有

　一：组织精神

　  经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例：日本松下电器公司的“七精神”

　   美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”

　二：组织的价值观

　组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。

　组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。

　例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”

　三：组织形象

　组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度

　其中对组织形象影响较大的因素有5个：

　1：服务、产品形象   

　2：环境形象   

　3：成员形象   

　 4：组织领导者形象   

　5：社会形象

　第三节 组织文化的功能

　一：自我凝聚功能

　二：自我改造功能

　三：自我调控功能

　四：自我完善功能

　五：自我延续功能

　第四节 塑造组织文化的主要途经

　一：选择价值标准

　组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题

　两个前提：1：要立足于本组织的具体特点

　2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。

　选择正确的组织价值标准要抓住4点：

　1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

　2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向

　3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐

　4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神

　二：强化员工认同

　1：充分利用一切宣传工具和手段      

　2：树立榜样人物      

　3：培训教育

　三：提炼定格

　1：精心分析

　详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。

　2：全面归纳

　删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。

　3：精炼定格

　四：巩固落实

　1：建立必要的制度     

　2：领导率先垂范

　五：丰富发展

　补充：企业文化的四种类型

　【按照企业的任务和经营方式的不同】

　迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。

　 1、硬汉型文化。

　这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点

　 2、努力工作尽情享受型文化。

　这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

　 3、赌注型文化。

　它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

　 4、过程型文化。

　这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点

　 【按照企业的状态和作风的不同分为】

　 1、有活力的企业文化。

　特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

　 2、停滞型企业文化。

　特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

　 3、官僚型企业文化。

　特点是：例行公事，官样文章。

　 【按照企业的性质和规模的不同分为】

　 1、温室型。

　这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

　2、拾穗者型。

　中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

　 3、菜园型。

　力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

　 4、大型种植物型。

　大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。

　【按照企业对各种因素重视的程度不同分为】

　 1、科层型。

　垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。

　 2、职业经理型。

　工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。

　3、技术型。

　技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。

　艾德佳·沙因（Schein，1990）认为，组织文化可以分为四个层次：人工制品、名义价值标准、实际价值标准和基本潜在假设。

　人工制品是组织文化中最显而易见的部分，是象征组织文化的最为具体有形的方面。

　名义价值标准是由组织领导宣布的组织企图达到的公共的价值标准和原则。

　实际价值标准就是组织员工所表现出来的独立的、可以观察到的行为所体现的价值标准和原则。基本潜在假设是指那些由感受、观念、思想和行为所构成的无意识信仰和价值标准。

　日美两国企业文化比较

　美国是崇尚理性主义和推崇个人主义，追求人权的国家，管理也以专业化和制度化著称（科学管理），强调竞争，能力至上，其管理文化推动了企业的发展。

　日本在自己的民族文化基础上，对西方的管理经验进行学习，吸收，并实现创新（坚持了三大组织文化精髓：终身雇佣制，年共序列制，企业内工会），更多的保持了东方人本色彩，也造就了一大批有国际竞争力的企业。

　第七章 管理信息

　第一节 信息概述

　一、信息的定义

　信息：数据经过加工处理后的结果

　信息和数据既有区别也有联系

　数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果

　数据——加工处理——信息

　二、对信息的评估

　有两类信息不值得管理者去获得

　1．信息的收益较高，而其获得成本也更高

　2．信息的获取成本较低，但其收益更低

　信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析

　在考察数据和信息的成本时需从两方面着手

　1．有形成本：可被精确量化的成本

　2．无形成本：很难或不能被量化的成本

　考察数据和信息的收益时也要从两方面着手

　1．有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。

　2．无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。

　三、有用信息的特征

　（一）高质量

　1．高质量的信息必须是精确的

　 2．排列有序，而不是杂乱无章的

　3．信息传递的媒介对质量有重要影响

　（二）及时

　1．及时提供

　 2．反映当前情况

　（三）安全

　1．范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状

　2．尽可能简洁，但应该尽可能详细

　第二节 信息系统

　一、概述

　信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。

　二、信息系统的要素

　五个：输入、处理、输出、反馈、控制

　输入：系统所要处理的原始数据

　处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程

　输出：系统处理后的结果

　反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整

　控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常

　三、信息系统的开发步骤

　（一）系统调查

　组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。

　（二）系统分析

　目的是确定信息系统的功能要求

　1．考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求

　2．系统设计人员确定一系列功能要求

　（三）系统设计

　1．设计用户界面或人员和信息的交互点

　2．产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。

　3．设计软件系统——各种计算机程序

　（四）系统实施

　（五）系统维护

　四、以计算机为基础的信息系统在组织中的应用

　1．电子数据处理和业务控制

　 2．管理信息系统和功能控制

　3．决策支持系统和战略计划

　第三节 其他信息技术

　一、概述

　有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将 信息技术引入组织中

　二、电信和网络

　三、人工智能

　1．专家系统：以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策

　2．机器人：包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。

　四、办公自动化

　通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递

　第八章 管理决策

　决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策

　第一节 决策的定义、原则与依据

　一：决策的定义

　——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

　1：决策的主体是管理者     

　2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成

　3：决策的目的是解决问题或利用机会

　二：决策的原则

　1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须

　a：容易获得与决策有关的全部信息

　b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案

　c：准确预期到每个方案在未来的执行结果

　2：现实中上述条件往往得不到满足

　三：决策的依据

　——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）

　第二节 决策的类型和特点

　一：决策的类型

　（一）长期决策和短期决策

　l 1：长期决策

　u 指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择

　l 2：短期决策

　u 为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。

　（二）战略决策、战术决策与业务决策

　l 1：战略决策

　u 涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定

　l 2：战术决策

　u 又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。

　l 3：业务决策

　u 日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

　（三）集体决策与个人决策

　（四）初始决策和追踪决策

　初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策

　（五）程序化决策与非程序化决策

　l 1：程序化决策

　u 涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

　l 2：非程序化决策

　u 涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

　（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策

　l 1：确定型决策

　u 是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

　l 2：风险型决策

　u ——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。

　l 3：不确定型决策

　u 指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。

　二：决策的特点

　l 1：目的性

　u 任何决策都含有目标的确定            

　l 2：可行性

　u 每个决策的方案都有一定的可行性

　l 3：选择性

　u 决策的关键是选择，没有选择就没有决策

　 l 4：满意性

　u 决策的原则是“满意”而不是“最优”

　l 5：过程性

　u 组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合

　u 在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程

　l 6：动态性

　u 决策的动态性与过程有关

　第三节 决策的理论

　一：古典决策理论

　——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前

　观点

　认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

　主要内容

　l 1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

　l 2：决策者充分了解有关备选方案的情况

　l 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

　l 4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益

　古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”

　古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动

　二：行为决策理论

　赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

　发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等

　主要内容：

　l 1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

　 l 2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

　 l 3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的

　l 4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案

　西蒙决策理论的重要贡献：

　l 1决策的制定包括四个主要阶段：

　l ①找出制定决策的根据，即收集情报；

　l ②找到可能的行动方案；

　l ③在诸行动方案中进行抉择，即根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个方案；

　l ④对已选择的方案及其实施进行评价。

　 l 2决策分为程序化决策和非程序化决策

　l 所谓程序化决策，就是那些带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。比如，为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购，有病职工的工资安排等等。

　l 所谓非程序化决策，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策，新产品的研制与发展决策等等。

　l 但是这两类决策很难绝对分清楚，它们之间没有明显的分界线，只是像光谱一样的连续统一体。

　 l 3不同类型的决策需要不同的决策技术

　l 决策技术又分为传统技术和现代技术。传统技术是一种古典技术，是从有记载的历史到目前这一代一直为某些经理和组织所使用的工具箱。现代技术则是第二次世界大战后发展起来的一系列新技术。

　三：当代决策理论

　核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程

　第四节   决策的过程与影响因素

　一：决策的过程

　l 1：识别问题               

　 l 2：确定决策的标准

　l 3：给标准分配权重         

　 l 4：拟定方案

　l 5：分析方案               

　 l 6：选择方案

　l 7：实施方案               

　l 8：评价决策效果

　二：决策的影响因素

　（一）环境

　1：环境的特点影响着组织的活动选择

　2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

　（二）过去的决策

　一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变

　（三）决策者对风险的态度

　决策者对风险的态度影响其对方案的选择

　（四）伦理

　决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

　（五）组织文化

　组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施

　（六）时间

　美国学者威廉把决策分为

　1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

　2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策

　第五节   决策的方法

　一：集体决策方法

　（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法

　方法

　将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言

　——创始人：英国心理学家“奥斯本”

　4项原则：

　1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

　2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么

　3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好

　4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力

　时间1——2小时；参加者5——6人为宜。

　（二）名义小组技术

　方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

　（三）德尔菲技术

　——兰德公司提出德

　当企业面临一个重大问题时：

　步骤：

　1：设法取得有关专家德合作

　2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计

　3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。

　4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

　运用该技术的关键：

　1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质

　2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好

　3：拟定好意见征询表

　二：有关活动方向的决策方法

　（一） 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出

　⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

　⑵． 现金：低增长，高市场份额

　吉星：高增长，高市场份额

　问号：高增长，低市场份额

　瘦狗：低增长，低市场份额

　⑶．BCG假定：累积学习曲线　　

　如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

　（二）政策指导矩阵书p257页

　三：有关活动方案的决策方法

　（一）

　确定型决策方法

　在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

　1：线性规划   2：量本利分析   

　 （二）  风险型决策方法——决策树法

　（三）  不确定型决策方法

　1：小中取大法   2：大中取小法    3：最小最大后悔值法

　第九章 计划与计划工作

　第一节   计划的概念及其性质

　一：计划的概念

　很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括

　5W1H    what  做什么？目标与内               why   为什么做？原因

　who  谁去做   人员                   where 何地做  地点

　when 何时做  时间                      how  怎样做   方式、手段

　二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）

　决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择

　计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排

　1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

　2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织

　三：计划的性质

　u 计划工作是为实现组织目标服务

　u “计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化

　u 计划工作是管理活动地基础

　u 计划工作具有普遍性和秩序性

　u 计划工作要追求效率

　第二节   计划的类型

　一：长期计划和短期计划

　长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

　短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

　二：业务计划、财务计划、人事计划

　从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。

　三：战略性计划、战术性计划

　战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

　战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标

　四：具体性计划、指导性计划

　具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

　指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权

　五：程序性计划、非程序性计划

　西蒙把组织活动划分为

　1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划

　2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

　上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式

　哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系

　抽象——具体

　（一） 目的或使命

　指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志

　如：大学的使命是教书育人和科学研究

　（二）  目标

　进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标

　如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文

　（三）  战略

　通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景

　（四）  政策

　政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

　（五）  程序

　是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

　（六）  规则

　1：规则是知道行动但不说明时间顺序

　2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则

　（七）  方案（规划）

　一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。

　方案可大可小。

　（八）  预算

　预算是一份用数字表示预期结果的报表

　第三节   计划的编制过程

　u 一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务

　u 二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

　u 三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律

　u 四：预测并有效地确定计划重要地前提条件

　u 五：拟定和选择可行性行动地计划

　u 六：制定主要计划

　u 七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划

　u 八：制定预算，用预算使计划数字化

　第十章 战略性计划

　战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

　战略性计划的主要内容：

　u 1：远景陈述和使命陈述  

　u 2：战略定位

　u 3：战略选择            

　u 4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施

　第一节   远景和使命陈述

　两个主要内容：1：核心意识形态      2：远大的愿景

　一：核心价值观

　核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化

　二：核心目标

　企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。

　三：BHAG目标

　四：生动逼真的描述

　第二节   战略环境分析

　战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客

　一：外部一般环境

　1：政治环境

　u 一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策

　2：社会环境

　u 居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯

　3：经济环境

　u 宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等

　u 微观环境，企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。

　4：技术环境：

　u a：国家对科技开发的投资和支持重点

　u b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额

　u c：技术转移和技术商品化速度

　u d：专利及保护情况

　5：自然环境

　u 企业所处的地理位置和气候状况等。

　二：行业环境

　1：行业竞争结构  2：行业内战略群分析

　（一）行业竞争结构分析

　u 1：行业内现有对手研究

　n a：竞争对手基本情况研究         

　n b：主要竞争对手研究

　n c：主要竞争对手的发展动向研究   

　 u 2：入侵者研究

　n 影响行业进入的障碍因素主要有

　n 规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资

　u 3：替代品生产商研究

　n a：判断哪些产品是替代品   

　 n b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁

　u 4：买方讨价还价的能力研究

　u 5：供应商的讨价还价能力研究

　钻石模型（波特）

　“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：

　 生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

　 需求条件――主要是本国市场的需求。

　 相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

　 企业的战略、结构、竞争对手的表现。

　 波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系

　在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

　（二）行业内战略群分析

　u 1：行业战略群（战略集团）属于次行业

　n 战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合

　n 行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动

　n “移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度

　n 四个因素：

　l a：战略群间的市场相互依赖程度      

　 l b：战略群所建立的产品差异性

　l c：行业内战略群的数目及其相对规模   

　l d：各战略群间的差异程度或离散程度

　u 2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况

　n a：行业特征   

　n b：企业所处的战略群分布图

　n c：企业在战略群中的地位

　u 3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图

　三：竞争对手

　1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手

　u a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。

　u B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业

　u C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业

　u D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方

　2：竞争对手分析的目的

　u ——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。

　u A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述

　u B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识

　u C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略

　u D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在

　四：企业自身

　关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法

　企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动 （图课本p313页）

　基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务

　辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

　五：顾客（目标市场）

　（一） 总体市场分析

　市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度  两个指标描述

　市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质

　市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。

　市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。

　（二） 市场细分

　市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

　u 1：市场细分可以分为以下三个阶段

　n a：调查阶段   

　n b：分析阶段   

　 n c：细分结果描述阶段

　u 2：典型的消费品市场细分变量有四类

　n a：地理因素   

　n b：人口统计因素 

　 n c：心理特征因素   

　n d：行为因素

　 u 3：典型的工业品市场细分变量有四类

　n a：地理因素   

　n b：生产运作变量   

　n c：采购方式因素   

　n d：状态因素

　（三） 目标市场确定

　企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场

　u 1：评价细分市场的主要目标

　n a：细分市场规模及其成长状况   

　n b：细分市场结构的吸引力   

　 n c：企业的目标和资源状况

　u 2：细分市场特征

　n 可测量性、丰富性、可接近性、可实现性

　（四）  产品定位

　u 产品定位

　n 是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等

　u 相应的战略选择方式

　n 抢先定位策略

　n 领导定位策略

　n 依附定位策略

　n 空隙定位策略

　n 重新定位策略

　第三节   战略选择

　战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客

　一：基本战略姿态

　基本战略姿态选择的基本原则：总成本领先战略

　特色优势战略

　目标集聚战略

　二：核心能力在企业内外成长和扩张的战略

　一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验

　1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值

　2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。

　3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品

　核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325

　第十一章 企业资源计划

　第一节 物料资源计划及制造资源计划

　企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

　一：1960年代开环的物料需求计划（MRP）

　MRP的基本任务：

　1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间

　2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间

　MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划

　二：1970年代闭环的物料需求计划MRP

　闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。

　三：1980年代制造资源计划（MPR11）

　1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337

　MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。

　1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。

　2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。

　MRP11在企业实践中取得了显著的效果

　第二节 企业资源计划概念及其管理思想

　一：1990年代企业资源计划（ERP）

　我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP

　1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

　2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。

　3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统

　（一）ERP与企业资源

　在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。

　（二）ERP与MRP、MRP11

　u 1：在资源管理范围的差别

　u MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围

　u 2：在生产方式管理方面的差别

　u ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求

　u 3：在管理功能方面地差别

　u ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。

　u 4：在事务处理控制方面的差别

　u MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务

　u 5：在跨国经营事务处理方面的差别

　u ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。

　（三）ERP与供应链管理与控制

　二：ERP的管理思想

　1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想         

　2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。

　3：体现事先计划与事中控制的思想

　第三节 企业资源计划的构成

　一：财务管理模块

　（一） 会计核算

　1：总帐模块  2：应收帐款模块   3：应付帐款模块   4：现金管理模块    5：固定资产核算模块

　6：多币制模块   7：工资核算模块

　（二） 财务管理

　——侧重于财务计划、控制分析和预测

　二：生产控制管理模块

　这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。

　1;主生产计划       2： 物料需求计划

　3：能力需求计划     4：车间控制

　5：制造标准

　三：物流管理

　（一）分销管理——应体现三大功能

　n 1：对于客户信息地管理和服务   

　 n 2：对于销售订单地管理

　n 3：对于销售地统计与分析

　（二）库存控制——主要内容

　n 1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。

　n 2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。

　n 3：收发料的日常业务处理工作

　（五）采购管理

　第四节 企业资源计划的实施的过程

　一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）

　（一）  领导层培训及ERP原理的培训

　（二）  企业诊断

　（三）  需求分析，确定目标

　（四）  软件选型

　二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）

　（一） 项目组织

　n 1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组

　n 2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。

　n 3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键

　n 4：咨询顾问组和IT职能组

　（二）  数据准备

　（三）  软件安装调试

　（四）  软件原型测试

　三：模拟运行及用户化

　主要任务：1：模拟运行及用户化    2：制定工作准则与工作规程   3：验收               

　 四：切换运行

　五：新系统运行

　第五节 业务流程再造与企业资源计划

　一：业务流程再造的概念

　——BPR又称业务流程重组。七个原则

　1：围绕结果而不是任务进行组织   

　 2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行

　3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。

　4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理

　5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成

　6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中

　7：在信息源及时掌握信息

　二：ERP实施中进行业务流程再造的必要性

　1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造

　2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造

　3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造

　三：业务流程再造的过程

　（一） 观念再造

　1：组建BPR下组   

　2：制定计划和开展必要的培训和宣传

　3：找出核心流程   

　 4：设立合理目标

　5：建立项目实施团队   

　（二） 流程再造

　1：培训团队  

　2：找出流程的结果和联系   

　 3：分析并量化度量现有流程

　4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践

　5：业务流程的再设计

　（三） 组织再造

　1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机

　2：审评技术结构与技术能力   

　 3：设计新的组织形式

　4：建立新的技术基础结构和技术应用

　（四） 试点和切换

　1：选定试点流程和组建试点流程团队   

　 2：约定参见试点流程的顾客和供应商

　3：启动试点，对试点监督并提供支持   

　 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈

　（五） 现远景目标

　第十二章 计划的实施

　第一节   目标管理

　一：目标管理的基本思想

　n 1：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

　n 2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

　n 3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

　n 4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

　n 5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

　二：目标的性质

　目标所具有的特征

　1：目标的层次性：

　组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。

　顶层：包含组织的远景和使命的陈述

　第二层次：组织的任务体系

　基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等

　2：目标网络

　从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

　内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

　          b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

　          C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

　          D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调

　3：目标的多样性

　4：目标的可考核性

　目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”

　5：目标的可接受性

　对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

　6：目标的挑战性

　具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。

　7：目标的伴随信息反馈性

　信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。

　三：目标管理的过程

　1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）

　2：明确组织的作用   

　 3：执行目标

　4：成果评价         

　 5：实行奖惩

　6：制订新目标并开始新的目标管理循环

　关于目标管理：MBO （Management by Objective）

　定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

　“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理的特点

　l、重视人的因素。

　 2、建立目标锁链与目标体系。

　 3、重视成果

　 目标管理的基本程序

　目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

　 四：目标管理的优缺点

　1．目标管理的优点

　 ①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

　 ②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

　 ③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。　

　④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

　 2．目标管理的缺点

　 ①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

　 ②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

　 ③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

　 ④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

　 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

　第二节   滚动计划法

　一：滚动计划法的基本思想

　这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

　滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果

　二：滚动计划法的评价

　滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显

　1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际

　2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接

　3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。

　第三节   网络计划技术

　一：网络计划技术的基本步骤

　原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。

　网络计划技术的基本步骤：书本p378页

　二:网络图

　在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线

　图：书本p379页

　三：网络计划技术的评价

　1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线

　2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化      

　3：可事先评价达到目标的可能性      

　 4：便于组织与控制                         

　 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务

　第十三章 组织设计

　第一节   组织设计的概述

　一：问题的提出

　组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

　（一） 个人活动与集体活动

　组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

　（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

　“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：

　扁平结构形态、锥形结构形态

　l 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

　优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。

　缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解

　b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

　l 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

　优点与局限性正好与“扁平结构”相反

　（三）影响管理幅度的因素

　u 1：管理者和被管理者的工作能力

　u 2：工作内容和性质

　n a：主管所处的管理层次    

　n  b：下属工作的相似性

　n c：计划的完善程度         

　n d：非管理事物的多少

　u 3：工作条件

　n a：助手的配备情况               

　n b：信息手段的配备情况

　n c：工作地点的相近性

　u 4：工作环境

　（四）组织设计的任务

　组织设计要完成以下三个步骤的工作

　u 1：职务设计与分析     

　u 2：部门划分   

　 u 3：结构的形成

　二：组织设计的原则

　（一） 因事设职和因人设职相结合的原则。

　n 1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”

　n 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。

　n 3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

　（二） 权责对等的原则（职权和职责对等）

　（三） 命令统一的原则

　“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏

　第二节   组织设计的影响因素分析

　一：经营环境对企业组织设计的影响

　环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

　环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面

　1：对职务和部门设计的影响

　2：对各部门关系的影响

　3：对组织结构总体特征的影响

　二：经营战略对企业组织设计的影响

　1：“保守型战略”

　“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下

　u a：实行以严格分工为特征的组织结构     

　u b：高度的集权控制

　u c：规范化的规章和程序                 

　u d：以成本和效率为中心的严格的计划体制

　u e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位

　u f：信息沟通以纵向为主

　2：“选择风险型战略”

　“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点

　u a：规范化较低的组织结构         

　 u b：分权的控制

　u c：计划较广泛而灵活              

　u d：信息的沟通以横向为主

　u e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

　3：“分析型战略”

　“分析型战略”介于前两者之间

　它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

　三：技术及其变化对企业组织设计的影响

　（一） 生产技术对企业组织的影响

　u 1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

　u 2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

　（二） 信息技术对企业组织的影响

　u 1：使组织结构呈现扁平化趋势        

　u 2：对集权化和分权化可能带来双重影响

　u 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调

　u 4：要求给下属以较大的工作自主权   

　 u 5：提高专业人员比率

　四：企业发展阶段对企业组织设计的影响

　1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度

　2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

　3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

　4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令

　5：再集权阶段

　五：规模对企业组织设计的影响

　考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

　1：规范化  2：分权化   3：复杂性    4：专职管理人员的数量

　组织理论的发展

　1. 古典组织理论：

　以韦伯的官僚组织为代表。

　强调结构化、规则化、稳定性。 —— 官僚型结构

　2．行为组织理论：

　以利克特（R•Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。

　松散、分权、民主 —— 参与型结构

　3．权变组织理论

　适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：

　a. 战略：A•Chandler：“结构跟战略走”

　低成本战略 ----- 机械式结构

　多角化战略 ----- 有机式结构

　b. 规模： 小规模 ----- 集权化

　大规模 ----- 分权化

　 c. 技术：

　 佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式

　非常规技术 ------ 有机式

　d. 环境： 稳定 ------- 机械式

　不稳定------- 有机式

　机械结构与有机结构的比较

　特点 机械结构 有机结构

　外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定

　专业化程度 高 低

　职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人

　如何解决冲突 领导解决 由相互作用解决

　信息沟通 垂直沟通 横向沟通

　忠诚的对象 制度 任务和群体

　影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上

　规章制度 多 少

　第三节 

　部门化

　组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区

　一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

　优点：

　n 1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准

　n 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

　n 3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流

　局限性：

　n 1：不易知道产品结构的调整。

　n 2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

　n 3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

　二：产品部门化

　优势：

　n 1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

　n 2：有利于企业及时调整生产方向

　n 3：有利于促进企业的内部竞争

　n 4：有利于高层管理人才的培养

　局限性：

　n 1：要有多个人去管理各个产品部

　n 2：影响企业的统一指挥

　n 3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加

　三：区域部门化

　——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理

　四：综合标准与矩阵组织

　矩阵组织有很大的弹性和适应性

　优势：

　n 1：可在短期内完成重要的任务

　n 2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流

　n 3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通

　局限性：

　n 1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心

　n 2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从

　第四节   分权和集权

　一：权利的性质与结构

　定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力   3：制度权

　专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

　个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

　制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力

　二：集权与分权的相对性

　集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中

　分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散

　三：组织中的集权倾向

　（一） 集权倾向产生的原因

　集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平

　n 1：组织的历史   

　n 2：领导的个性   

　 n 3：政策的统一与行政的效率

　（二） 过分集权的弊端

　n 1：降低决策的质量      

　 n 2：降低组织的适应能力     

　n 3：降低组织成员的工作热情

　四：分权及其实现的途经

　（一） 分权的标志

　n 1：决策的频度：频度越大，分权越高

　n 2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高

　n 3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）

　n 4：对决策的控制程度

　（二） 分权的影响因素

　n 1：组织中有利于分权的因素

　l a：组织的规模   

　l b：活动的分散性     

　l c：培训管理人员的需要

　n 2：不利于分权的因素

　l a：政策的统一性   

　 l b：缺乏受过良好训练的管理人员

　（三） 分权的途经

　权力分散的两个途经：

　1：组织设计的制度分配——制度分权

　2：主管人员在工作中的授权

　区别：

　1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性

　2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属

　3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术

　4：制度分权相对比较稳定

　第十四章 人员配备

　第一节  人员配备的任务、程序、原则

　一：人员配备的任务

　人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查

　（一） 从组织需要的角度考察

　n 1：通过人员配备使组织系统开发运转   

　 n 2：为组织发展准备干部力量      

　n 3：维持成员对组织的忠诚

　（二） 从组织成员配备的角度考察

　n 1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。

　n 2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。

　二：人员的配备的工作内容和程序

　（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据

　（二）选配人员     

　（三）制度和实施人员培训计划

　三：人员配备的原则

　1：因事择人的原则   

　 2：因材器使的原则   

　 3：人事动态平衡的原则

　第二节 

　管理人员的选聘

　一：管理人员需要量的确定

　1：组织现有的规模、机构和岗位           

　2：管理人员的流动性

　3：组织发展的需要

　二：管理人员的来源

　（一） 外部招聘

　n 优点：

　1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质

　2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

　3：能够为组织带来新鲜空气

　n 缺点：

　1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础

　2：组织对应聘者的情况不能深入了解

　3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

　（二）  内部提升

　n 优点：

　1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

　2：有利于吸引外部人才

　3：有利于保证选拔工作的正确性

　4：有利于受聘者迅速开展工作

　n 缺点：

　1：引起同事的不满     

　2：可能造成或“近亲繁殖”的现象

　三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）

　1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能

　2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？

　（一）管理的欲望   

　（二） 正直诚信的品质   

　 （三）冒险的精神  

　（四）决策的能力   

　（五）沟通的能力

　四：管理人员的选聘程序与方法

　1：公开选聘      

　2：粗选

　3：对粗选合格者进行知识与能力的考核

　n a：智力与知识测验   

　 n b：竞聘演讲与答辩

　n c：案例分析与候选人实际能力考核

　4：民意测验     

　5：选定管理人员

　第三节   管理人员的考评

　一：管理人员考评的目的和作用

　n 1：为确定管理人员的工作报酬提供依据      

　 n 2：为人事调整提供依据

　n 3：为管理人员的培训提供依据               

　n 4：有利于促进组织内部的沟通

　二：管理人员考评的内容

　（一） 关于贡献考评

　贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。

　注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。

　2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

　（二） 关于能力考评

　应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评

　三：管理人员考评的工作程序的影响

　考评工作对管理人员积极性的影响

　1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度

　2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

　a：确定考评内容     

　b：选择考评者   

　 c：分析考评结果，辨识误差

　d：传达考评结果     

　e：根据考评结论，建立企业的人才档案

　第四节   管理人员的培训

　一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）

　n 1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职

　n 2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资

　二：管理人员培训地目标

　——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标

　n 1：传递信息   

　 n 2：改变态度   

　 n 3：更新知识   

　 n 4：发展能力

　三：管理人员的培训方法

　n 1：工作轮换   

　 n 2：设置助理职务

　n 3：临时职务与“彼得原理”（课本p454页）

　第十五章 组织力量的整合

　第一节 

　正式组织和非正式组织

　一：正式组织的活动与非正式组织的产生

　正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

　非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准

　二：非正式组织的影响

　（一） 非正式组织的积极作用

　n 1：可以满足职工的需要

　n 2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

　n 3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。

　n 4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。

　（二） 非正式组织可能造成的危害

　n 1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

　n 2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。

　n 3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

　三：积极发挥非正式组织的作用

　n 1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在

　n 2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

　第二节   直线与参谋

　一：直线、参谋及相互关系

　直线关系

　由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。

　参谋关系

　伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

　相互关系

　直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力

　二：直线与参谋的矛盾

　——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向

　1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。

　2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则

　三：正确发挥参谋的作用

　（一） 明确职权关系

　（二） 授予必要的职能权力

　授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下

　1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。

　2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

　（三） 向参谋人员提供必要的条件

　使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。

　第三节   委员会

　一：运用委员会的理由

　（一） 综合各种意见，提高决策的正确性。

　n 1：集体讨论可以产生数量更多的方案。   

　 n 2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。

　n 3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。

　（二） 代表各方利益，诱导成员的贡献。

　（三） 协调各种职能，加强部门间的合作

　（四） 组织参与管理，调动执行者的积极性

　二：委员会的局限性

　1：时间上的延续   

　 2：决策的折中性   

　 3：权力和责任分离

　三：提高委员会的工作效率

　1：审慎使用委员会工作的形式      

　 2：选择合格的委员会成员

　3：确定适当的委员会规模           

　4：发挥委员会主席的作用

　5：考核委员会的工作 

　  c＝a×b×t

　c：会议的直接成本   a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数   t：会议延续的时间

　第十六章 领导和领导者

　第一节 

　领导的性质和作用

　一：领导的含义

　领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

　n 1：领导者必须有部下或追随者   

　 n 2：领导者拥有影响追随者的能力

　n 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

　“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。

　二：领导的作用

　1：指挥作用 

　 2：协调作用 

　 3：激励作用

　具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。

　第二节   理想的领导者与领导集体

　一：领导者素质及条件

　个人品质或特征决定领导效果的关键因素

　传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说

　现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的

　（一） 思想素质

　有强烈的事业心，责任感，创业精神。

　（二） 业务素质

　n 知识：

　l 1：懂得市场经济的基本原理

　l 2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识

　l 3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。

　l 4：懂得政治思想工作，心理学和人才学

　l 5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。

　n 业务技能：

　l 1：较强的分析、判断和概念能力。

　l 2：决策能力     

　l 3：组织指挥和控制的能力  

　l 4：沟通，协调企业内外各种关系的能力   

　l 5：不断探索和创新的能力

　l 6：知善任的能力

　（三） 身体素质

　二：经济全球化对企业领导指出的新要求

　n 建立远景

　n 信息决策

　n 配置资源

　n 有效沟通

　n 激励他人

　n 人才培养

　n 承担责任

　n 诚实教育

　n 事业导向

　n 快速学习

　三：领导集体的构成

　（一） 年龄结构

　领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

　（二）知识结构

　——领导班子中不同成员的知识水平构成

　（三）能力结构

　领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系

　（四）专业结构

　——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量

　第三节   领导方式及其理论

　一：基本类型

　1：专权型领导

　n ——领导者个人决定一切，布置下属执行

　2：民主型领导

　n ——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。

　3：放任型领导

　n ——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由

　二：连续统一体理论

　提出者：坦南鲍姆

　美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”

　理论的基本内容如下

　n 1：经理作出并宣布决策       

　n 2：经理“销售”决策

　n 3：经理提出计划并允许提出问题     

　n 4：经理提出可以修改的暂定的计划

　n 5：经理提出问题，征求建议，作出决策   

　n 6：经理决定界限，让团体作出决策

　n 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权

　三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

　——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。

　如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式

　9．1型方式（任务型）

　n 只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。

　1．9型方式（乡村俱乐部型）

　n 即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

　5．5型方式（中庸之道型）

　n 既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

　1．1型方式（贫乏型）

　n 对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败

　9．9型方式（团队型）

　n 对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。

　n 布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训：

　 u 阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。

　 u 阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。

　 u 阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的

　合作关系不断改善作下一次实施计划。

　 u 阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。

　 u 阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。

　四：权变理论

　权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。

　领导和领导者是既定环境下的产物

　s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

　领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

　追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。

　环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。

　菲德勒的领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

　菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。

　职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

　任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度

　上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。

　低LPC型——工作任务型的领导方式

　高LPC型——人际关系型的领导方式

　图书本P499页

　权变理论的中心思想是：

　①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。

　 ②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。

　 ③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。

　第四节   领导艺术

　领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富

　一：做领导的本职工作

　二：善于同下属交谈，倾听下属的意见

　1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析

　2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路

　3：鼓励对方做进一步的解释说明

　4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思

　5：要态度诚恳的对问题作出回答

　6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。

　三：争取众人的信任和合作

　1：平易近人    2：信任对方    3：关心他人    4：一视同仁

　 四：做自己时间的主人

　1：记录自己的时间消耗   2：学会合理地使用时间    3：提高开会地效率

　第十七章 激励

　第一节 

　激励的性质

　一：激励与行为

　美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”

　心理学家认为：人类的一切行动都是由某种动机引起的。

　激励力＝某一行动结果的效价×期望值

　效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。

　 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率

　二：内因与外因

　外因：是事物变化的条件

　内因：是事物变化的根据

　根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点（P）及其所处环境（E）的函数

　B＝f（P、E）

　因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境

　第二节   激励理论

　一：需求层次理论——马斯洛

　基本观点：

　美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点

　1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为

　2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

　层次划分：

　需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要

　n 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

　n 安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障

　n 感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属

　n 尊重需要——包括自尊和受别人尊重。

　n 自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。

　根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。

　二：期望理论——弗鲁姆

　认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

　根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断

　1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

　2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？

　3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？

　期望理论的基础是：自我利益

　期望理论的核心是：双向期望

　对期望理论的评价：

　n 期望理论的贡献

　l 期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。期望理论假定，个体是有思想、有理性的人。对于他们生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测。因此，在分析激励雇员的因素时，我们必须考察人们希望从组织中获得什么以及他们如何能够实现自己的愿望。

　l 期望理论也是激励理论中为数极少的量化分析理论。这一理论并不满足于对问题的定性说明，还非常重视定量分析。它通过对各种权变因素的分析，正确说明了人们在多种可能性中所作出的选择。也就是说人们的行为选择通常是效用最大的，或者说人们的现实行为是其激励力量最大的行为选择。这不仅是激励理论的重要发展，同时在实践中也更具操作性。

　n 期望理论的谬误

　l 1、期望值与效价概念混淆。期望值是指人们判断自己达到某目标以及这一目标满足需求的可能性的概率，也就是说“期望值=目标实现的可能性＋目标满足需要的可能性”；而效价是指达到目标对于满个人需要的价值，也就是说追求一个目标值不值得。而追求一个目标值不值得应包括两个方面的评价标准：一是追求目标付出的代价是否值得；二是目标满足需求的程度是否值得，这也就是目标满足需求的判断评价。这也就是说“效价=目标满足需求的程度＋目标满足需要的可能性”，由此可以看出期望值与效价相互间在“目标满足需要的可能性”评价判断上是相互重叠的。概念不清与混淆必然带来理论在实际运用中的混乱，比如这样的叙述：“升职、加薪等与个人利益直接相关联的事情，就容易使人产生较高的期望值。因为受工资、奖励总额与比例的限制，人们的高期望值是不可能都实现的。对于未能实现者，就会期望越高，失望越大，挫折感也会越强烈”。这里所述的期望既有“目标满足需要的可能性”评价，但也含有“目标满足需求的程度”的判断，所以很难说这一叙述中的期望是指“期望”还是指“效价”，归根究底还是其概念的混淆造成的。

　l 2、缺乏对行为意志过程的考量。用人讲究能、责、权、利的统一，由此才能最程度激发人们的潜能并发挥人们的积极主动精神，这一论点早已成为人们的共识并推之于运用。但是在期望理论中只进行了对人们工作能力等人们工作期望值的考量，以及对由工作所获利益等方面人们工作效价的考量。由此可见，期望理论在关注了人们行为的可能性和必要性对工作积极主动性影响外，却忽视了人们的责权意识、规则意识、义务意识、优越意识等意志过程对人们工作积极主动性激发的关键作用。

　l 3、适用范围具有局限性。期望理论是在需要确定目标确定下的激励理论，由此也就使得很多需求与目标难以确定的状况难以进行运用。比如在工作奖金奖酬等方面运用期望理论也许是有效的，但将之运用于具有升职愿望而上级又不可能给予预先肯定答复的状况则又难以实施。

　l 4、反对训练教育对员工积极主动性的基础作用。期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的吸引力。由此可以推断出：这个人内心已经建立了有关现在的行为与将来的成绩和报偿之间的某种联系。因此，要获得所希望的行为，就必须在他表现出这种行为时，及时地给予肯定、奖励和表扬，使之再度出现。同样，想消除某一行为，就必须在表现出这种行为时给予负强化，如批评惩处。由此期望理论应该和条件反射理论的研究成果有一定关系。但弗鲁姆却明确主张：“以预期的报偿或结果来刺激员工行为，不必一味地以直接报偿对特定行为反复诱导以期求得条件反射式的反应”。这实际上是过于夸大了期望理论在实际运用中的作用，否定了工作训练与工作行为规范教育的有效性，并且也间接否定了企业文化等企业理念教育与执行的重要性。事实证明，行为规范的训练与文化氛围的建设是非常必要的，例如我们常见的对服务员工行为规范的训练、“以顾客为上帝”的思想教育与相关文化氛围建设等，无可置疑的都是激发服务员工服务积极性非常有效的手段。

　三：公平理论——亚当斯

　认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

　横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。

　纵向比较：自己的目前和过去的比较

　图书本P522页

　四：强化理论——美国心理学家斯金纳

　认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失

　（一） 正强化

　——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

　n 1：连续的，固定的强化     

　n 2：间断的，时间和数量不固定的强化

　（二） 负强化

　——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

　五：激励模式

　1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响

　2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响

　3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。

　4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

　5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

　第三节   激励实务

　其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励

　工作激励

　n 通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情

　成果激励

　n 在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环

　批评激励

　n 通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

　培训教育激励

　n 通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神

　一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情

　n 1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好

　n 2：工作的分配要能激发职工的工作热情

　二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

　三：掌握批评武器化消极为积极

　n 1：明确批评目的   

　n 2：了解错误的事实   

　 n 3：注意批评的方法  

　n 4：注意批评的效果

　四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

　第十八章 沟通

　第一节  组织中的沟通

　一：沟通的重要性

　n 1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

　n 2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。

　n 3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。

　二：沟通过程

　n 1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。

　n 2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号

　n 3：将上述符号传递给接受者

　n 4：接受者接受这些符号

　n 5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。

　n 6：接受者理解信息的内容

　 n 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受

　三：沟通的类别

　（一） 按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

　n 工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

　n 感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

　（二） 按照方法：

　n 口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。

　n 比较图：书本P544

　（三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通

　n 正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

　n 非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

　（四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通

　（五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通

　四：非正式沟通及其管理

　（一） 非正式沟通的特点

　n 交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性

　（二） 应正确对待非正式沟通

　n 1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。

　n 2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。

　n 3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

　五：企业中的沟通网络

　所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。

　其中最基本的是：轮型和风车型

　一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。

　集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。

　分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。

　第二节 

　沟通的障碍及其克服

　一：有效沟通的障碍

　（一）个人因素

　n 个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性  2：沟通技巧的差异

　n 接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。

　n 沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果

　（二）人际因素

　n 人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度

　n 信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观

　（三）结构因素

　n ——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束  四个方面

　n 1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响

　n 2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。

　n 3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难

　n 4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通

　（四）技术因素

　——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量

　二：如何克服沟通中的障碍

　n 1：明了沟通的重要性，正确对待沟通

　n 2：要学会：听    

　n 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

　n 4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。

　n 5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机

　n 6：非管理工作组     

　n 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

　n 8：加强平行沟通，促进横向交流

　第三节   冲突与谈判

　一：冲突的起源

　人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类

　（一） 沟通差异

　文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致

　（二） 结构差异

　管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难

　（三） 个体差异

　每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源

　二：冲突处理

　n 1：谨慎选择好你相处理的冲突。   

　n 2：仔细研究冲突双方的代表人物

　n 3：深入了解冲突的根源      

　 n 4：妥善的选择处理的方法

　三：谈判

　——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程

　优秀管理者的谈判行为

　n 1：理性分析谈判的事        

　n 2：理解你的谈判对手

　n 3：抱着诚意开始谈判      

　 n 4：坚定与灵活相结合

　第十九章 控制与控制过程

　第一节   控制原理

　一：控制的必要性和基本原理

　（一）  环境的变化

　n ——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化

　（二）  管理权力的分散

　n ——企业的分权程度越高，控制就越有必要

　（三）  工作能力的差异

　n ——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的

　（四）  控制的基本原理

　n 1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”

　n 2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z

　n 3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制

　二：控制的类型

　（一） 确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类

　1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数

　Z=f（t）

　2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则

　Z=f（W）

　3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。

　Z=f（Kt）

　4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C

　Z=maxf（X、S、K、C）

　Z=minf（X、S、K、C）

　（二） 目标控制

　1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。

　2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督

　作用：可以指导下属以正确的方法进行工作

　可以保证计划的执行和计划目标的实现

　3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

　成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。

　第二节  控制的要求

　有效的控制具有以下要求

　一：适时控制

　二：适度控制

　n （一） 防止控制过多或、控制不足

　n （二） 处理好全面控制与重点控制的关系

　n （三） 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

　三：客观控制

　控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。

　n 1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。

　n 2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求

　四：弹性控制

　弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。

　第三节   控制过程

　控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效  3：纠正偏差

　一：确立标准

　标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。

　（一） 确定控制对象

　（二） 选择控制的重点

　n 美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面

　n 1：获利能力 

　 n 2：市场地位   

　n 3：生产率   

　 n 4：产品领导地位

　n 5：人员发展 

　 n 6：员工态度   

　n 7：公共责任 

　n  8：短期目标和长期目标的平衡

　（三） 制定标准的方法

　n 企业可以使用的建立标准的方法有三种

　n 1：利用统计方法来确定预期结果

　n 2：根据评估建立标准

　n 3：工程标准

　二：衡量工作成效

　n （一） 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

　n （二） 确定适宜的衡量频度

　n （三） 建立信息反馈系统

　三：纠正偏差

　（一） 找出偏差产生的主要原因。

　n 在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施

　（二） 确定纠偏措施的实施对象

　n 需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准

　（三） 选择恰当的纠偏措施

　n 1：使纠偏方案双重优化     

　n 2：充分考虑原先计划实施的影响

　n 3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑

　第二十章 控制方法

　第一节  预算控制

　一：预算的形式

　（一）静态预算与弹性预算

　n 1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算

　n 2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。

　弹性预算编制的步骤：

　a：选择业务量的计量单位   

　 b：确定适用的业务量范围。

　c：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。

　d：确定预算期内各业务活动水平  

　e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制

　f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况

　（二）增量预算与零基预算

　n 1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。

　l 在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。

　n 2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。

　l 缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。

　二：预算的内容

　收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算

　（一） 收入预算：

　n 主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平

　（二） 支出预算

　n 收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。

　n 主要包括：1：直接材料预算   2：直接人工预算    3：附加费用预算

　（三） 现金预算

　n 是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。

　n 现金预算只能包括现今流程中的项  

　n 收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算

　（四） 资金支出预算——长期预算

　n 主要包括：

　n 1：用于新改造或扩充生产设施的支出   

　n 2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出

　n 3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。

　（五） 资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测

　n 1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小

　n 2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制

　三：预算的作用及其局限性

　作用：

　n 1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。

　n 2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准

　n 3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。

　n 4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。

　局限性：

　n 1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视

　n 2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。

　n 3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。

　n 4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。

　第二节   非预算控制

　非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等

　一：比率分析

　（一）财务比率

　n 1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力

　n 2：负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系

　n 3：盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度

　n 主要包括：销售利润率  、资金利润率   

　 （二）经营比率——活力比率。

　n 是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。

　n 1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。

　n 2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。

　n 3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。

　二：审计控制

　审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据

　根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计

　（一）  外部审计

　n ——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查

　n 优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性

　n 缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情

　（二） 内部审计

　n ——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。

　n 作用：

　l 1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。

　l 2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。

　l 3：内部审计有助于推行分权化管理

　n 缺点：

　l 1：可能需要很多费用

　l 2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。

　l 3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作

　（三）

　管理审计

　——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。

　三：损益控制

　——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。

　缺点：1：是一种事后控制。  

　2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。

　四：投资报酬率控制

　投资报酬率＝利润总额/投资总额

　          ＝销售利润率×投资周转率

　投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门

　五：亲自观察控制

　六：报告分析法

　——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。

　报告分析法额关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。

　第三节   成本控制

　一：成本控制的基础：成本对象与成本分配

　成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。

　（一） 直接成本分配方法

　（二） 间接成本分配方法

　二：成本控制的步骤

　（一） 建立成本控制的标准

　（二） 核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查

　（三） 采取纠偏措施

　三：成本控制的作用

　——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。

　第二十一章 管理的创新职能

　组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能

　第一节   创新及其作用

　一：作为管理基本职能的创新

　创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合

　二：“创新”与“维持”的关系及其作用

　1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。

　2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。

　系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能

　3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。

　 “维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。

　三：创新的类别与特征

　1：从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新

　2：从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新

　n 防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整

　n 进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。

　3：从系统发生地时期来看：

　n 系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图

　n 运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。

　4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新

　n 系统内部自发调整产生的后果：

　l （1）：各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现

　l （2）：各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。

　n 有组织的创新的含义：

　l （1）  统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。

　l （2）  同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。

　第二节  创新职能的基本内容

　一：目标创新

　企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新

　二：技术创新

　1：要素创新与要素组合创新。

　n 包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。

　 2：产品创新

　n 品种创新、产品结构创新

　n 品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。

　n 产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。

　n 产品创新——是企业技术创新的核心内容。

　三：制度创新

　——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。

　应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。

　四：组织机构和结构的创新

　——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

　五：环境创新

　——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。

　第三节  创新的过程和组织

　一：创新的过程

　（一） 寻找机会

　n 1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：

　l a：技术的变化 ——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平

　l b：人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求

　l c：宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。

　l d：文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。

　n 2：企业系统内部，引发创新的不协调现象

　l a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。

　l B：企业意外的成功与失败

　（二） 提出构想

　（三） 迅速行动

　（四） 坚持不懈

　二：新活动的组织

　1：正确理解和扮演“管理者“角色   

　2：创造促进创新的组织氛围

　3：制定有弹性的计划               

　4：正确对待失败

　5：建立合理的奖惩制度

　n a：注意物质奖励与精神奖励的结合   

　 n b：奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。

　n C：奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。

　第二十二章 企业技术创新

　第一节  技术创新的内涵和贡献

　一：创新与技术创造

　技术创新不等于技术创造

　技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造

　二：技术创新的内涵

　（一） 要素创新

　1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高

　2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新

　两个方面内容：

　a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备

　              b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。

　（二） 产品创新

　产品创新包括：新产品的创新和老产品的改造

　（三） 要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。

　n a：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造

　n b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。

　n 上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。

　三：技术创新的贡献

　技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高

　第二节  技术创新的源泉——德鲁克理论

　一：意外的成功和失败

　1：意外的成功

　——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。

　2：意外的失败

　无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面

　n a：究竟发生了什么变化？        

　n b：为什么发生了这样的变化？

　n c：这种变化会将企业引致何方？  

　n D：企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？

　二：企业内外的不协调

　根据产生原因的不同，可分为

　1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调

　这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题

　2：假设与实际的不协调

　及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向

　3：消费者价值判断与实际的不协调

　  最常见，不利影响最为严重。

　三：过程改进的需要

　四：行业和市场结构的变化

　五：人口结构的变化

　六：观念的改变

　七：新知识的产生

　第三节   技术创新的战略及其选择

　技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。

　一：创新基础的选择

　创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新

　1：理论上的创新

　n 需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获

　n 企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。

　2：应用性的研究

　n 企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。

　n 时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。

　二：创新对象的选择

　企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域

　1：产品创新

　可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。

　2：工艺创新

　可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。

　产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。

　3：生产手段创新

　可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。

　三：创新水平的选择

　是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略

　（一）“先发制人”的贡献

　1：可给企业带来良好的声誉            

　2：可使企业占据有利的市场地位

　3：可使企业进入最有利的销售渠道      

　4：可使企业获得有利的要素来源

　5：可使企业获得高额的垄断利润

　（二）“先发制人”带来的问题

　1：要求企业付出高额的市场开发费用   

　2：需求的不确定性

　3：技术的不确定性

　四：创新方式的选择

　独立开发与联合开发

　1：独立开发

　不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。

　2：联合开发

　可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以共同承担风险。

　第二十三章 企业组织创新

　知识经济的基本特点：

　1：知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。

　2：生产者与最重要的生产要素的重新结合。

　3：由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。

　根据以上特点，我们从制度结构、层级结构以及文化结构等三个层面分析知识经济对企业组织创新可能产生的影响。

　第一节   企业制度创新

　一：工业社会的企业制度结构特征极其原因

　不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点：稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。

　原因：工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。

　二：知识经济条件下的企业制度创新

　知识经济条件下的企业制度的逻辑：知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。

　第二节  企业层级机构创新

　一：工业社会的企业层级结构及其特征

　层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。

　作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征

　1：直线指挥、分层授权    2：分工细致，权责明确    3：标准统一，关系正式

　二：知识经济与企业层级结构的改造

　在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生变化。企业的结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型。

　其特征：1：它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。

　        2：企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。

　        3：企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。

　网络化的成绩组织应该是三个相互对立的特点的统一

　1：集权和分权的统一    2：稳定与变化的统一    3：一元性和多元性的统一

　第三节  企业文化创新

　一：工业社会中企业文化的功能与特点

　n 1：企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的。   

　 n 2：企业文化基本上反映了企业组织的记忆

　n 3：企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的        

　n 4：企业文化是一元的

　二：知识经济与企业文化创新

　n 1：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段

　n 2：企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。

　n 3：作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。

　n 4：企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。

　重要理论补充

　1.彼得原理

　彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。

　 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。

　彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。由于企业实行的也是层级制度，也存在同样的隐患。

　 由此可以解释：政府为什么效率不高？做领导的不做事，做具体事情的不是领导；国有企业为什么办不好？企业套用政府现在的行政级别制度；为什么官僚在每一个社会中都存在？等等。

　 如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。

　 由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第2种人。由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源管理的重要性，并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。

　 提升是将一名员工从前任职位调到需要负责更多职能、担负更大责任的职位上去。一般，随之而来的是更高的地位和更多的工资。提升的动因可能是对过去工作表现突出的报偿，也可能是企业为了更好地使用个人的才能和能力。

　 根据《彼得原理》一书的见解，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。 由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的，也就是说，很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这个推断听来似乎有些可笑，但决非危言耸听，甚至不少企业中的实际情况确实如此。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。

　 尽管我们必须重视管理人员成长可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理可以作为一种告诫：不要轻易地进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个：第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。

　 成功企业的用人之道包括：1、适当引进外来人才，好处就是用现成的人才，避开“彼得原理”所涉及的后果；2、在企业内部逐步提升，重视潜力，重要的职位大多数由所能胜任的人

　2.帕金森定律

　一个不称职的官员，可能有三条出路：

　 一是申请退职，把位子让给能干的人；

　 二是让一位能干的人来协助自己工作；

　 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

　 在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 这部分阐述是《帕金森定律》一书中的精华，也是帕金森定律的主要内容，常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。

　帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：

　第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。

　第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在 “牛粪”上的现象。

　第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。

　第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。

　3.学习型组织：

　学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

　 学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。

　学习型组织应包括五项要素

　 1、建立共同愿景（Building Shared Vision）

　愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

　 2、团队学习（Team Learning）

　团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

　 3、改变心智模式（Improve Mental Models）

　组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

　 4、自我超越（Personal Mastery）

　个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

　 5、系统思考（System Thinking）

　应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

　 学习型组织的领导

　 学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。

　1、设计社会建筑

　 社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。

　 2、创造共同的愿景

　 共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。

　 3、服务型的领导

　 学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。

　 学习型组织的横向结构

　 学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。

　 部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。

　4.流程再造

　企业流程再造（BPR， Business Process Re-engineering），是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。在管理学上，企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系统性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。

　 企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。

　 其特色为：

　 一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。

　 二、放弃陈旧的管理做法和程序。

　 三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。

　5.社会系统理论

　巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。巴纳德认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性” 的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。

　【经理人员的主要职能】

　经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：

　 1、提供信息交流的体系；

　 2、促成个人付出必要的努力；

　 3、规定组织的目标。

　一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。巴纳德用了“感觉”、“判断”、“感知”、“协调”、“平衡”、“相称”等词语来表述管理过程。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建立权威至关重要。

　【个人承认指令权威性的四个条件】

　组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：

　 1、他能够并真正理解指令；

　 2、他相信指令与组织的宗旨是一致的；

　 3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；

　 4、他在体力和精神上是胜任的。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。

　【经理人员的重要领导作用】

　巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。

　 1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。

　 2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。

　 3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。

　 4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。

　 5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。

　【巴纳德的系统组织理论的意义】

　巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。这三个方面是现代组织的柱石；同时在转变的过程中，要充分考虑利用非正式组织的力量。这一点对我国当前的企业改革非常具有现实意义。

　6.经验学派

　认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此，这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。

　 传统管理理论是以管理技巧为中心、以原则为中心或者以职能为中心的，它带来的结果仿佛是先天存在一整套管理职能能够运用到各种组织中。德鲁克首先意识到任务对管理行为的影响，首先有任务才有管理，任务决定管理。他在书中说：工商企业，以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们本身不是目的，而是手段。对它们提出的正确的问题不应该是 “它们是什么？”而应该是“它们应该做些什么以及它们的任务是什么？”

　管理转而又是机构的器官。就管理本身而言，无所谓什么职能而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的，而机构是手段的管理。这是管理当局、特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止、并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者——以及任何一本有效的管理书的首要目标。

　 经验主义学派理论的研究内容

　 一、管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究

　管理学如同医学、法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。

　 二、管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。

　德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。为此，每—个经理都必须：制定目标和措施并传达给有关的人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作和成果进行评价；使员工得到成长和发展。

　 三、实行目标管理的管理方法。

　德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。德鲁克认为传统管理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面，而行为科学又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统—起来了。目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。

　 对经验主义学派的批评

　 经验主义学派的方法可以说在管理理论丛林中较具特色，但他们受到了许多管理学家的批评。经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。而且，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。孔茨在他的书中指出：“没有人能否认对过去的管理经验或过去的管理工作‘是怎样做的’进行分析的重要性。未来情况与过去完全相同是不可能的。确实，过多地依赖于过去的经验，依赖历史上已经解决的那些问题的原始素材，肯定是危险的。其理由很简单，一种在过去认为是‘正确’的方法，可能远不适合于未来情况”。这段话说明，由于组织环境一直处于变化之中，过分地依赖未经提炼的实践经验和历史来解决管理问题是无法满足需要的。