一线生产车间主任管理训练教程

　车间主任管理技能训练教程 第一讲 进一步理解生产管理的内涵（上）

　生产管理是制造型企业管理的核心部分， 它对整个生产过程进行着严格的控制， 不仅使 企业快速高效地掌握其生产能力， 还帮助企业更好地把握市场。

　随着时代的发展和技术的不 断革新， 企业管理本身也发生了巨大的变化， 生产管理自然也被赋予了新的内涵。

　所以需要 进一步理解生产管理的内涵。

　生产管理的基本内涵（上）

　生产管理的内涵非常丰富， 它不仅涉及到生产计划的制定、 原料比例的分配、 原料消耗 统计、各种项目产量统计、各种产品产量统计、辅料统计，还涉及到设备的运行记录、生产 人员的管理、 企业的生产效率和能力等。

　关于生产管理的基本内涵， 主要表现在以下四个方 面：

　（一）生产管理的概念认知 管理是在特定的环境下， 对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、 领导和控制，以 便达成既定的组织目标的过程。

　要认知生产管理， 也必须从企业的内外部环境认知开始， 进 而了解企业的内外部资源， 只有内外结合， 才能使生产管理合乎企业的实际， 才会促进企业 的发展。

　1. 知己知彼，内外部环境认知 作为企业的管理者，一定要了解企业的内外部环境，同样，作为一个生产车间的主任， 也必须了解其特定的内外部环境。

　SWO 分析法是了解这些环境的正确方法之一。

　SWO 四个英文字母分别代表 Strength ， Weakness, Opportunity ， Threat 。意思分别为：

　S, 强项、优势； W 弱项、劣势； O, 机会、机遇； T ，威胁、对手。从整体上看， SWOT 可 以分为两部分。第一部分为 SW 主要用来分析内部条件；第二部分为 OT ，主要用来分析外 部条件。另外，每一个单项（如 S ）又可以分为外部因素和内部因素，这样对情况就可以有 一个较全面的了解。

　首先分析一下 OT O 代表机会、机遇。要明确外部环境给企业内部的生产管理带来了怎样的机遇。例如， 你所经营的这家企业及它所处的行业, 恰巧是当地政府, 甚至是国家所支持的一些主要产业, 那么你就可能获得一些比较优厚的政策、 待遇等等； 但是如果你所处的行业恰恰是国家或地 方的政策所限制的行业, 例如现在国内的很多城市都明确限制一些化工、 农药类的企业, 那 么你就不可能再继续经营。因此,一定要了解自身企业、行业是否存在机遇。

　T 代表威胁、对手。任何一家企业都要面临市场及竞争对手等的威胁和挑战。作为车间 主任,需要思考一下企业的原材料、人员、技术、设备以及竞争对手的实力,权衡一下自身 是否能与他人抗衡竞争,也就是说一定要清楚企业所处的压力及其所面临的挑战。

　内部环境 通过 svy 主要了解的是企业的内部环境。

　S 代表强项、优势； W 代表弱项、劣势。也就 是说,一定要明确企业自身的优势和劣势。

　实际上 SWOT 这个方法很简单，但是很多管理者在日常的工作中并不是经常地思考这些 问题,因为他们往往觉得思考这些问题好像没什么作用, 其实作为一个具体的生产管理者— —车间主任, 应该时时刻刻去了解和关心企业, 同时也要在工作中善于总结, 做到对企业的 内外部环境了如指掌,只有做到了知己知彼,才能百战不殆。

　2. 洞悉企业八大资源,实现优化配置 一家典型的制造型企业,往往具备八个方面的资源。分别是：土地与厂房、劳动力、资 金、设备、技术、客户、信息和管理。

　作为车间主任, 必须要对这八大资源有所了解。

　假如你是家庭的一家之主, 就要对家底 清清楚楚， 然后才能进行有效的资源优化配置。同理，作为车间主任， 具体到企业的内部运 作的时候，也必须关注企业的八大资源，这样才能有效地进行资源的优化配置。

　那么如何了解这八大资源并有效地进行资源配置呢？ 第一， 土地与厂房， 这种资源的配置有一些窍门。

　例如厂房应该是什么样的？在现场管 理中存在这样一个问题：

　一家企业在良性的发展过程中， 空间的发展往往跟不上物料的发展。

　既然有这么一个前提，那么厂房的设置、现场的布局都应该进行周密思考。

　第二，劳动力。人员的劳动效率、素质水平更是不可忽视的。人力是最大的资本，任何 时候都不可忽视劳动力的价值。

　第三， 资金。对车间主任来说， 可能涉及到的资金不多， 同时也不可能给某些人调拨一 些资金， 他们没有这样的权力， 但是车间主任也必须要掌握内部的成本核算方法， 把内部的 成本核算进一步降低到班组进行经济核算。

　千万不要认为车间主任只要管理好生产设备、 生 产工艺、人员就可以了，不需要懂得财务知识，这种观念一定要改变。

　第四，设备。设备是企业生产的武器，不但要拥有而且要掌握操作方法。

　第五，技术。技术也是生产的重要利器，要做到技术过硬、领先。

　第六， 客户。

　包括内部客户和外部客户。

　其实企业内部的上下游关系自然就形成了企业 的内部客户关系，外部客户自然就是企业服务的对象。

　第七，信息。首先是最基本的信息，即各个车间、各个班组的一些生产台账等；其次是 生产信息， 所有的生产信息， 都是由现场的物流所反映出来的， 要通过分析来了解车间的一 些具体特征和情况，甚至是一些问题，包括管理等。

　第八， 管理。同样的一家企业， 由于管理方法的不同，企业发展的最终结果肯定是不一 样的。所以说，管理也是一种生产力。

　【案例】

　1984 年，摩托罗拉下属的最后一家生产彩电的公司也被日本的松下电器兼并收购了。

　为什么日本的彩 电企业一下子就把北美的所有彩电企业打得落花流水？摩托罗拉公司的管理人员始终没有找到答案。他们 后来发现，松下公司兼并收购该企业后，并没有彻底换掉原有的员工及其设备，而是保留了大量的操作员 工及中间管理层。它们惟一换的是管理方法，答案也就自然揭晓了。

　同样的一个车间，同样的一个班组，不同的车间主任，采用不同的管理方法和手段，最终的结果肯定 是不一样的，所以作为管理者要熟知这八大资源。

　而要做好这些资源的优化配置，一定要做好相应的计划、组织、领导和控制，以此达到既定的组织目 标。

　3. 生产管理的概念解析 生产管理就是通过对有效的人、 物、 设备三者有效的结合以及精益化的生产运作， 从而 得到一个具有价值的商品(见图 1 — 1 )。

　所谓有价值的商品，其实就是生产管理最核心的三个指标，分别是质量 Q ( quality )、 成本 C(cost) 、交货期 D(deadline) 。质量必须合格，达到高品质；成本必须合理，得到有 效的控制，价格低廉绝不等于劣质商品；交货期必须满足客户的要求。

　所有的生产管理， 最终都是围绕着这三大指标去分析的。

　质量指标引申出成本指标， 成 本指标又引申出交期指标。

　作为车间主任， 必须通过有效运作来保证这些指标的完成。

　但是 有很多企业在交期的控制上存在着严重问题， 这可以从两个方面来解决， 首先是做好生产计 划；其次是做好现场设备的工艺布局。

　但现在很多管理者往往只是看一些问题的表面， 这个 东西不对， 马上就把这个东西改一改，其实不然， 一个车间主任应该认识到，生产管理是一 个综合八大资源再优化配置后的结果。

　 图 1-1 企业生产管理的基本思想和内容 （二）

　成功的现代化企业特质 生产型的制造企业要成为一个成功的现代化企业， 还需要不断的努力和改进， 才能朝着 成功的现代化企业迈进。而成功的现代化企业一般具备以下特质：

　1. 产品卩=市场价格 产品的定价既要符合成本要求， 又要符合市场要求， 一定要是顾客愿意付出的成本， 太 高或太低都是不利于产品销售的，更不会带动企业的良性发展。

　2. 品质 0= 最高的可能品质 一个成功的企业必须拥有良好的品质， 这样才能塑造一定的品牌知名度和影响力。

　这里 的品质一定是最高的可能品质， 不可能是超出成本的品质， 更不可能是低于成本很多的优良 品质，这些都是不符合价值规律的，一定要让顾客觉得物有所值、物有超值。

　3. 成本 C= 最低单位成本 企业总要量力而行， 切不可大跃进。在成本允许的情况下， 一定要控制在满足顾客需要 的最低可能成本上。

　4. 交期 D= 总是恰当及时 许诺给客户的交货日期， 就一定要兑现。合理安排生产进程， 并要有意外防范机制，其 根本宗旨就是符合交货排程，交货恰是顾客需要时。

　5. 安全 S= 永远第一一 安全永远第一，任何时候都要有安全意识， 千万不要有任何的松懈意识， 对于生产而言， 安全至关重要，稍有松懈，后果将不堪设想。

　第二讲 进一步理解生产管理的内涵（下）

　生产管理的基本内涵（下）

　（三）

　产业发展的一般性过程 作为车间主任，还要进一步地了解企业发展的一般性过程。

　一般来说，企业在最近的五 年，甚至更长的时间，都会把经营重心由外转向内。

　原因何在？通过了解产业发展的三个不 同的阶段可以知其一二。

　1. 供不应求阶段 这种现象或许很多人都有体会。在上个世纪 90 年代初甚至以前，中国大陆的经济处于

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　一个短期经济时期。产品生产出来了，就能够很快地销售出去。

　【案例】

　上世纪 80 年代中期温州生产的第一批鞋， 当天完成买卖， 早上卖， 晚上断。

　大家都知道这种鞋质量如 此之差，可为什么还有人去买呢？这说明当时的经济环境处于供不应求阶段。

　在这种情况下，企业就会把经营重心转向产能的扩大。什么东西好卖，我就生产什么。但是一旦发现 这个东西好卖，容易赚钱，大家就会一拥而上，由此就演变成第二个阶段。

　2. 供需平衡阶段 一到供需平衡阶段， 很多企业的日子就不好过了。

　为什么呢？因为很多产品都是同质化 的，没有根本区别。这个时候就只有一个办法，一条出路，那就是打价格战。

　这个时候，很多企业就开始把大量的资金投到广告上。于是，央视每年都有标王产生。

　但是这些标王就算是投了大量的广告费用，也未必能够给企业带来很好的结局。

　【案例】

　有一家企业投入的广告费用是 2000 万元，但是广告给它带来的是严重亏损，一年的销售收入才 800 万元。

　可见片面地追求广告以及其他的一些营销管理方式，是不能支撑一家企业的有序经营的。

　当企业发现越来越多的产品大量刺激着人们的眼球的时候，这就演变到了第三个阶段。

　3. 供大于求阶段 供大于求， 就是东西太多了， 说明生产制造型企业的日子越来越艰难了。

　这时企业就必 须把自己的关注重点由外转向内，关注企业内部的成本挖掘、 利润挖掘。向内要利润， 企业 就会把更多的责任放在车间主任这一层面上， 所以车间主任要在新形势下去认识自己的角色 和自己的功能。

　（四）生产型企业的活动流程 生产型企业都有一个简单的活动流程（见图 1 — 2 ）。企业购买了原材料之后，通过相应 的搬运方式输送到加工制造环节。

　加工成为产品之后， 通过检验， 再通过搬运方式输送到成 品仓库， 最后由成品仓库输送到销售终端， 在这个最基本的流程中， 有两个最根本的增值环 节：

　1. 加工制造环节 第一个是加工制造， 因为不管做什么样的产品， 无非就是把原材料通过相应的物理变化 或化学变化来得到一个具有使用价值的商品。生产车间主要承担了这方面的职能，所以说， 生产车间是居于企业的增值环节的部门。

　2. 销售环节 第二个重要的增值环节是销售。

　生产出来的产品一定要卖掉， 兑换成资金。

　在车间主任 这一层级中， 主要是解决好加工制造这个增值环节。

　这里要记住一个原则， 就是一定要强化 增值环节和增值作业，优化非增值环节和非增值作业。

　掌握管理工作的循环法则 PDCA 是一个管理工作循环法则 （见图 1 — 3 ）° P 是计划， D 是执行， C 是检查， A 是调整。

　很多人都了解其各自的涵义， 但是仅仅了解其涵义还是不够的， 正确的做法应该是不仅要了 解它们各自代表什么，更重要的是要很好地去理解和运作。

　下面从四个方面，分八个步骤来 进一步了解究竟如何逐步解决和实施 PDCA t 理工作循环法则（见图 1 — 4 ）。

　1. 分析现状，找出问题 要分析现状、找出问题，必须要有足够的职业敏感度， 它对工作是非常有帮助的。

　例如， 警犬通过特殊的职业化训练，去完成特定的职业化工作；而很多农村地区的家犬没有通过职 业化的训练，它们是通过一种本能去完成一些最基本的工作的。

　警犬和家犬，其区别就在于 职业化上。而这个职业化的主要表现，就在于它的职业敏感度和职业嗅觉。

　同样，作为一个 车间主任，他是一个职业者，他跟其他的企业外的一些人员的根本区别就在于他首先要具备 职业敏感度和职业嗅觉。

　另外分析现状找出问题，还可以借助很多工具，例如排列图、直方图、控制图等，这些 工具都是在质量统计分析中经常要用的一些工具。

　2. 分析问题产生的原因 这里有一个常规的方法，就是鱼刺图。鱼刺图其实很简单，就是一个问题出来了， 然后 去找为什么会产生这个问题，其原因主要从六个方面去寻找，即人、机、料、法、环、测。

　要学会从这六个方面去寻找和分析问题产生的原因。

　3. 寻找核心原因 通过鱼刺图把上述六个方面的问题的原因找到之后， 还要进一步去寻找核心原因，因为 因素有很多，人们不可能把任何一个问题的原因都能够在同一个时间里解决， 所以必须集中 优势兵力打歼灭战，寻找出核心原因。

　寻找核心原因有一个很好的方法，就是排列图。排列图就是原先所说的八二法则，通过 80/20 法则，寻找主因，因为 80% 勺问题，往往是因为 20% 勺主因造成的。如果主因找到了， 就可以在短期内集中优势兵力解决主要问题。

　4. 针对核心原因拟定措施、制定计划 主因找到了，就要针对这个主因，拟定相应的整改措施，制定相应的整改工作计划。这里 涉及到一个工作方法，即 6 个 W 3 个 H 1 个 Q 1 个 C 。这个时候，就需要掌握一个方法，就 是如何编制一份合理有效的工作整改计划。这一份计划可以编制成一张表格，主要包含以下要 素：为什么要做这件事情，具体要做怎样的一件事情，什么时候做，实施地点在哪里，责任人 是谁，这件事情做了之后你的客户是谁（ 6V ）作业方法、工作频率、工作量（ 3H）

　;成本 （1C）

　; 质量 （1Q）

　。

　5. 执行并贯彻计划和措施 有了整改工作计划， 下一步就要严格地去执行和实施。

　很多时候有了好的计划、 好的方 案，但是执行过程中却完全走了样。

　其主要原因是因为员工的职业素质太低。

　当然要让所有 的员工执行力强，而且执行彻底，就需要企业通过不断的教育去提升他们的职业素质。

　6. 检查计划执行的效果 执行得好坏还需要检查和评估。也就是说要对实施的结果进行有效的检查。

　7. 总结经验教训，处理差错，纳入标准 任何时候都不能忽略了经验教训的总结。

　好的，吸纳为标准，纳入到后期的标准作业指 导书中；不好的，一定要及时处理，使得以后杜绝。

　8. 把遗留问题转入下一个 PDCA 循环 前期总是会有一些遗留问题，这些问题可以转入到下一个工作循环中。

　在车间这个层面，企业开展的各项工作，都必须遵循 PDCA 管理循环法则。制定工作计

　划，在实施过程中，要不断地去发现哪些地方有问题， 有了问题就要分析， 然后整改、解决。

　如此以来，就构成了最基本的工作方法。

　I I、P P

　计 2 2、D D

　执祎 人 c c（ O O 常 h h ）检蚕 4 4、 * (Adjust)调整

　质宦會理

　 图 1-3 “戴明”圆环图 的基本工作思路就是 PDCA ，即髓四①断段八①步嗦 计划 (Plan)

　出因困、直方團、控制图 2,分斬間题严生甘原因

　3* 号找核心黒罔 排列圏、相关因 q.锹椒雪应舷 制却倒

　 S H 执秆并貫拗计蛆除措 按计划执行，严梅落实 栓变( ( Ch&ck) 计划执行甘就果 排割图、直方乩務制因 佥析 (flrg lys ig) 丁„总结券验教训，处理盖

　&耙遗蚓词题转入下〜 pooler 轉入下一期计划 图 1-4 PDCA 循环图

　成为合格生产管理者的五个必要条件 要成为一个合格的生产管理者必须要具备一定的条件，主要有以下五个方面: 1. 掌握处理工作的相关知识 首先必须要掌握处理工作的相关知识。

　作为一个车间主任， 要有过硬的专业技能。

　任何 一个职位要想坐得好，坐得稳，首先自己一定要是一个专家，这样才能具有超强竞争力。

　2. 熟知职务责任的相关知识 作为一个车间主任，不但要成为一个专家，还要做一个管理者和领导者。

　因此就必须详 细地理解企业的职位说明书、 明确自己的权责要求、 工作职责、工作任务、相关工作技能等。

　实际上，职位说明书对企业所有的员工都很重要，每个人都必须很清楚。

　3. 具备改善的技能 任何一家企业、一个车间都不是尽善尽美的， 总是会存在这样或那样的问题。

　既然发现 了问题，就不可袖手旁观，而应该积极想办法去改善， 所以生产管理者还要具备改善的技能。

　没有改善就不可能有进步，改善的技能也必须随时随地培养。

　4. 掌握教育技能 每个人每时每刻都在受着教育，人人都身兼教育和被教育的职能，在教育别人的同时， 自身也在被教育。同样，作为一个领导者，不能仅仅是被教育，还需要教育别人，所以要以 身作则，用自己的行动去影响别人。

　不是每一个优秀的人都擅长教育和指导他人， 教育也需 要技巧，所以管理者也必须掌握教育的技能。

　5. 处理人际关系的技能 管理者要在实际工作中慢慢地学会和提高处理人际关系的技能。

　以上五个方面是一个合格的生产管理者必须具备的五个必要条件， 同时也是对车间主任 提出的一些要求，甚至某些要求还是比较高的。

　以上从三个大的方面详细阐释了生产管理的内涵， 既有企业自身的内外部环境， 又有生 产管理工作中的实际操作方法， 更有每一个生产管理者自身应该具备的素质。

　通过这些，可 以理解生产管理的内涵，但在实际生产管理工作中，还要不断地去摸索改进，使企业的生产 管理工作真正迈向一个新的台阶。

　【自检 1-1 】

　请您仔细观察和了解您所在的企业都有哪些特点，是否具备了成功的现代化生产企业的特质？如果不 具备，又该如何去改善使其具备成功的现代化生产企业的特质？ 见参考答案 1 — 1 第三讲 车间主任的角色认知和基本要求 车间主任的管理角色 车间主任既是战术层面的终端执行者， 同时又是基层管理者，具有双重角色，作用重要。

　（一）生产管理人员的地位和使命 1. 生产管理人员的定位 生产管理人员，尤其是车间主任，要定位于终端执行管理者。

　企业有战略层面和战术层 面，很多战术层面的终端执行交由车间主任来执行。企业的战略制定得再完善、再完美，如 果没有一个保质保量的很彻底的执行， 那么企业的战略肯定无法得到有效的实施。

　所以车间 主任层级的生产管理人员，要定位为终端执行管理者。在企业的整个层级面上往往有大量的 工作要开展， 甚至有时候， 车间主任还要去处理一些难度较大的工作， 因此还要履行一个基 层管理者的角色。

　2. 生产管理人员的特点 职位不高、决策不少 车间主任作为生产管理人员仅仅是企业最基层的一个管理者， 论职位绝对是不高的， 但 虽然职位不高， 决策却并不少。

　因为生产的环节特别多， 不可能每一个环节都要由更上一层 的管理者来决策，所以生产管理人员在生产的环节中所作的决策还不少。

　麻雀虽小、责任不小 虽然职位不高， 但是决策却并不少， 决策越多，所承担的责任也就会越大。

　即生产环节 涉及到物料、设备、人员、安全等问题，所以生产管理人员的责任是重大的，职位低不等于 责任小。

　3. 生产管理人员的使命 提高产品质量 企业的产品品质， 是企业的第一生命力。

　产品质量要放在第一位， 一定要想方设法提高 产品的质量。

　在这点上，日资企业有很多优秀的地方值得我们学习，主要有：

　全面品质管理 全员改善 作业成本管理 提高生产效率 提高生产效率主要从以下几个方面来做：

　挖潜增效，主要是指挖劳动者和设备的“潜” ； 改进现场的操作和管理； 现场的管理和改善，一定要抓根本。

　【案例】

　如何降低中间在制品？ 看一看设备布局，按照生产工艺流程进行重新调整； 详细计算生产平衡率指标，并加以改善； 要做好设备的 TPM 管理； 做好劳动者的作业改善。可以参考工业工程技术，就是 IE 工业工程技术，可以帮助企业进行相应 的作业改善。

　如果从这四个方面着手， 企业的库存水平， 尤其是现场中间在制品的库存水平， 可以大 大降低。

　降低成本 产品的成本控制，直接落在车间主任、班组、劳动者的身上。降低成本有可行的方法，就 是要建立所有产品的标准成本。建立企业的标准成本管理体系是一个非常好的方法，它可以直 接管控物料，例如原材料的价格上的差异、数量上的差异，劳动者价格上的差异、数量上的差 异等。通过这些差异分析，进一步改善现场。这种方法是可以在生产一线或车间，作为一个成 本中心来进行建立和实施的。

　防止工伤和重大事故的发生 防止工伤和重大事故的发生要掌握两个原则：第一是三不原则，第二是四不放过原则。

　三不原则：

　不伤害自己； 不伤害他人； 不被他人所伤害。

　四不放过原则：

　不查清原因不放过； 不查到责任人不放过；

　没有整改措施不放过； 全员没有受到教育不放过。

　综上所述，车间主任及以车间主任为代表的生产管理人员，是企业创效的增值手。

　（二）车间主任的角色 车间主任的角色主要分为三种 （见图 2 — 1 ）：第一是人际角色，即如何做好一个领导者； 第二是咨询角色，即车间主任首先应是一个专家，在技术上、专业上，都要是专家，不仅要 能够帮助别人，解答别人的困惑，还要能给下属做技术上的咨询和辅导； 第三是生产车间各 种各样问题的决策者。这三个角色，人际、咨询、决策都是车间主任要进一步去提升的。

　图 2-1 车间主任的角色 车间主任的管理技巧和能力 （一）技术性的技巧和能力 车间主任首先要是个专家，即技术一定要过硬。很多企业分两个口：

　一个是工艺口，比 如生产技术；另一个是设备口。这两个口不能有一个天然的屏障， 应该互通。作为车间主任, 一定要对这两个口非常熟知，包括生产技术、生产工艺和设备、设备内部结构、设备改造等, 不仅要熟知，甚至是精通。不能简单停留在单一型人才的层面， 而一定要是一个复合型人才， 这对于现场问题的诊断和把握以及改善整个车间的管理，都是非常有帮助的。

　（二）人际性的技巧和能力 车间主任下面有各个班组长和基层的一线劳动者，上面有跟生产管理相关的职能部门， 比如一线上司、生产经理等。在这种情况下，车间主任就处于一个承上启下的位置。因此要 做好人际关系的角色。

　（三）概念性的技巧和能力 概念性的技能，就是通常所说的发现问题、分析问题、解决问题的能力。概念性的技能 对于生产管理者来说最显而易见， 在生产过程中总是会存在很多未知的因素， 这些都需要生 产管理者时时留意，及时发现生产过程中的问题。车间主任在生产过程基本上处于生产第一 线，因此一定要及时发现问题，否则就会有很大的安全隐患。发现了问题就必须及时分析、 果断解决，这两种能力都必须同时兼备，没有分析就不可能有解决的办法， 也就不会有好的 结果。而这些能力的提高都需要平时的点滴积累，因此在工作中要慢慢培养这些能力。

　车间主任的工作职责 （一）劳务管理 *传播者 发害人 创新咅 分配资源者 谈判者

　人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全 操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理，这些都需要车间主任带头来开展。

　（二）

　生产管理 生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、班组成本核算、制造成本、材料管 理、机器保养等等。

　（三）

　辅助上级 车间主任应及时、 准确地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领 导的参谋和助手。但目前不少车间主任仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上， 没有充分 发挥出车间主任的领导和示范作用。

　车间班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企 业的所有生产活动都在车间班组中进行，所以车间班组工作的好坏直接关系着企业经营 的成败，只有车间班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞 争中长久地立于不败之地。而车间主任就是公司与生产员工的主要沟通桥梁，车间主任 管理得好坏将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。因此车间主任虽然只是一个小 小的基层管理者，但是却充当着极其重要的角色。

　【自检 2-1 】

　除了文中所描述的车间主任的工作职责外，请根据您所在企业的特点以及经验，谈谈车间主任还有哪 些工作职责？ 见参考答案 2 - 1 第四讲掌握目标管理的能力

　一个部门要全力配合公司的总目标， 对于分内的工作要自行设定目标， 决定方针，编定 制度，以最有效的方式完成，并经过检讨、绩效评估，将目标完成的情况以及尚待改善之处 作为后续目标设定的参考依据。

　目标对人生有巨大的导向性作用。

　【案例】

　哈佛大学关于目标与人生 25 年的跟踪调查（见表 3-1 ）: 表 3-1 目标与人生的跟踪调查 目标 25 年后人生现状 27% 无目标 社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人 60% 目标模糊 社会中下层人士，生活安定，无特别业绩 10% 有比较清晰的短期目标 社会中上层专业人士，短期目标不断被完成 3% 有清晰的长期目标 几乎都成了社会知名人士 、社会精英、领袖

　这个案例给人们一个什么启示呢？你选择什么样的目标， 就会有什么样的成就， 就有什 么样的人生。目标给人的行动明确方向， 使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对 目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。人作为一个个体，是需要 目标导引的。当然作为一个组织， 更需要一个目标导引， 一个企业要让其所有部门都有效地 运作起来，就必须依靠一个目标管理体系。

　这个目标管理体系， 大到公司经营层面的经营目 标，小到车间主任如何进一步地分解各部门的生产目标。

　目标管理的作用 （一）

　提供参与管理的基点 一家典型的制造型企业， 总经理会把他的年度经营目标分解到各个职能部门， 其中包括 生产部门、制造部门，车间主任在工作过程中，就要经常配合他的生产经理或制造部经理， 进一步落实这些指标的开展，这就提供了一个参与管理的基点。

　（二）

　兼顾组织目标及个人目标 个人都生活和工作在集体中，既有组织目标， 也会有个人目标。在一个组织之中， 个人 目标总是服从于组织目标的，但个人也必须在组织中成长，所以也要兼顾个人目标。

　（三）

　强化个人能力的开发 有了目标，不论是组织还是个人，都有强大的动力，人的潜力是无限的，所以在目标的 驱使下，个人能力会得到更大程度的开发。

　（四）

　能够产生激励作用 目标提供动力，其动力的源泉就在于激励作用。

　一个恰到好处的目标不仅能很好地促进 组织发展，也会给个人更充分的发展空间。

　（五）

　评估组织与个人 有了目标，也就有了评价组织和个人的指标。

　在评价组织和个人的工作业绩的各项因素 中，目标是其核心指标， 而且是可以量化的。

　目前几乎所有的企业都是以目标为导向来进行 公司的各项考核的，所以目标对一个企业起着至关重要的作用。

　设定个人目标的理由 “目标”对于个人而言其实还可以主观地理解为做事情的目的性， 它是分析一件事情是 否执行的指南，人作为一种有思考能力的动物， 行为的目的性是其表征之一， 因而在彼德„德 鲁克提出“目标管理”的概念后，有很多人产生共鸣，但真正体悟这种思想的人却不多。设 定个人目标有很多理由：

　目标为你找出方向与目的； 目标使你不会拖延怠惰； 目标有助于你集中执行重点工作； 目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人； 目标有助于你节省时间； 目标能够让你重视有效能的事情； 目标能够使你测知自己的效率； 目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力； 目标使你乐在工作中； 目标使你有成就感。

　组织推行目标管理的理由 “目标”对于企业来说一般称之为“企业使命” ，一个企业只有明白自己该做什么，才 有可能根据这个使命的指导进行战略规划、 战略部署，可以说企业使命是战略发展和演变的 起点，是企业统一行动的号角。组织推行目标管理的理由如下：

　可以发挥员工的潜能； 可以激发团队意识； 可以加强危机意识； 可以增进上下级之间的感情； 可以消除本位意识； 可以突现问题所在； 可以提升组织效率； 可以掌握重点工作； 为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行。

　目标管理的方法 目标管理是以目标的设置和分解、 目标的实施及完成情况的检查、 奖惩为手段，通过员 工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

　（一）

　目标管理流程 目标管理的工作流程包括 4 个程序：

　1. 建立完整的目标体系 从整个企业的总目标开始，各部门、 各岗位、各员工都要围绕着总目标层层分解，由上 而下地逐级确定目标，最终形成一种链式的完整的目标体系。

　2. 制定目标 有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划， 在此基础上明确绩效考核与奖 惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。

　3. 组织实施 目标订立后，管理者不是让员工放任自流， 而应保持与员工经常性的沟通， 及时纠正任 何偏离目标的行为。

　4. 追踪检讨 对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准， 进行结果追踪与检讨， 经过检讨保 证目标管理链不出现“卡壳”与“断层” 。

　（二）

　目标管理的架构示例 以下是目标管理的架构示例图（见图 3-1 ）: 境营理念 丄 — ► 某公司感为全国性拗名品牌 T 一苏进入华南市场（目标之 T 尧成目标 丄 ― ►

　■制進能力处万舍/年，舖售额 5 5 亿沅 f f 年 T 实现手段—— 一＞ 4,华南生产基地建应般 产, 开拓覆羞 5 5 个常的舖售服务 1 网点 2004" ▼ 遞状态—— 一 工前 J J 个月试产託咸，开始稳步増产，已开发网点 丄

　▼ 就粉—— —— 乩年虑生产能力逖到雋万自/年，当年锚燔韻 33000 万

　7L*反曙 .....

　图 3-1 目标管理的架构示例图

　（三）目标体系分解示例图 公司的年度方针就是总经理方针， 但不可能由总经理一个人去完成， 必须藉助公司的全 体员工。因此有必要把方针往下展开到各部门。

　目标体系的分解就是针对公司的年度计划和 方针来进行的，先确立公司的年度计划， 进而确定公司年度计划的具体实施方案， 最后才是 对目标体系的分解。以下三个图表分别展示了这三个过程：

　表 3-2 展示了 B 公司的年度方针； 表 3-3 展示了 B 公司年度方针之展开；图 3-2 展示了 B 公司的目标体系的分解。

　表 3-2 B 公司的年度方针 目标 1 .新产品开发件数提高到 20 件 / 年 2 „新产品不良率降到 0.5 %以下 3 „欧洲市场之营业额定为 30 亿元，总营业额为 100 亿元 方策 1.1 增加 R&D 之专业人员，弓 1 进 Auto — CAD 以增强新产品开发能力 1.2 加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 2.1 加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善 2.2 落实制程管制，并进行制程品管之电脑化 3.1 增加欧洲的新据点，并寻找合作伙伴 3.2 提升公司的国际贸易人才以及销售人员的行销能力

　 表 3-3 B 公司总经理年度方针之展开 目标 营 业 处 研发 处 企划 处 人力 资源 处 A 事 业部 B 事 业部 管理 处 目标项目 目标值 1. 提咼新 产品开发 件数 20 件 / 年 O 20

　O O O O 2. 降低新 产品不良 率 0.5 % 以 下

　O

　 0.5% 0.4 % O 3. 欧洲市 场之营业 额及总营 业额 30 亿元 30 O O O O O

　100 亿元 100 O O O O O

　方策 责任区分 1.1 增加 R&D 之专业 人员，引进 Auto — CAD 以增强新产品开 发能力 1.2 加强欧洲市场的 调查研究及 QFD 之应 用 ◎ ◎ ◎ ◎ O ◎ O O O O O O 2.1 加强自主管理，全力 推动作业改善、制程改 善 2.2 落实制程管制，并

　O O

　O O ◎ ◎ ◎ ◎ O ◎

　进行制程品管之电脑 化

　3.1 增加欧洲的新据 点，并寻找合作伙伴 3.2 提升公司的国际 贸易人才以及销售人 员的行销能力 ◎ ◎ O ◎ O ◎ O O O O O ◎ 注：

　1. 在目标展开部分，在主要担当的部门列有明确的年度目标，而打圈者是协助的部门 2. 在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。

　 总疑理 甲、生产部

　占车间主住 降低成本 叮降低制造咸本 W ~ 1 1- -1 1

　 V V

　或费用 6 6 尽 k 5% （节省 1 1 犯）V V 附氐可控制\\ 节省电力 炜省彌\ \乙、业桶 \ \制進翱用】匕\ \憑用 0 0„兄

　\、2 2„降低艄喀剧用 \ \

　" \

　 \ 】弼（节省 6 6 冗）

　\\ 降低直接 \ 来用自动化机

　\丙、行政部 \\原粗.鬼 " \ 離节增加工

　、 3.维持皆理 \\旷桧

　\

　T T \ 琳阖主任

　 \斜氐可控制 \

　 丫制造嚴用 0 0„腿 * JT7

　 }-A 改善锅炉节增

　 节智直捉人工 懒料费用 0.馄

　 JJJfl 0. 1 C$1 司主任 图 3 — 2 B 公司目标体系分解示例图

　目标管理的应用 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为一种计划和控制的手段， 还有人将它当成一 种激励员工或评价绩效的工具。

　的确，目标管理是一种基本的管理技能， 它通过划分组织目 标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。

　（一）

　目标管理实施要点 订立合理的目标是成功的基石，目标既要有挑战性，更须有可行性。

　目标要清晰明了和可量化，以便考核评价。

　列出行动计划并坚决执行。在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目 标轻行动。

　行动计划要完善清楚。模糊和不完善的行动计划可能使目标最终“流产” 。

　（二）

　目标管理三段论 1. 环境分析一工具：

　SWOT 目标管理的前提就是要进行环境分析， 做到环境的优劣心中有数， 由此拟定的目标管理 才是合理的，否则就是不切合实际的。

　2. 正确制定目标 一工具：

　SMART 经过环境分析之后， 则要制定相应的目标。

　在制定这个相应目标的时候， 要抓住一个原 则，就是 SMART原则。第一个是 S, 就是所定的目标一定要明确；第二个是 M, 制定的目标 一定要可以测量；第三个是 A ,这个目标通过员工的努力是可以达到的；第四个是 R, 制定 的目标一定要真实合理；最后一个是 T ,制定的指标一定要能够实现。

　3. 制定方针目标计划书：

　6W3H1C1Q 这个方针目标计划书，就是前面讲到的 6 个 W 3 个 H, 1 个 C 和 1 个 Q 。这里就不再一 一赘述了。以下两表是关于目标计划书的范例：

　表 3-4 是目标计划书工具单， 表 3-5 是目标 计划书示例。

　表 3-4 目标计划书工具单 目标 资 源 现 状 或 问 题 点 施 任 4 合 人

　查 结 臬 算 注 解 目 标 标 值

　0 0 1 2 2

　表 3-5 2000 年某事业部方针目标计划书 公司方针：

　部门基本职能：

　公司重 点项目 部门目 标 部门实施项 目 担 当 者 进度表 管理项目 1 月 2 月 3 月 4 月

　„月人 均提案 2 件以上 „参与 率45% 以上 1. 员工提案 活动 A. 评价标准 的改订 B. 实施改善 指导会 C. 实施技能 交流会

　提案数参 与率

　◎推进 TPM 改 善活动 „ 2000 年 6月完 成 „ 5 个现 场部门 实施 2. 目视管理 活动 A. 建立样板 区 B. 优秀事例 教育

　计划完成 率

　C. 活动手法 展开

　 „提升 效 率 30% 上 3. 效率改善 活动 A. B.

　目标完成 率

　 （三）实例 以 A 汽车零件厂为例来具体了解目标管理的应用：

　图 3-3 是 A 汽车零件厂年度内外部环境分析与 SWO ■分析并导出年度的发展方向及改 进重点；图 3-4 是 A 汽车零件厂之年度方针；表 3-6 是目标 / 实绩核对表。

　内耦姑优势⑸潮

　内嘟环境与弱势（叫 沁

　】,公司内部对 15 叨曲 0 0 之落实已有 很高之共识 乙馀較话动表现优异 3.巴成功导入 A J

　a a 已加俊 A 员 ami

　】赵劳工一再±画、 2 2.员工龄窿尢，观念老旧，不易推 彳徴育训稣 3 3„员工对薪资、福利及奖金已逐漸有 抗争之邃象 】„研发育功增强许多 尢 员工士气高品质意幻珞

　】.劳卫觀已+犁严重 2.贵工索质有待提升

　 卑度成功的发展方向 年度政善的重点方向 ]„强化砥飪幼 乙稠师爾市场 3.就郴 0 0 之验证 】.加逼现场疇 生产舎理化 2.尢力椎动全両性品质教 育训域 J.玫鲂力^J tJ 飓

　 多削瀕帥 1 会⑴）辆

　夕嘟环躺威胁 （ T ）

　細 5 值升値, 造成汽车厂窗日进口之 歪牡诫水卜渝 2. 国内夕艇济已港椀讎匙申 3. 锢讶惮卞降 】„令年咕多家日本雾件厂劃国内设厂 2.汽车进口关获 L 再擇低 3 3„押濟殴劳工 1.市鉅瘤叙有翠 1 1.是扩屎團内外市境的灿机会 乙谿賂 W W 磯 ）.園内汽车钿礪竟争滋烈 1 1 公^在环财面甦悴少抗爭 图 3-3 A 汽车零件厂年度内外部环境分析与

　SWO 分析并导出年度的发展方向及改进重点

　表 3-6 目标 / 实绩核对表 營 理 项 目 标 比较 一

　三 四 ] 2 2 3 A 5

　7 7 g g g g 10 )] 12

　 计划值

　 实绩值

　 遴异值

　 差异累计

　目标管理量化了企业的目标， 从 而 使 企 业 的 目 标 具 体 化 、 可 视 化 。

　企 业 所 面 临 的 市 场 环 境风云变幻， 竞争越来越激烈， 企业对市场的把握能力有限， 社会资源的有限性加速了市场 的滚动性。

　企年度成功的 发展方向 年度改善的重点 方向 ].强化研发 能力 2.积槻开柘 新市场 1 1 死成仍疋甌 ).加强现场改 善、生产書理化 2 2„丸力推动全面 性品嚴議育训练 J.K#S=力蜒曲 之问聽 申畏期方軒晟开劉年度方针 1 „导入半窗动化生产设睿 t t 完成昵周质活动之培训工作 3 3■具体完成硏发人贞之增聘场 培育 4 4 完成犬陆设厂之评估尬场之 准备

　年度目阿目 目 1 1- -全厂贵工进 1 1 ，每人至少 20 荷金面性教畜 小対 训镰 2.生产绩效提 2.生产圾进行 高收 .合理他半自 3 3.不良率岸到

　JWppoi 3 3.全力框动

　6o 品质満动 1 1 新产品开发 4 4 强化研发能力 增抑琳

　去年及令年之实绩未 避||目标 ].由于劳工履瞬，产量 之实绩未避||目标 2 2■劳工老化，耒质不 裔，生产 绩效之提升场 自动化之推动上未能 先咸目槪 年度方封 I „全画性地进行数育 2 2„稲极进行生产舍理 化、半自动北之规划奇 设豊 ■ ^AQSSQOQ 比扩展轨选产抿点

　执行方策 】.】品质意义轴训嫌全厂 员工每人至少处対 】一？品管人负辰主管有卄小 时之仙晶质教富训练 】.“&嘟门新技术之训练 . 2. 】推行 5 5 遜动,建立标虹 时，进荷现^谟# . 3. 鶏 1 1 进连變申压辭 2 2„珈进自动点烽机臨人 3 3.喊 如昌 质推?亍委员会 3 3・？龙成陀品质-活动之培训 工作 3.麗化制程管理 勺・】全力在上半年充成 (35900(^质最耘建立 4 2 2 全面落实与申诸认证 5.】全面椎动 *u to —

　CAO 之 述用 5 5小團面自动设 计程式之制昨 J.，积极到欧洲 寻求技朮舍作 对象 5. 4 4 增聘高颦 RSC 专业人员 e.】感立大陆投 瓷推动委员会 乩：派人劉大陆 琳收篥資讯， 甕成评似皓 乩$了解政府及 園内汽车业者到

　图 3-4 A 汽车零件厂之年度方针

　业的生存， 首先需要一个明确的市场定位， 然后才是品牌打造、市场推广等一 系列企业行为。总之，企业的市场定位是企业运作的“龙头” 。目标管理为企业自身的定位 提供了巨大的帮助， 促使企业根据自身所拥有的资源与所处的位置， 不断地寻找自身在市场 中的定位，并且使企业的目标“量化” 。企业只有在“量化”的情况下，才能打开引擎，开 动起来。

　【自检 3-1 】

　下面是有关目标管理的命题，请在您认为正确的命题后面的括号内打“ T ”号，错误的请在括号内打“ F ” 号。

　1. 上级对下级实行例外管理。

　（ ）

　2. 目标是由员工根据上级目标自己制定的。

　（ ）

　3. 上下沟通协调是目标管理的生命线。

　（ ）

　4. 让员工自己管理自己是目标管理的核心。

　（ ）

　5. 自我考核和上级考核相结合。

　（ ）

　6. 责任权利相统一。

　（ ）

　7. 反馈是目标管理流程中重要的一环。

　（ ）

　8. 目标管理重视的是工作，而不是结果。

　（ ）

　9. 目标管理可能导致短期行为。

　（ ）

　10. 互相推诿是目标管理中常见的现象。

　（ ）

　第五讲 生产问题分析与改善（上）

　生产过程中的管理问题千头万绪， 企业管理者如果不能顺利找到问题的根源， 就无法快 速提高生产效率。在这种情况下，全面分析生产过程中的问题，找到相应的解决方法， 就成 为车间管理者的当务之急。

　生产中存在的问题 （一）

　浪费的概念 传统观念中的浪费是指材料、报废、退货、废弃物等。而现在，人们用全新的角度来诠 释，即从顾客角度出发，认为浪费是所有一切不增值的活动。

　（二）

　工厂常见的八大浪费 从现代的定义来看， 所有非增值的工作或活动都是浪费。

　对待增值与非增值工作， 必须 要时时刻刻抓住一个原则， 那就是强化增值工作， 优化非增值工作。

　在一个现代化的企业中， 常见的浪费主要有以下八个方面：

　1. 不良、修理的浪费 这种浪费在生产过程中司空见惯，但要尽可能降低。

　2. 加工的浪费 加工的过程也会产生各种各样的浪费。

　例如加工精度的设定， 某一些生产工序中用能力 指数 C PK

　表示，某一些关键设备的加工精度用 C MK

　表示。这些指标并非越高越好，因为指 标越高付出的相应的成本也就越大。因此就必然会有浪费。

　3. 搬运的浪费 搬运浪费涉及到：

　搬运的工具， 搬运物料的规格尺寸以及搬运的路线。

　搬运是很多企业 必不可少的一个环节，减少搬运中出现的浪费，主要关注以下两点：

　一要看搬运的车辆是否能够进行有效的整改； 二要看搬运的路线是否可以进行有效的整改。

　4. 动作的浪费 在生产现场中， 会强调员工的动作行为， 一定要按照精细操作的标准。

　但是很多时候会 发现，操作中有不少多余的动作。

　例如生产环节中， 生产准备期的动作一般属于非增值动作。

　如何降低非增值的动作是一门学问。

　可以采用相应的 SOP 手法，降低员工的一些非增值动作。

　5. 制造过多的浪费 制造过多是一种浪费， 但是很多企业可能没有办法完全避免。

　例如空调厂家， 它的销售 季节性很强，而在淡季， 它可能会有大量的存储， 即在某一个生产期要制造很多， 但是仍然 需要有相应的控制。更多的企业要注意对制造量、产能以及销售计划进行有效的平衡。

　6. 库存的浪费 合理的库存水平，又称安全库存水平、安全经济库存水平，它有相应的计算公式。

　库存 水平会产生怎样的浪费呢？ 忽略直接物料的成本不算， 库存会有两个最基本的费用产生， 二个是保管的费用， 或称仓储的费用。

　两者之和构成库存总成本， 量大小有关，因此， 总库存成本与采购批量存在一定的函数关系。

　存成本对批量进行一次求导，并设定为零，就可得出经济的采购批量， 体公式可以参考其他相应的物料和仓储管理的相关知识。

　应用这些最基本的数据工具可以帮 助企业寻求一些经济安全量。

　当然库存管理还要涉及到其他的一些原则， 如五要原则以及相 应的库存管理等等。但是，最核心的还是安全和经济的库存水平量。

　7. 等待的浪费 如生产一线停工待料，就是一种非常严重的浪费问题，造成产能不足、开工不足等等。

　这些问题，都是工厂中经常见到的一些浪费现象。

　8. 管理的浪费（事后补救）

　管理浪费是指管理不到位造成的一些浪费， 本来应该可以管理好的， 但是因为各种各样 的原因，导致管理不到位。例如某些企业在产品检验中， 有些环节做得不好，如果出了问题 就会造成在后期追溯的时候发生一定的混乱。产品检验过程中，如果发现一个产品不合格， 不管是哪一道工序出了问题， 都会花费很多功夫去寻找原因， 这就说明前面的制程管理， 包 括一直到来料检验等，都没有做好相应的信息记录，这些都会造成管理上的浪费。

　如何运用 4M 法查核各个环节的问题（上）

　寻找这些浪费的工具是流程价值率。

　价值率指标 VT 除以 ET 就可以得出流程价值率，所 有的工作都可以用这一指标来进行分析。

　生产环节一定要追求精细化的管理。

　第一， 目标管理要到位； 第二， 有具体的工作方法； 第三，大面积的激发员工参与改善生产的积极性；第四，寻找各种各样...