项目代建管理 [代建项目施工阶段的成本管理]

　 代建项目施工阶段的成本管理

　摘要

　随着我国投资体制改革的不断深入，政府投资项目的建设管理模式已由一体化的模式逐渐向着职能分离的模式转化。近年来，全国各地开始推行政府投资建设工程“代建制”项目管理模式的试点工作，并取得显著成效。推行“代建制”的目的就是要通过专业化的建设项目管理，以达到控制费用、提高投资效益和管理水平的目的，这也是我国政府投资项目管理的一种制度创新。目前我国部分代建单位在工程项目成本管理方面，存在着组织内部责权利不明确，容易忽视事中事前成本控制和不能很好的应用外国先进经验等问题。为防止这些问题更严重，需要代建单位寻找到合适的改进办法。

　为了解决这些问题，不少专家和学者都提出了许多解决办法。代建单位作为施工阶段的业主，更有必要从自身做起，做好在施工阶段的成本管理工作。选择PDCA循环的方法，将施工阶段划分为计划、执行、检查和改进的过程。再分别选择适合的依据、方法进行成本管理工作,以良好的控制项目的费用，使代建单位能高效的履行其职责。使企业获得效益的同时为委托方节约投资，实现双赢的结果。

　关键词：代建单位 成本管理 施工阶段 PDCA循环 挣值分析

　Research on Cost Management in Construction Phase of Construction Agent Projects

　ABSTRACT

　As Chinese investment in the continuous deepening of reform, a government investment project of construction management model has been the model of integration of functions to gradually transform the mode of separation. Recently, all over the country began implementation of government-invested construction projects, "Construction Agent System" model of the pilot project management work and achieved remarkable results. The purpose to carry out the "Construction Agent System" is through professional project management and ultimately to control costs and improve returns on investment and management level of purpose. This is our government investment in a project. At present, some of the construction agents have some problems. Not clear about the duty the power and the obligation. Tending to ignore the control before and during the construction and couldn’t use the advanced experience. Construction agent need to find the appropriate methods keep away the situation form getting worse.

　To solve these questions, many experts and scholars put forward many solutions. As the owner in construction phase, construction agent must find the solutions from their own in doing cost management. So we choose the PDCA cycle, to divide the construction phase in to four process: plan、direct、check and adjust. And then choose the suitable basis and tools to do the cost management. Help the construction agent control the cost well, and fulfill the responsibility efficiently. The enterprises will be able to benefit while the commission itself is also able to save investment and achieve a win-win results.

　Key Words: Construction

　Agent

　Cost Management

　Construction Phase PDCA Cycle

　Earned Value

　目

　录

　第一章 绪论 1

　1.1研究背景及意义 1

　1.1.1研究背景 1

　1.1.2研究意义 1

　1.2文献综述 2

　1.2.1施工阶段成本管理的研究现状 2

　1.2.2代建单位项目成本管理的研究现状 4

　1.2.3问题的提出 6

　1.3研究目标及内容 7

　1.4研究思路及框架 8

　第二章 代建单位在施工阶段的管理任务 10

　2.1 代建单位施工阶段的职责分析 10

　2.2 代建单位进行项目管理的组织机构 14

　2.3 代建单位项目成本管理的工作内容 15

　第三章 各项目管理知识体系中项目成本管理的理论与对比 19

　3.1 PMBOK中的成本管理理论 19

　3.2 C-PMBOK中的成本管理理论 22

　3.3 ICB中的成本管理理论 23

　3.4 各项目管理知识体系中项目成本管理理论对比 25

　第四章 代建单位项目成本管理模式的改进 27

　4.1 基于PDCA的代建单位项目成本管理方法概述 27

　4.2 代建项目成本管理计划过程 30

　4.2.1制定依据 30

　4.2.2工具及方法 31

　4.2.3输出结果 33

　4.3 代建项目成本管理执行过程 35

　4.3.1制定依据 36

　4.3.2 工具及方法 36

　4.3.3 输出结果 38

　4.4 代建项目成本管理检查过程 39

　4.4.1 制定依据 40

　4.4.2 工具及方法 40

　4.4.3 输出结果 42

　4.5代建项目成本管理改进过程 43

　4.5.1 制定依据 43

　4.5.2 工具及方法 44

　4.5.3 输出结果 45

　第五章 案例分析 46

　5.1 项目概况 46

　5.2 运用PDCA循环对施工阶段进行成本管理改进 49

　结论与展望 53

　参考文献 54

　致

　谢 56

　英文翻译 57

　第一章 绪论

　1.1研究背景及意义

　1.1.1 研究背景

　长期以来，我国政府投资项目建设实施中发生过部分“超投资、超规模、超标准”的三超现象，政府部门集“投资、建设、管理”于一身，相关机构缺乏专业的管理经验是政府投资项目出现上述现象的主要原因。

　2004年7月16日，国务院正式批准了《关于投资体制改革的决定》，该决定亮点之一就是在全国范围内推行“代建制”。《决定》明确规定，对非经营性政府投资项目，要加快推行“代建制”。所谓“代建制”，是指政府通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位(代建单位)，负责项目的投资管理和建设实施的组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用单位的制度。代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责。实行“代建制”的关键在于通过公开竞争机制选择具有专业素质的代建单位、用经济合同以及法律手段来约束代建单位执行代建合同约定的代建任务。

　实施“代建制”，有利于政府进一步转变职能。对“代建制”项目，政府主要把握产业政策和宏观决策，项目的具体建设实施交给专业化的项目管理单位进行管理，能较好地理顺政府投资项目中各方的责权利，从而使政府从微观管理、具体项目管理上解脱出来，重点进行宏观管理和规范市场秩序等方面的工作。

　同时，“代建制”可以改变过去“自建制”存在的如下一些弊端，一是使用单位缺乏全面专业化的建设管理经验，在规划设计审查、工程质量控制、工期控制以及成本控制等方面难以达到专业化标准；二是使用单位在建设过程中自行改变项目功能，扩大规模，提高标准，导致突破投资概算现象时有发生；三是因缺乏有效的运作及监管机制，容易导致工程腐败现象的产生。

　但是代建制在应用过程中仍存在较多的问题，能否将项目资金控制在规定的范围内就是其中一个。在建设实施阶段的代建单位是项目资金使用情况的控制机构。代建单位能否做好成本管理这项工作直接关系到项目资金的使用问题。而目前代建单位所使用的成本管理方法均不统一。本论文旨在通过研究各种项目管理知识体系中的成本管理方法，来找出适合代建单位进行成本管理的方法与模式。使代建单位更有效的进行项目的成本管理，为政府投资项目最大限度的节约资金。

　1.1.2 研究意义

　本研究课题将站在代建单位的角度进行分析，作为施工阶段的业主，代建单位就必须把资金控制在代建合同约定的投资范围内，同时，他还想尽量多节省投资来赚取投资节余的分成。但是一般建设项目施工阶段的业主方所采用的投资控制的方法显然不能满足代建人的需要，而投机行为也是不可取的。所以针对这一问题，将通过研究各个项目管理体系中成本管理所采用的方法，寻求能满足代建单位代政府投资方进行控制投资的新方法。在进行项目成本管理过程中，代建单位的主要职责是进行与委托方和各施工单位之间的组织和协调工作。在代建实施中进行合同管理，进行合同控制，以控制造价。还要会同发改委和使用单位进行工程项目的验收工作。在这些工作进行中，找到适合代建单位的进行成本管理的方法，使代建单位能发挥其在施工阶段作为业主方代理人的最大效用。

　1.2文献综述

　1.2.1 施工阶段成本管理的研究现状

　建筑工程项目成本的形成贯穿于项目全过程的各个发展阶段，包括决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工交付使用阶段。工程实践表明，决策和设计阶段是对项目投资水平控制的关键阶段，实际耗用成本很少；而施工阶段是成本支出形成实体的重要阶段，也是项目成本支出最多的阶段。从当前的研究中发现，对工程项目施工阶段的成本管理主要从承包商、业主、监理等角度进行研究，见表1.1。

　表1.1 施工阶段成本管理的文献对比

　Table1.1 Document compare in cost management in construction phase

　视角

　作者

　成本管理的措施和方法

　启示

　承包商

　于宝元等（2004）

　经济措施

　1）改善劳动组织，严格控制非生产人员比例

　2）减少采购、运输、收发、保管等环节的费用损耗

　组织措施

　1）合理确定管理幅度与管理层次

　2）明确各部门的职责分配

　技术措施

　1）制订先进的、经济合理的施工方案

　2）寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等

　3）严把质量关,杜绝返工现象

　成本管理分为项目成本管理和施工成本管理

　张帆

　（2006）

　1）从优化施工组织设计

　2）管理施工过程中人、材、机的费用

　3）控制返工率

　4）加强合同管理

　5）及时做好施工过程中的调价与索赔工作

　6）加强财务管理工作

　刘红星（2008）

　1）实行“量价分离”控制人工费

　2）用定额控制、指标控制、计量控制、包干控制的方法控制材料用量

　3）用掌握市场信息、应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格

　4）考虑施工需要及综合经济效益控制施工机械使用

　业主

　崔冠雄

　（2006）

　1）加强招标管理和合同管理

　2）建立寻价体系,达到成本管理目的

　3）细化施工管理,控制预算外费用支出

　4）按约定执行合同做好反索赔工作

　孔祥如等（2007）

　1）建立责权利相结合的成本管理体制

　2）从质量成本管理、工期成本上要效益

　3）制定先进的、经济合理的施工方案

　4）落实技术组织措施

　5）组织均衡施工、加快施工进度

　6）完善成本管理办法

　张瑶琴（2007）

　1）加强合同管理，严格履行合同

　2）施工进程中优化设计方案，降低工程造价

　3）加强现场签证的管理，严格控制工程变更，积极进行索赔与反索赔工作

　4）正确认识项目风险,采取风险控制措施

　李健

　（2008）

　1）编制资金使用计划,分期投放资金,并严格进行付款控制

　2）按进度做好工程计量,复核工程付款

　3）审核承包商编制的主要施工方案，并进行技术经济分析，对设计变更进行技术经济对比分析

　4）严格控制设计变更，建立严格的变更审核程序

　5）严格控制索赔,认真分析和处理索赔事件

　监理单位

　李炳松等（2004）

　1）明确分标项目投资目标，从宏观上对投资进行控制

　2）对建设项目投资的跟踪控制

　3）对影响投资控制因素的控制

　韦炜等（2006）

　1）认真熟悉施工合同、招投标文件等文件

　2）熟悉设计图纸，多和建设单位沟通，尽可能提出优化设计方案

　3）了解施工现场，认真审核施工组织设计和施工方案

　4）严格控制设计变更和工程签证

　5）加强计量支付控制工作

　6）积极引入科学技术，努力提高监理工作科技含量

　陈广明等（2007）

　1）熟悉招标投标文件及施工承发包合同

　2）准确复核工作量，审核签证进度款

　3）工程变更的造价控制

　4）准确掌握材料的市场价格及工程的施工方法

　5）公正、合理、及时处理索赔费用

　汪克钛等（2007）

　1）应该明确工程投资工作目标

　2）应熟悉工程项目特点、难点、关键点,建立健全投资控制管理体系

　3）应做好与监理内部的沟通协调，搞好与业主的合作关系，抓好对承包单位的投资管理，并按法律法规、合同规定等独立、公正、合理协调处理好业主和承包单位的责权利关系

　（资料来源：自绘，参考文献[1]-[11]）

　分析以上文献可以发现，已有研究将施工阶段的成本管理分为承包商、业主和监理单位三种视角，但是监理单位和业主单位进行的是项目成本管理，而施工单位更注重的是施工成本管理，两者的区别见下表1.2。

　表1.2 施工项目管理和工程项目管理的区别

　Table1.2 Difference between the construction project management and engineering project management

　序号

　区别特征

　项目成本管理

　施工成本管理

　1

　管理主体

　建设单位以工程活动的投资者和建筑产品的购买者身份出现

　施工企业以施工活动承包者的身份出现

　2

　管理目标

　以投资额、产品质量、建设工期的管理为成果性目标

　效率性目标：以利润、施工成本、施工工期及一定限度的质量管理为目标

　3

　管理客体

　一次性建设任务

　一次性施工任务

　4

　管理手段

　选择投资项目和控制投资费用，对设计、施工活动是间接的

　利用各种有效的手段完成施工任务

　5

　管理范围

　一个项目从投资意向开始到投资回收全过程各方面的工作

　从施工投标意向开始到施工任务交工终结过程的全部

　6

　管理内容

　涉及投资周转的和建设全过程的管理

　涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织管理和维修

　7

　涉及环境和关系

　对参与建设活动的各种主体进行监督、控制、协调等管理工作，包括设计单位、施工企业、建材及资金供应单位、工程管理咨询单位等

　对参与施工活动的各种主体进行监督、控制、协调等管理工作，包括施工分包单位、建材供应单位等

　通过上表可以看出，项目成本管理是以较高的角度并为业主单位来进行的成本管理，而施工成本管理是施工方为企业自身利益进行的成本管理。管理双方主体的出发点本身就是不同的，所以在方法采用上也是不同的。

　1.2.2 代建单位项目成本管理的研究现状

　代建制是管理非经营性政府投资项目的一种制度模式，其实质是政府委托的项目管理。接受项目管理委托的代建单位，其主要职能是质量、安全、进度、成本管理，其中成本管理是关键。因为质量、安全、进度管理最终均与成本管理产生联系，必须对代建项目进行严格的成本管理才能获得最佳效益。

　众多研究人员[28][29]按照代建人介入的时点将代建模式划分为全过程代建模式和两阶段代建模式。全过程代建模式，即在提出项目建议书或初步设计批复后，代建人介入项目进行代建管理的模式；两阶段代建模式，将建设项目拆成项目前期代建和施工期代建两个阶段。

　表1.3 全过程代建模式与两阶段代建模式运作方式的比较

　Table1.3 Compare operation way between whole-process and two-stage construction agent mode

　代建模式

　全过程代建

　两阶段代建

　运作方式

　通过公开招标选定代建单位，代建开始节点既可以在编制项目建议书上，也可以视工程特殊性安排在项目前期的其他节点上；代建结束节点既可以在项目竣工验收合格之后，也可在合同中设定为项目保质期满之时。适宜规模适中、专业不太复杂的一般性项目。

　项目前期代建是从编制项目建议书开始至项目施工总包、监理通过招标方式确定为止；项目后期代建一般从申领项目开工证开始至项目施工保质期结束。前期代建比较适宜咨询管理类背景的项目管理企业，后期代建比较适宜有总包类背景的项目管理企业。比较适宜规模大、工期长的建设项目。

　（资料来源：康克龙（2005）[28]，费宛嘉（2007）[29]）

　项目建设实施阶段代建

　项目前期代建

　使用保修

　项目的建设施工

　施工图设计

　初步设计

　方案设计

　项目功

　能策划

　及论证

　分阶段

　代建

　全过程

　代建

　开工

　图1.1代建项目的阶段划分示意图

　Fig1.1 Sketch of the construction agent subsection phase

　（自行绘制，资料来源：刘国才（2008）[30]）

　1．代建单位成本管理的界定

　王戎[12]通过分析代建制的基本构架和运行模式，认为代建制的目的是利用专业化的项目管理技术和手段为业主的投资项目管理提供服务，实现业主投资项目的预期目标；通过代建单位的服务内容和方式原则，认为代建单位的项目管理是业主方的项目管理。

　兰定筠等[13]分析了代建制下代建单位与建设单位法律地位的区别，在管理主体、目标、内容、职权等方面对比分析了代建单位的项目管理与业主委托项目管理公司的项目管理、工程承包商的项目管理、发达国家管理承包商的项目管理、CM模式下CM单位的项目管理

　，研究结果表明代建单位的项目管理属于业主的项目管理。

　冯成祥[14]对代建单位的成本管理从项目建设全过程的角度进行分析，通过对代建单位在各阶段的工作要点、对各阶段的资源投入、成本管理干扰因素、对成本的影响以及成本管理的难易程度等方面的对比，得出代建单位的成本管理属于项目成本管理的结论，见下表1.4

　表1.4 代建单位全过程项目成本管理分析

　Table1.4 Construction agent all process project cost management analysis

　阶段

　工作要点

　资源投入

　成本管理干扰因素

　对成本的影响

　成本管理的难易程度

　决策阶段

　投资决策，估算

　少

　多

　最大

　容易

　设计阶段

　优选方案、优化设计，

　限额设计，

　概预算审查

　较少

　少

　较大

　容易

　招投标阶段

　确定合理的招标方法，

　准确掌握造价信息，

　签订严密的施工合同

　多，

　时间短

　多

　大

　一般

　施工阶段

　做好质量管理、工期管理、成本管理，

　突出变更与索赔管理，

　协调各方关系

　非常多，

　且耗时长

　非常多

　较小

　非常难

　竣工结算阶段

　严格审量、审价、复核签证，

　重点审查变更和索赔

　多，

　时间短

　较多

　小

　一般

　（资料来源：参考文献[14]）

　通过对以上文献的综述，本文的研究的落脚点是代建单位的项目成本管理；从上表中可以看出，与全过程的其它阶段对比，施工阶段对工程成本的影响相对较小，但是成本管理的干扰因素最多，难度最大，本文的出发点即是利用先进的项目管理技术解决代建单位在施工阶段项目成本管理中的问题。

　2．代建单位施工阶段项目成本管理的文献综述

　鉴于本文的研究范围界定在代建单位施工阶段的项目成本管理，相关的文献也限定在代建单位项目成本管理的范围内，对该角度的文献进行综述如下。见表1.5

　表1.5 代建单位施工阶段项目成本管理的文献比较

　Table1.5 Document compare of construction agent project management in construction phase

　研究视角

　作者

　文中主要观点

　启示

　施工阶段的项目特点

　翟春城

　（2006）

　从规模与投资,标准与投资的矛盾出发，指出当前在施工阶段代建单位成本管理的主要问题在于现有建设项目造价控制方法是工程造价结算的控制方法，而没有对建设项目进行预先控制，没有对项目实施过程中的变更洽商产生的原因进行分析和总结。通过利用挣值法与成本偏差分析表进行定性和定量分析，结合成本分解结构，同时利用单项工程造价控制表来进行项目实施阶段的造价管理，严格工程变更。

　代建单位为做好施工阶段成本管理，需要进行组织结构职能分工来明确企业内部责权利的问题；需要利用先进的项目管理技术做好成本管理的事前、事中控制，有效保证项目成本目标的实现。

　林义

　（2008）

　针对施工阶段时间跨度最长、变量因素最多的特点，成本管理的关键建立简单、有效、跨越全过程的造价动态管理体系，有效地保证造价管理目标的实现。

　施工阶段成本管理的手段

　骆成华

　（2007）

　根据施工合同内容做到事前控制,主动监控,严格审核工程变更,计算各项变更对总投资的影响,对施工及设计单位提出的变更合理性作出判断,尽量减少不必要的设计变更,避免投资失控。

　付世勇

　（2008）

　代建方应根据工程规模和项目特征以及项目管理规划编制施工资金使用计划,进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较,严格控制设计变更,将投资控制在预算范围内。

　董永贤（2009）

　代建单位在进行成本管理时要充分发挥代建单位的专业管理优势，通过代建单位的专业管理实现“专业人做专业事”、“专业创造价值”，做好代建单位内部的组织分工，使项目管理整体性、连贯性、预控性大大增强，保证项目管理水平大幅提高。

　施工阶段成本管理的重点

　林莉等

　（2004）

　严格控制工程现场变更、规范投资管理、加大对建筑市场违法行为的处罚力度、改进审计方法优化审计结构。指出：搞好政府投资项目的投资控制是关系到投资效率和效益、规范建筑市场秩序和防治工程腐败的大问题,显得异常重要。

　黄欣等

　（2008）

　加强项目范围管理，明确功能定位，认真审核设计概算是投资成本管理的前提；合同是投资成本管理在项目执行中的依据，变更管理是投资成本管理在控制过程中的重点；制定合理的资金需求计划，严格各类工程款支付，确保建设资金的安全

　（资料来源：参考文献[15]-[21]）

　从上述文献的综述中可以看到，代建单位要在施工阶段进行成功的项目成本管理，必须以代建单位的组织内部职能分工为前提，明确代建单位各内部职能部门的责、权、利问题；以施工阶段委托代建合同中规定的成本目标为依据，依据与施工承包商的合同条款，对施工承包商进行合同管理，处理好竣工结算中的成本问题；利用先进的项目管理经验和技术，将项目成本管理的重点放在事前和事中控制，改变以往以事后控制为重点的局限。

　1.2.3 问题的提出

　通过对以上文献的综述，结合目前我国代建单位实行项目管理的情况来看，代建单位对政府投资项目的

　施工阶段项目成本管理还存在许多问题，结合政府投资项目推行代建制的特点，施工阶段成本管理的问题突出表现在以下几个方面：

　1．组织内部权、责、利不明确

　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。当前的政府投资项目在成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低、权责不明确等问题，造成了成本过高的不良局面。在成本管理体系中，代建单位是施工企业成本管理与核算的主体，在成本管理及项目效益方面对政府投资部门和公众负责。而有些代建单位则简单地将项目成本管理的责任归于项目经理部，忽视成本管理的责任，没有形成完善的成本管理体系。

　2．忽视事前事中成本控制

　在建筑工程项目施工阶段，项目管理往往对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，使得项目管理人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对施工管理成本进行控制，造成项目管理人员不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。

　3．不能很好利用国外先进经验

　国外项目管理的历史较长，在项目成本管理方面已经积累了丰富的管理经验，但是我国在借鉴这些先进管理经验和技术方面还有很大空间。除了一些国际项目外，大部分项目管理不注意与国外管理接轨，也不重视一些先进技术的采用。比如国外项目普遍建有项目成本管理数据库，而国内企业却很少重视这方面的工作。

　本文通过对已有项目管理体系的对比，试图通过对代建单位的组织结构分析来解决内部责权利不明确的问题；通过PDCA循环的方法解决忽视事前事中成本控制的问题，从而进行建筑工程施工阶段成本管理和控制，争取项目管理效益最大化是本文重点研究的课题。

　1.3研究目标及内容

　1.研究目标

　代建单位作为施工阶段的代业主方进行项目成本管理，需要在代建项目施工的阶段中在划分为更细的阶段，即计划、执行、检查和控制四个大阶段分别选择适合的工具与方法来进行项目的成本管理。它通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，以保证成本目标的实现。以把代建项目的工程投资控制在批准的限额内，并争取使有限的资金发挥其最大的效用。

　2.研究内容

　为更好的进行项目的成本管理，代建单位作为代业主方在施工阶段要做好工程价款的管理工作，即项目的成本管理工作。代建方应选择动态的方法进行管理，建议选择PDCA循环的方法，对施工阶段中发生的费用进行计划、实施、检查和改进等工作，来进行代建项目的成本管理工作。

　本文从六个方面进行研究：

　（1） 绪论：阐述选题的背景、选题的意义、本文的研究目标和内容。

　（2） 代建单位在代建项目中的施工阶段管理任务的分析。

　（3）

　项目成本管理的方法及工具

　（4）

　代建项目中，代建单位成本管理的改进工具

　（5）

　案例分析

　（6）

　结论与展望

　1.4研究思路及框架

　本文研究思路为：

　1.第一章绪论部分，在查阅相关文献的基础上综述了施工成本管理与项目成本管理的研究现状和区别，用表格列举了学术论文中的研究成果，并提出了目前代建单位在进行成本管理的存在的问题。列出了论文的研究内容和研究技术路线。

　2.第二章分析了代建单位在施工阶段的主要管理任务，对代建单位的职责进行分析，明确了其组织内部的关系。并分析在施工阶段的主要任务。

　3.第三章大概介绍了各知识体系中有关项目成本管理方面的知识，并进行对比，以便在下文中为代建单位在施工阶段选用最合适的成本管理方法。

　4.第四章主要选择了PMBOK中的PDCA循环方法来进行代建项目的成本管理。并将代建项目的施工阶段划分为计划、执行、检查和改进4个阶段，分别找到相应的依据、方法和结果，制定了改进的办法。

　5.第五章根据实例来进行对上一章使用的方法进行分析与验证。

　文章框架图如下：

　绪论

　代建单位在施工阶段的管理任务

　项目成本管理方法及工具

　代建项目中代建人的成本管理模式的改进

　案例（对代建项目成本管理的改进）

　结论

　第一章

　第三章

　第四章

　第五章

　第六章

　第二章

　成本分解结构

　修改目标计划

　香蕉图曲线

　费用曲线

　核心流程图

　挣值分析法

　费用变更控制系统

　项目管理软件

　A

　C

　D

　P

　成本分解结构

　费用曲线

　每期成本预算表

　图 1.2 论文研究框架

　Fig1.2 Structure of the article

　第二章 代建单位在施工阶段的管理任务

　2.1 代建单位施工阶段的职责分析

　代建单位是指受业主委托，依据代建制合同，按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，行使建设单位管理工程建设的法人单位。国务院于2004年7月16日批准实施的《关于投资体制改革的决定》中明确指出：“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。这有利于增强投资风险意识，建立和完善政府投资项目的风险管理机制。

　”

　协调

　协调

　组织验收

　接收

　负责

　监督

　控制

　变更

　交底

　施工合同

　招标

　监理合同

　设计合同

　招标

　招标

　委托代建合同

　招标

　移交

　功能要求

　委托人

　代建单位

　施工单位

　使用单位

　设计单位

　监理单位

　竣工工程

　协调

　代建制是一种为了有效管理政府投资公益性建设项目，建立科学的责权分担机制，由项目出资人（政府或政府授权的投资公司）通过招标等市场竞争的方式或其他方式，委托有相应代建资质的社会专业化项目代建单位对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并严格按照代建合同对建设项目投资、工期和设计的要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用单位，并获得相应代建费用的项目建设管理制度。代建单位各方的职责分析可由下图来表示。

　图2.1 代建单位与各单位关系图

　Fig2.1 Relationship of the construction agent and other units

　（资料来源：自行绘制）

　代建单位作为一个建设实施单位的主要任务应该有，落实建设单位施工管理的任务，进行工程项目施工的组织与协调、合同控制、工程项目的验收。对于代建项目而言，则将这些工作内容进行了更细的分工，明确了职责。通过阅读多个省市地方的代建合同规定，分析各个地方代建单位在施工阶段的职责，总结成下表。

　 表2.1 代建单位在施工阶段的职责分析

　Table2.1 Responsibilities analysis of the construction agent in phase of construction

　代建项目在施工阶段的职责分析

　 职责

　地区

　办理年度投资计划

　办理许可证及竣工前有关手续

　洽谈和签订工程合同

　对施工和工程建设实行全过程管理

　按项目进度向市发改委提出投资计划申请

　向市财政局报送项目进度用款报告

　按月向上级有关部门及使用单位报送工程进度和资金使用情况

　组织工程中间验收

　与使用单位共同组织竣工验收

　对工程质量实行终身负责制

　编制工程决算报告，报市发改委、财政局审批

　办理项目移交工作

　北京市文件中尚未提到

　在其他省市文件中规定的

　北京

　√

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　广东

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　省建设行政主管等有关主管部门报告工程质量安全情况

　河北

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　组织代建项目的自行验收

　合肥

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　收集、整理、保管从项目立项批复到工程竣工验收等各个环节的文件资料和技术图纸，并归档

　河南

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　负责安全生产管理，建立健全安全生产责任制度，为安全生产提供保障

　湖南

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　宁夏

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　上海

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　工程建设过程中，在批准的概算范围内或在项目法人授权范围内对单项工程进行局部高速或变更，重大调整或变更报项目法人审核，并报原审批单位批准

　深圳

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　负责代建期内的安全管理

　负责竣工验收完成前的建设和养护管理，并办理相关手续

　云南

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　武汉

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　总结

　7

　8

　9

　7

　3

　5

　4

　6

　9

　4

　8

　10

　涉及

　内容

　费用

　成本

　合同

　管理

　合同

　管理

　费用

　成本

　费用

　成本

　费用

　成本

　验收

　验收

　合同

　管理

　费用

　成本

　安全管理

　（资料来源：自行绘制）

　由上表可知，对各地的代建合同文件进行分析，可知代建单位在施工阶段的地位是项目的代业主方，目的是做好代建项目工程的管理工作。代建单位内部人员的职责应明确划分与界定，使各单位了解其详细职责。代建单位在施工阶段的主要工作是进行合同的管理与费用的管理。而合同管理中的部分内容也与资金费用有关，所以总的来说代建单位在施工阶段的主要任务是进行项目的费用成本管理。在多数代建项目中，都是由代建单位根据工程进度，向上级有关部门申请批复资金，所以代建项目投资控制的职责是很重要的。而投资控制往往在项目设计阶段是较好控制的，到了工程的实施阶段，会出现多种不可预想或不可控的因素来妨碍投资控制。这就需要代建单位有良好的项目管理能力和方法，来控制不必要的资源与资金的浪费，为政府投资项目把好资金和质量关。

　2.2 代建单位进行项目管理的组织机构

　目前我国现有的代建单位，均为一些企业，其组织结构图大致如下图所示。

　董事会

　总经理

　首席工程师

　专家顾问组

　业务副总

　常务副总

　项目管理部

　市场经营部

　招标管理处

　造价咨询处

　设计咨询处

　合同管理处

　业务处

　施工管理处

　综合管理处

　前期筹建处

　法务处

　办公室

　财务处

　行政处

　人力资源处

　项目管理组织

　图2.2 代建单位项目管理组织结构图

　Fig2.2 Organizational structure of the construction agent in project management

　据上图可以看出，对于代建单位的项目管理组织机构形式来说，可由代建单位根据自身情况选择适合自身的，对于项目也是最有利的。组织结构形式并不是固定不变的，相互之间可以相互组合和补充，合理地设计适当的组织结构形式，以保证所代建项目的顺利实施。

　按上图，向下细分又有不同的工作人员，如土建工程师、装修工程师、暖通工程师、给排水工程师、弱电工程师、造价工程师和各类主管人员等。

　2.3 代建单位项目成本管理的工作内容

　代建单位作为在施工阶段的代业主方的目的就是要做好项目的成本管理工作。结合其本身的职责，代建单位的主要目的就是管好用好建设资金，所以要严格控制投资以做好项目成本管理。

　项目成本管理[31]是指根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现利润目标，创造良好经济效益的目的的过程。

　项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

　1.项目成本管理的原则

　要做好项目成本管理，要先确定好项目成本管理的原则：

　（1）成本最低化原则

　要求项目管理人员，即本文中的代建单位，尽量挖掘各种能使成本降低的潜力，并尽可能的协调各单位去实现。还要制定合理的目标，再据此进行分析和评比，有计划的进行管理，通过各方的协调和努力尽力达成目标。

　（2）全面管理原则

　一直以来，在项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题[32]即重实际成本的核算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了能保证项目资金不超出预算，必须要做好全面的项目成本管理，而代建单位作为一个专业的管理单位，能够充分发挥其自身优势做好这一工作。

　（3）成本责任制原则

　通过实行全面的成本管理，必须要对项目成本进行分解，以保证各人员都能达成目标，使各个管理人员的职责明确。责权利的划分明确，有助于成本管理工作高效的进行。

　（4）成本管理科学化原则

　将自然科学和社会科学中的理论、技术和方法用于成本管理工作中，代建单位内部要实行科学化，利用科学先进的方法进行项目成本管理工作，以使项目管理工作科学有效的进行。

　2．成本管理的内容

　项目成本管理是有一些活动组成的，具体包括预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列工作。其各阶段定义如下表：

　表2.2 项目成本管理活动分析

　Table2.1 Analysis of the project cost management activities

　环节名称

　定义

　订立基础

　目的

　项目成本预测

　是对项目未来的成本水平及其发展趋势所做的描述与判断

　是项目成本管理的第一个工作环节

　对未来的成本水平及发展趋势做出说明与判断

　项目成本决策

　对项目施工生产活动中与成本相关的问题做出判断和选择

　项目成本预测

　是未进行项目成本决策和编制成本计划

　项目成本计划

　对计划其项目的成本水平所作的筹划，对项目制定的成本管理目标

　以施工生产计划和有关成本资料为基础

　作为计划期项目成本工作的目标，被用来作为检查计划执行情况，考核项目成本管理工作业绩的依据

　项目成本控制

　项目在实施过程中，对影响项目成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将实施中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内，随时解释并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，发现问题并总结经验。

　实际发生的各类消耗

　成本管理的核心功能

　项目成本核算

　利用会计核算体系，对项目实施过程中发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。

　实际发生的各类消耗

　成本核算所提供的信息是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等各环节的依据

　项目成本分析

　揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程。

　项目成本核算资料

　成本信息

　通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训

　为项目成本考核提供依据

　项目成本考核

　在项目完成后，对项目成本形成中的各级单位成本管理的成绩或失误所进行的总结与评价。

　项目完成后的各类数据

　通过考核，做到有奖有罚，奖罚分明，以调动人员的积极性，为降低成本做出自己的贡献

　（资料来源：自行绘制）

　综上，项目成本管理的活动很多，且其中的每个环节都是项目联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定成本目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。但基于代建单位其自身的特点，及介入项目时间的不同，可以考虑从以上活动中选择适合自己的活动来进行分析并加以利用。

　除以上工作外，合同管理与竣工验收也是代建单位在施工阶段进行成本管理所需进行的工作。

　3．成本管理的主要手段

　合同管理是代建单位在施工阶段进行项目成本管理的手段之一，尤其是进行项目成本管理工作的重点。而工程项目合同控制是合同管理的主要组成部分。合同一般是指平等民事主体的自然人、法人和其他组织之间设立、变更和终止债权债务关系的协议。合同的履行，是指债务人全面、适当地完成约定的义务，以使债权人的权利得以完全实现。当事人应当按照约定全面履行自己的义务，即在适当的时间、适当的地点、以适当的方式，按照合同约定的数量和质量，履行合同中约定的义务。在政府投资项目中，主要涉及的合同有委托代建合同和代建单位分别与设计、施工、建立等单位签订的相关合同。

　代建单位应该在项目实施前建立合同管理制度，设立专门机构或人员负责合同管理工作，合同管理包括合同的评审、订立、实施、控制和后评价等工作。严格按照合同协调、管理项目各参与方的活动，以进行项目成本管理工作。

　合同的评审是指在合同签订之前，对招标文件和合同条件进行全面和深刻的理解评定；合同评审包括招标工程和合同的合法性审查、招标文件和合同条款的完备性审查、合同双方责任、权益和项目范围的认定，与产品有关要求的评审、招投标风险和合同风险评价。

　合同的实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作。合同交底包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容。代建单位应该严格执行合同，并做好代建单位与各分包人的合同实施协调工作。进行合同跟踪和诊断的目的是为了全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施的计划进行对比分析，找出其中的差异，定期审查合同的履行情况。诊断内容包括合同执行差异的原因分析、合同差异责任分析、合同实施趋向预测。及时通报合同实施情况及存在的问题，提出合同实施方面的意见和建议，并采取相应的管理措施。合同的变更管理包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。

　在施工阶段履行合同的主要目的也是为了进行项目的成本管理工作。在施工阶段按照合同内容进行施工，才能保证工程项目的质量，质量合格保证已完工程不再返工，节省项目成本。

　合同履行结束后，合同即告终止。代建单位应及时进行合同后评价，总结合同签订和执行过程中的经验教训，提出总结报告。为代建单位在日后进行项目管理工作时提供经验。

　代建单位在项目建设实施期间的手段之一是组织工程的竣工验收。工程项目竣工是指施工单位按照设计施工图纸和工程承包合同的规定，完成工程项目建设的全部施工合同，达到使用要求，标志着工程建设任务将要完成。工程项目的竣工验收是指施工单位将竣工的工程项目及与该项目有关的技术资料移交给使用单位，接受由代建单位会同主管部门和使用单位共同组织的，对工程建设质量和技术资料进行一系列的检验工作。

　工程项目竣工验收的依据包括：《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB503000-2001）和相关专业工程施工质量验收规范的规定；工程勘察、设计文件的要求；代建单位与施工单位签订的工程施工承包合同；国家和地方的强制性标准，国家法律、法规、规章及规范性文件规定。

　竣工验收是对工程质量的检查，也是对成本管理工作的检查，在保证质量的基础上，再查看工程的成本发生情况，如果成本在计划的范围内则是项目各方都满意的状态。如果成本过高，代建单位应及时分析原因，采取改善措施，以便在同样的工程中不再发生费用超支现象。或者也可以在其它工程上考虑降低计划成本，使总成本达到平衡，这些都需要进行分析才能得出结论。

　在进行竣工验收后，且项目均达到各方的要求，既要准备竣工验收备案。由施工单位通过代建单位将工程文件移交给使用单位。

　通过以上对代建单位在施工阶段的主要职责分析可以看出，代建单位是受委托人的委托来进行项目的管理工作，在项目进行过程中，要对委托人负责。同时还要对施工单位进行管理与控制，并同时做好项目各参与方之间的沟通与协调。对于合同管理方面的主要工作是进行合同的控制，严格控制项目的资金和工程的质量。竣工验收也是在项目实施阶段的主要工作任务之一，对工程质量进行检验，并总结项目管理的经验。

　第三章 各项目管理知识体系中项目成本管理的理论与对比

　3.1 PMBOK中的成本管理理论

　美国项目管理学会PMI，在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）。该书第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，避免了一家之言的片面性。而且每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持着最权威的地位。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。本论文主要基于PMBOK第3版进行分析介绍。

　首先，PMBOK对于项目管理的定义是：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的。

　管理一个项目包括：识别需求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求；使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。

　项目管理系统由管理项目用的工具、技术、方法系、资源和程序组成的整体，是一整套结合为统一有机整体的过程和有关的职能控制。

　上升到新水平

　A

　P

　C

　D

　A

　P

　 C

　D

　项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。同项目管理各过程相互关系有关的一个基本概念是“计划-执行-检查-行动”循环，即PDCA循环。该循环各环节以结果相连，该循环一部分的结果变成了另一部分的依据。可由图3.1来表示。

　原有水平

　图3.1 “计划-执行-检查-改进”循环

　Fig3.1 “Plan-Do-Check-Adjust” cycle

　PMBOK从组成项目的各个过程、它们之间的相互作用与影响，以及它们的用途和角度，来介绍项目管理各过程，归纳为5组，叫做项目管理过程组，这5个过程组是：

　1. 启动过程组：确定并核准项目或项目阶段。

　2. 规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。

　3. 执行过程组：将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。

　4. 监视与控制过程组：定期测量并监视进展情况，发现偏离项目管理计划之外，以便在必要时采取纠正行动来实现项目的目标。

　5. 收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。

　针对项目的费用成本管理，主要考虑在项目的规划和控制阶段来进行。包括：资源规划、费用估算、费用预算和费用控制。在任何控制阶段，制定项目管理计划时需要有：依据、工具与技术和成果。

　项目费用管理主要与完成活动所需资源成本有关，然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。

　项目费用管理包括涉及费用规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准预算之内完成项目。

　费用估算是为编制完成项目活动所需资源的大致费用。费用预算是用来合计各个活动或工作包的估算费用，以建立费用基准。费用控制是为影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。

　虽然项目的费用管理主要关心的是完成项目活动所需资源的费用，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用费用、维护费用和支持费用的影响。在不同时期，费用成本管理所用的工具和技术各不相同。在项目初期阶段，影响费用的能力最大，因此应尽早完成范围定义。基于本论文，主要考虑在施工阶段部分的项目费用管理。

　首先介绍3个过程所需的依据、工具和技术、成果。详见表3.1

　项目施工阶段所涉及到的依据共有下列14个，分别介绍其在PMBOK中的定义。

　（1）项目范围说明书：描述项目的商业需求、依据、要求和当前的边界。项目范围说明书提供了在费用估算中需考虑的关于项目要求的重要信息。也提供了可交付成果清单和项目及其产品、服务和结果的验收标准。在制定项目费用估算时，将考虑所有要素。

　（2） 工作分解结构：说明了项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系。

　（3）WBS词汇表：词汇表和相关的详细工作说明书提供了可交付成果的标识和完成每个可交付成果所需的WBS组件的工作。

　（4）项目管理计划：执行、监控项目的总体计划，其中包括为费用管理规划和控制提供指导的从属计划。其中还包括进度管理计划、人员配置管理计划和风险登记册。

　（5） 活动费用估算：指完成计划活动所需资源的可能费用的定量估计。

　（6）活动费用估算支持细节：其数量和类型随应用领域的不同而不同，但都应提供清晰的、专业的、完整的资料，通过这些资料可以得出费用估算。

　（7）项目进度：包括项目计划活动的计划开始日期和结束日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制账目。根据以上信息，将费用按照其拟定发生的日历期限汇总。

　（8）资源日历：记录了确定使用某种具体资源日期的工作日或不使用某种资源的非工作日。一般根据资源的种类标识各自的节假日和可使用资源的时间。

　（9） 费用管理计划：考虑项目管理计划的费用管理从属计划和其他从属计划。

　（10） 费用基准：按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体费用绩效的基准。

　（11）项目资金需求：根据费用基准确定，可设定包括一定容差，以应对提前完工或费用超支问题。

　（12） 绩效报告：提供了实际工作进展中项目费用和资源绩效的信息。

　（13） 工作绩效信息：收集正在执行的项目活动的相关信息。

　（14） 审定的变更申请：出自整体变更控制过程的审定变更请求中，包括对合同的费用条款、项目范围、费用基准或费用管理计划的修改。

　表3.1 PKBOK中费用管理的依据、工具和技术、成果

　Table3.1 the basis tools and profits in PMBOK

　过程

　依据

　工具和技术

　成果

　费用估算

　1. 企业环境因素

　2. 组织过程资产

　3. 项目范围说明书

　4. 工作分解结构

　5. WBS词汇表

　6. 项目管理计划

　1. 类比估算

　2. 确定资源费率

　3. 自下而上估算

　4. 参数估算

　5. 项目管理软件

　6. 供货商投标分析

　7. 准备金分析

　8. 质量费用

　1. 活动费用估算

　2. 活动费用估算支持细节

　3. 变更请求

　4. 费用管理计划（更新）

　费用预算

　1. 项目范围说明书

　2. 工作分解结构

　3. WBS词汇表

　4. 活动费用估算

　5. 活动费用估算支持细节

　6. 项目进度

　7. 资源日历

　8. 费用管理计划

　1. 费用汇总

　2. 准备金分析

　3. 参数估算

　4. 资金约束平衡

　1. 费用基准

　2. 项目资金要求

　3. 项目管理计划（更新）

　4. 变更请求

　费用控制

　1. 费用基准

　2. 项目资金需求

　1. 费用变更控制系统

　2. 绩效衡量分析

　1. 费用估算（更新）

　2. 费用基准

　3. 绩效报告

　4. 工作绩效信息

　5. 审定的变更申请

　6. 项目管理计划

　3. 预测

　4. 项目绩效审核

　5. 项目管理软件

　6. 偏差管理

　3. 绩效测量

　4. 预测完工

　5. 变更请求

　6. 推荐的该改正措施

　7. 组织过程资产（更新）

　8. 项目管理计划（更新）

　（资料来源：PMBOK）

　在进行费用控制时，一个重要部分是确定偏差产生的原因、偏差的量级，和决定是否需要采取行动纠正偏差。挣值分析(EV)技术是一种根据项目的成本基准来度量和分析项目绩效的方法.挣值分析的结果可以指出项目在成本和进度方面存在的偏差.EV分析结合了成本,进度,已完成工作等各种因素来衡量项目的绩效,并预测项目的未来绩效.

　3.2 C-PMBOK中的成本管理理论

　中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of Knowledge ，简称C-PMBOK）。中国项目管理知识体系（C-PMBOK）的研究工作始于1993年，是由中国优选统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（PMRC-Project Management Research Committee）发起并组织实施的。PMRC成立于1991年，挂靠在西北工业大学，宗旨是致力于推进我国项目管理学科建设和项目管理专业化发展，推进我国项目管理与国际项目管理专业领域的合作交流，使我国项目管理水平尽早与国际接轨。[22]C-PMBOK中反应了中国项目管理实践中的先进理念和先进方法，对中国项目管理实践中需要加强的环节进行了强化说明，这两方面是其内容上的特色。

　中国项目管理知识体系对于项目的概念是：一个特殊的将被完成的有限任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。对于项目管理的定义是：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

　在中国项目管理知识体系中，费用管理的主要内容有：资源计划、费用估计、费用预算、费用控制、费用决算与审计、项目审计。结合本论文，主要考虑在施工阶段的费用管理，即详细介绍费用控制部分的内容。

　1. 概述

　由于成本、进度和技术三者密不可分，经费管理系统决不能脱离技术管理和进度管理独立存在，而要在成本、技术、进度三者之间进行综合平衡。要实现这种全过程控制和全方位控制，离不开反映及时、准确的动态信息的反馈系统，主要是对成本、进度和技术进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成本控制。

　费用控制就是要保证各项工作在它们各自的预算范围内进行。基础是对项目进行事先的费用预算。基本方法是：规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已发生的费用与预算相比较，分析，并采取相应的措施来应对。费用控制关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。主要包括：监控费用执行情况以确定与计划的偏差；确认所有发生的变化都被准确记录在费用线上；避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上；股东权益改变的各种信息。

　费用控制还应包括寻找费用正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其他控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调。

　2. 费用控制依据

　费用控制的依据有三个：费用线、实施执行报告、改变的请求。

　（1） 费用线。由项目开发阶段费用预算的结果得来。通常的费用曲线随时

　间的关系是一个S型曲线。对于大项目来说，可能需要多个费用曲线以反应项目的执行过程中的不同方面。

　（2） 实施执行报告。是费用控制的基础，通常包括项目各工作的所有费用

　支出，同时也是发现问题的最基本依据。

　（3）改变的请求。改变的请求有多种形式，可能是口头的或书面的，可能是直接的或者是非直接的，可能是正式的或者是非正式的。改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。

　3. 费用控制方法与技术

　费用控制方法与技术包括4个内容。

　（1） 费用控制改变系统。通常是说明费用线被改变的基本步骤，包括文书

　工作、跟踪系统及调整系统。费用的改变应该与其他控制系统相协调。

　（2） 实施的度量。主要帮助分析各种变化产生的原因，赢得值分析法是一种最为常用的分析方法，它对于费用的控制特别有用。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及弥补、纠正所出现的误差。

　（3） 附加的计划。很少有项目能准确地按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用做出新的估计和修改。

　（4） 计算工具。通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。

　4. 费用控制的输出

　 (1) 修订费用估计。为了管理项目的需要而修改费用信息，费用计划的修订可以不必调整整个项目计划的其他方面。

　（2）预算更新。预算更新是一个特殊的修订费用估计的科目，改变已有的费用线，而且预算的更新仅当所负责的范围改变之后才给予修订。

　（3）纠正活动。指任何使得项目恢复原有计划目标的努力。

　（4）按照完成情况的估计EAC。按照完成情况的估计主要预测在目前实施情况下完成项目所需的总费用，最通常的预测技术是预测分析以下一些变动情况：

　EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所做的修改。这种方法通常适用于当前的变化可以反映未来的变化时。

　EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新估计。这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下，或者由于条件的改变原有的假设不再适用时。

　EAC=实际支出+剩余的预算。这种法主要适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经历认为未来的实施不会发生类似变化的情况下。

　（5）案例学习课程。费用控制中所遇到的各种情况，例如导致费用变化的原因、各种纠正工作的方式等，对于以后项目的实施与执行是一个非常好的案例课程，应该以数据库的形式保存下来，供本项目及以后其他项目实施时参考。

　3.3 ICB中的成本管理理论

　ICB(IPMA Competence Baseline )包括项目管理中知识和经验的42个要素(28个核心要素和14个附加要素),个人素质的8个方面和总体印象的10个方面。它描述了项目管理界定的能力的各个方面以及对知识、经验和个人素质的评估分类方法，同时还有对项目管理人员总体印象的评价。ICB是在下面的各国家标准基础上形成的：APM的知识体系（英国）、VZPM的评估结构（瑞士）、PM-ZERT的项目管理标准（德国）、AFITEP的评估标准（法国）。在ICB中，不仅对项目管理知识进行了描述，而且还制定了专业资质评估的总体结构。

　项目费用计划与控制包括明确和量化项目各种可交付成果的预期费用，协调目标费用、计划费用和实际发生的费用，以及估计其他预计要发生的费用。费用计划与控制的前提是项目可交付成果是可以度量和计算的，同时也要求对工作环境和基本条件有所了解。

　费用计划与控制过程所包括的主要任务是：

　（1）分析和评估WBS中每项活动的相关费用；

　（2）区分人员、设备和采购费用；

　（3）确定费用构成元素；

　（4）定义费用目标；

　（5）衡量计划开支与承担的实际费用（管理会计）；

　（6）使实际和计划资金相一致；

　（7）分析变动及其原因；

　（8）考虑全部变更和要求；

　（9）费用趋势预测；

　（10）预测总费用和剩余费用；

　（11）费用控制度量方法的开发和应用。

　费用计划的工具有数量清单、会计图表、S-曲线等。

　在附加要素中，和项目费用成本管理相关的要素有变更管理和项目投资体制。

　变更管理的主要任务是发现项目重要变化的必要性和项目将来可能发生的重要变化，并选择适当的控制和管理策略及程序，以成功地实现项目的重要变化过程。[34]负责重大变更的项目经理必须对项目各系统之间的相互作用以及系统的发展过程有一个清楚的认识。项目经理应该知道用什么样的工具和方法去判断的防止项目变化的产生。这也是项目团队和整个组织发展的需要。最后，项目经理还需要克服来自各方的反对变更的阻力，积极推动项目的重要变更。

　项目变化管理包括以下几方面：考虑变更的重要性（体制、价值、技术、信息变更），考虑组织的适应能力以及企业文化和政策的变化；回避和降低变更阻力，解决冲突（利益的）；判断和改变对价值、逆境的不同态度，注意并开发可获得的潜力；在启动、参与、控制和成功地实现项目变更的长期过程中，应适当地介入人员、队伍和组织机构参与其变更管理。

　项目投资体制，投资体制制约和决定着项目管理的模式和水平，一定时期的项目管理组织、规范和流程总是与该时期的投资体制相适应。项目投资是项目发展的主要推动力，项目投资的环境依赖于项目投资体制。我国项目投资体制正经历着一个从计划经济向市场经济转变的过程，从单一的投资主体方式和渠道形成了现在的“投资主体多元化、投资方式多样化、资金来源多渠道”的局面。目前仍在向深层次的投资体制改革方向努力，其主要目标应是以提高经济效益为中心。

　3.4 各项目管理知识体系中项目成本管理理论对比

　表3.2 项目成本管理方法对比

　Table3.2 Comparison of different project cost management method

　各知识体系中的成本管理方法

　PMBOK

　C-PMBOK

　ICB

　依据

　1.企业环境因素

　2.组织过程资产

　3.项目范围说明书

　4.工作分解结构

　5.WBS词汇表

　6.项目管理计划

　7.活动费用估算

　8.活动费用估算支持细节

　9.项目进度

　10.资源日历

　11.费用管理计划

　12.费用基准

　13.项目资金需求

　14.绩效报告

　15.工作绩效信息

　16.审定的变更申请

　1.费用线

　2.实施执行报告

　3.改变的请求

　1.分析和评估WBS中每项活动的相关费用；

　2．区分人员、设备和采购费用；

　3.确定费用构成元素；

　4.定义费用目标；

　5.衡量计划开支与承担的实际费用（管理会计）；

　6.使实际和计划资金相一致；

　7.分析变动及其原因；

　8.考虑全部变更和要求；

　9.费用趋势预测；

　10.预测总费用和剩余费用；

　11.费用控制度量方法的开发和应用。

　工具

　1.类比估算

　2.确定资源费率

　3.自下而上估算

　4.参数估算

　5.项目管理软件

　6.供货商投标分析

　7.准备金分析

　8.质量费用

　9.费用汇总

　10.资金约束平衡

　11.费用变更控制系统

　12.绩效衡量分析

　13.预测

　14.项目绩效审核

　15.偏差管理

　1.费用控制改变系统

　2.实施的度量

　3.附加的计划

　4.计算工具

　1.数量清单

　2.会计图表

　3.S-曲线等

　（资料来源：自行绘制）

　综上，本章主要介绍了三大项目管理知识体系中项目管理的方法，并重点了介绍了三种管理方法中的成本管理，分别介绍了他们在进行成本管理时所使用的依据、工具与输出结果。以利于本论文在后面的选择适合于代建单位进行成本管理工作的方法。

　基于本论文，主要研究代建单位作为代业主方如何做好成本管理这项工作。结合代建单位施工阶段成本管理的任务，成本管理工作是一个不断动态循环的过程，所以在这三种成本管理知识体系中，PMBOK中提到的PDCA循环法是非常合适的。目前，我国加入世界贸易组织后，越来越多的与世界接轨，所以需要采用先进的管理办法，即PMBOK中介绍到的方法。它综合了众多专家学者多年的经验，非常具有权威性与实用性。它在各阶段都指出了不同的依据、工具与方法和输出结果。详细的规定了在各阶段都应该如何进行项目成本管理工作，对于代建单位的管理工作是很有帮助的。所以，应该选择PDCA循环法来进行管理工作。

　第四章 代建单位项目成本管理模式的改进

　4.1 基于PDCA的代建单位项目成本管理方法概述

　代建项目为政府进行投资的项目，是全社会固定资产投资项目的重要组成部分。作为政府投资项目的代建管理方，代建单位应该十分明确自己身上的重担，所以在做代建项目成本管理的时候要格外严谨。在管理学中，对事物发展变化的控制方法包括事前控制、事中控制、事后控制三个阶段的控制手段。事前控制是指在工作开始前预测到将要出现的问题，事先制订出对应方案；事中控制是指在工作实施中进行现场检查监督，发现问题及时采取纠偏措施；事后控制是指工作结束后及时总结经验教训，指导下一轮工作的开展。这三个阶段的控制是一个有机体，下一个阶段的偏差信息均要迅速反馈到上一个阶段的控制工作中，及时指导上一阶段的纠偏工作。上一章，介绍了三种项目成本管理的模式，在这里，建议选择PMBOK中的费用管理方式来进行代建项目施工阶段的成本管理工作，因其很好的对项目成本管理进行了事前、事中和事后的控制。

　作为代建人在施工阶段的费用管理也应该是相同原理，包括事前—费用计划（费用估算）、事中—费用控制、事后—结算与支付。[23]我国加入世界贸易组织后，与国际项目接触的机会增多了。PMBOK是在国外应用较多的管理方法，也很具有权威性，鉴于我国建筑市场的发展速度不断加快，PMBOK中的管理方法是较适用于代建项目的管理工作的。

　在PMBOK中，对于任何阶段的项目管理都应用了PDCA循环的方式，这点对于建设工程项目来说是很重要的。因为建筑施工管理过程本身是一个很复杂的动态过程，任何一个小事件都有可能对后面产生很大的不可预料的影响。所以，PDCA循环是必不可少的工具之一。PDCA循环法又叫戴明循环法，最初由美国统计学家戴明创造。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是像爬楼梯那样，随着管理循环的不停转动，原有的矛盾解决了，又会产生新的矛盾，矛盾不断产生也不断被克服，克服后又产生新的矛盾，如此循环不止。每一循环都有新的目标和内容，这意味着对于项目成本管理，经过一次循环，解决了一些问题，使管理水平有了新的提高。动态控制的主要任务，一是准确、及时、全面、系统地收集、整理、分析进度执行过程中的有关资料，准确地反映实际施工进度状况，进行必要的检查及监督；二是通过了解施工进度计划的执行情况，为计划的调整以及如何加强施工进度及成本的控制提供依据。在进度计划的执行过程中，代建单位应定期收集现场施工进度信息、成本价值信息，并不断地将已完成成本价值与计划成本价值进行比较，从中进行分析，一旦发现偏差，首先分析产生偏差的原因，并系统地分析偏差对后续工作产生的影响，在此基础上提出修改计划的措施，以保证项目最终按预计的工期和成本实现

　。[24]

　目前，我国对于PDCA循环的应用也较为广泛，在各个领域的管理工作中，都会应用到PDCA循环法。在建设工程项目管理中，尤其是在施工阶段，费用管理都是十分重要的，且相互之间的影响是最大的，PDCA循环能使其层层相连并且环环相扣。而在每一个环节中，又存在着完整的项目PDCA循环。PDCA循环法是成本管理中的一种方法,运用PDCA循环法来预测、控制和考核费用,既符合经营管理工作本身的规律性,也具有讲究实效、解决问题的特点。[33]经过PDCA的不断循环，使控制费用工作及成本管理工作能不断进行，不断的总结经验来弥补不足。PDCA循环法的意义在于不满足于现状，而进行主动改变，设定新的挑战目标，推动项目成本管理的进行。项目成本管理系统中的每一环节都是相互联系和相互作用的，成本计划使成本决策所确定的目标具体化，成本管理执行使其真正的实现，成本管理的检查是看成本计划是否能够实现，改进是针对项目的成本来提出的改善对策。

　在施工阶段，进行项目费用成本管理主要应注意投资控制的组织、严格控制工程变更，投资费用预测和投资控制效果。任何一个项目，尤其对于代建项目来说，必有自己的投资控制的系统。代表业主方控制项目的资金，责任更加重大。工程变更是可能导致费用增加的直接原因，所以代建单位应该严格审查，控制变更，以达到控制投资的目的。费用预测是代建单位在事先应做好的内容，例如按进度划拨资金时，要清楚资金的额度应控制在多大范围内，不能盲目下发资金。还要注意投资控制效果，在施工阶段，投资控制不是越少越好，而是能够充分发挥投资效益，使项目的各项资金能够发挥到最大作用。

　下面提出的工程项目管理流程图，是针对代建项目建立的，做基于PDCA循环的，施工阶段项目管理工作，如图4.1所示。

　成本分解结构

　费用成本曲线

　项目管理方法系

　项目管理系统

　专家判断

　香蕉图

　费用汇总

　资金限制平衡

　准备金分析

　挣值分析法

　偏差管理

　费用变更控制系统

　项目管理软件

　项目绩效审查

　执行改进对策

　费用管理软件

　费用变更控制系统

　有偏差

　无偏差

　明确目标

　检查

　跟进

　策划

　执行计划

　计划文件

　分析偏差

　采取对策

　分析对策

　图4.1 工程项目管理流程图

　Fig 4.1 Flowchart of engineering project management

　在工程项目管理中，PDCA循环可分为四个阶段八个步骤。第一阶段，计划阶段（P阶段），主要工作是明确本次工程项目管理目标、计划活动和管理项目的具体措施。在这一阶段，首先要分析项目现状，找出存在的问题。然后分析产生问题的各种原因或影响因素。再接，从各种原因中找出影响项目目标的主要原因和因素。最后，针对影响项目的主要原因或因素制定对策，拟订改进项目状态的管理、技术和组织措施，提出执行计划和预期效果。

　第二阶段是执行阶段（D阶段）。该阶段的主要任务是按照第一阶段所制定的计划采取相应的措施组织实施，执行计划和措施。在执行阶段，要做好计划措施的交底和落实，包括组织、技术和物资的落实。有关人员经过培训，达到要求后才能参与实施。

　第三阶段是检查阶段（C阶段）。该阶段的主要目标是将实施效果与计划相对比，检查执行情况，判断是否达到预期的效果，并进一步发现问题。

　第四阶段是处理阶段（A阶段）。该阶段的主要工作目标是对检查结果进行总结和处理。通过检查，找出效果尚不显著的问题存在，转入下一步，并对其进行改进。

　4.2 代建项目成本管理计划过程

　在项目成本目标的编制阶段，相当于PDCA循环法中的计划阶段，即P阶段。首先，要确定成本管理的目标。成本计划目标应理解为两方面的含义：一是项目投资应达到的目标，一般为初步设计概算；二是为了保证费用目标的实现而在项目实施阶段设定的目标，可以称为控制目标。代建单位可根据已安排出总的项目成本投资控制的目标，来制定适当的各阶段的项目投资控制目标，并严格按照目标来进行项目的投资控制，对于代建单位在日后进行成本管理工作是非常有用的。对于代建单位自身来说，管理制度的制定是根本，过程的中间控制是关键，所以要管理与控制相结合。代建单位应根据项目投资方的资金计划，来确定项目的目标成本。代建单位的管理人员要严格遵守公司以及项目的要求，明确自己的责任，在岗位上充分发挥自己的作用。并结合种种信息进行项目的控制，明确项目成本的目标，将其严格的控制在自己的职责范围内。在这一阶段的主要内容是进行代建项目的工作分解结构。

　4.2.1 制定依据

　首先是工程的目标成本计划，代建方代业主进行代建项目的工程项目管理工作，在准备接受一个项目之前，首先要详细了解项目的各方信息。项目的工程信息对于代建单位来说是十分重要的，代建方的介入方式是从项目实施阶段开始进入，对前期工作不是很了解，所以需要仔细研读，明确项目的各类信息。尤其是自己的工作范围及工作职责，了解对于委托投资方来说，对工程的各项要求，这样代建单位在管理时，能够突出重点，达到事半功倍的效果。然后代建单位可根据委托方提供的项目目标成本计划，制定自己在进行项目管理时需要依据的成本管理计划。

　其次，委托代建合同也是代建单位在施工成本管理的计划阶段所必须的依据之一。代建单位在项目建设工程中，负责整个项目的管理工作，不单单是成本管理这一项。但是，项目的质量，工期，成本这三点总是相互联系不能分割的。任一方出现问题，其他两方也必定会受到牵连，所以，合同作为管理依据是很重要的。代建单位会明确自己的工作职责及管理重点，制定相应的计划防止工期严重延误导致的费用增加，或者发生质量问题使工程返工导致的费用增加，又或者是工人施工安全出现问题导致的费用增加。代建方严格按照合同约定的内容进行管理，是对项目和自身都负责的做法。

　施工合同也是代建单位在施工阶段进行计划的主要依据之一，施工合同约定了代建单位与施工单位双方的责任权利和义务。对于施工合同中约定的施工单位目标工作任务及完成工作量要求，代建单位都应该清楚具体条款的内容。才能按此内容来制做项目的工作分解结构，严格控制项目的资金成本。

　初步的资金计划，在这里，是指根据业主方向代建单位提供的工程的资金安排或者进度计划安排。在《北京市政府投资建设项目代建制管理办法(试行)》中，第二十五条内容指出：项目建设资金由建设实施代建单位负责管理。《项目代建合同》签订后，市发改委根据国家和市政府有关规定，批准该项目正式年度投资计划，并根据项目具体进展情况，实施按进度拨款。建设实施代建单位根据实际工作进度和资金需求，提出资金使用计划，经项目使用单位和监理单位确认后，报请市发改委安排建设资金。市发改委将建设资金投资计划直接下达给建设实施代建单位，由市财政部门拨付给建设实施代建单位按规定使用。所以，代建单位也应建立自身的费用计划，将对项目的资金安排控制在业主方要求的金额内，并尽快上报上级有关部门，以获得项目的资金。

　综上，代建单位在编制项目管理成本计划的依据主要有 [25]：

　1.代建项目合同文件及其附件；

　2.代建项目分部分项工程施工组织设计；

　3.代建方下达的标后预算；

　4.业主下发的实施性施工技术指导意见；

　5.代建项目实际的材料进场价格及人工工日价格；

　6.月度生产计划；

　7.生产配合比或施工配合比；

　8.业主、代建方、项目的相关制度、办法；

　9.其他相关文件。

　4.2.2 工具及方法

　在这一阶段编制计划费用的主要方法有两种：按不同子项目编制费用计划和按时间进度编制费用计划。

　1.按不同子项目编制费用计划

　所使用的主要工具是工作分解结构样板，WBS分解，WBS最早是由美国国防部提出的，是Work Breakdown Structures的缩写，译为工作分解结构。项目工作分解结构在代建项目的施工阶段的主要目的是为代建项目造价的确定与控制提供基础，也为建设项目的成本控制提供支持。工作分解结构是以可以交付的成果为对象，将应由项目班子为实现项目目标并创造的必要可交付成果工作进行分解后，得到的一种层次结构。明确各阶段的工作任务，可使代建单位的管理工作更有条理的进行。根据做出的工作分解结构也可以顺利的估算出项目的费用成本。由于工作分解结构已将项目细分，所以基于工作分解结构的做出的项目成本计划也应该是比较细致的。代建单位要根据自身项目特征选择合适的工作分解结构方法。

　建立项目分解结构有三种方法：模板法、自下而上法、自上而下法。他们分别的介绍见表4.1

　自下而上法是项目较常用的方法之一，且代建单位是根据项目完成情况向上汇报以获得资金审批。所以代建项目的工作分解结构编制也应该选择由上而下的方法。由上而下地方法，可按照建设项目、单位工程、单项工程、分部工程、分项工程的顺序来进行，在施工阶段将项目进行分解。

　表4.1 工作分解结构的制定方法

　Table4.1 Formulate method of the work breakdown structure

　模板法

　自下而上法

　自上而下法

　方法

　以一个类似项目的项目工作分解结构WBS作为模板，根据新建项目的各种条件、情况，在模板上通过增加或减少该模板中的项目工作从而生成新建项目工作分解结构的方法。

　即根据建设项目的目标和产出物逐层向下细分，分解得到下一层的子项目或项目要

　素，然后逐步给出实现项目目标、生成项目产出物的全部项目工作。

　让项目团队成员从一开始就尽可能的确定与项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或工作分解结构WBS的上一级内容当中去。

　优点

　依据原有模板进行改进，工作量小，效率较高

　应用程序化和结构化的方法进行分析，较适用于新建项目

　从底层做起，创建效果好

　缺点

　我国起步较晚，可供后人进行参考的资料不多

　工作量较大

　时间耗费较多

　（资料来源：自行绘制）

　在本论文中，可将项目总成本按各成本要素进行分类，并作为一个工作包来建立总预算成本（total budgeted cost, TBC）。之后，可将生成的预算成本分摊到工期的各个区间，以判断一段时间内所计划的成本费用，这一合计数称为累积预算成本（cumulative budgeted cost, CBC）[25]。

　在进行了工作分解结构后，要对每个项目单元进行编码，是项目管理规范化的基本要求，也是项目管理系统集成的前提条件。通过编码给项目单元以标识，使他们项目区别，并可以通过计算机方便的提取项目信息。使项目成本管理工作的计划、执行、控制和检查工作能有效进行。项目的编码一般按照结构分解图，从高层向低层对每项工作进行编码，使每项工作有唯一的编码。

　然后可生成累计成本曲线。

　2.按时间进度编制费用计划

　代建方为编制费用计划，并据此分配资金，减少不必要的资金占用和利息支付，有必要将费用目标按时间进行分解，确定分目标值。通过对项目费用目标按时间进行分解，在网络计划的基础上，可获得项目进度计划的横道图，并在此基础上编制费用计划。

　代建单位绘制时间—投资曲线的过程如下所述：

　首先，根据代建工程项目进度计划，编制进度计划的横道图。

　其次，根据每单位时间内完成的实物工程量的费用，在实标网络图上按时间编制费用计划。

　再次，计算规定时间内计划累计完成的费用，即对各单位时间计划完成的费用叠加求和。并在下一阶段来利用。

　其他在施工阶段设定成本计划的过程所应用方法还有一些。如项目管理方法系，它确定了若干的项目管理过程组，及其有关的子过程和控制职能，将这些所有的结合起来，才能成为一个有机统一整体来发挥其作用。项目管理方法系在代建项目施工阶段中，应该是代建单位自身设定的结合项目进度资金安排的管理计划，并以此为依据进行项目成本管理。

　项目管理信息系统，是在组织内部使用的一套系统集成的标准化的自动化工具。代建单位可以利用项目管理信息系统做很多事情，可以指定项目的章程，并按照章程等安排进行项目管理，尽量使一切都能控制在自己的管辖与职责范围内。也可以进行变更的控制，使其表现为更易管理。

　专家判断法在项目的目标计划阶段经常被采用。根据专家对于项目的判断，和结合他们自身的专业知识，会提出对于项目管理技术与细节的建议。可使代建单位在做项目计划时的考虑更为全面，在实际的项目成本管理中，有很大益处。很多地方都可以找到经验丰富并且实力雄厚的专家来进行分析，例如大型咨询公司、专业和技术协会、行业集团等。最好也建议代建公司本身就有这样的人才，来为其提供服务，使项目更为行之有效。

　4.2.3 输出结果

　主要输出结果是工作分解结构与时间投资累积曲线编制的费用计划。

　按照分解方法可得出的工作分解结构图示如下：

　 工程项目

　600000

　给排水工程

　110000

　土建工程

　380000

　弱电工程

　30000

　室外工程

　10000

　主体结构

　220000

　基础结构

　51000

　屋面

　34200

　柱

　100000

　砌体

　68000

　图4.2 带有分摊预算的成本工作分解结构

　Fig4.2 Work breakdown structure with apportioned total budgeted cost

　（资料来源：自行绘制）

　根据工作分解结构的出的成本分解结构，可将其数据填入到每期成本预算表中，如下表4.2所示：

　表4.2 每期成本预算表

　Table4.2 Budget chart of each phase

　项目名称

　TBC

　周

　1

　2

　3

　4

　5

　6

　7

　8

　9

　10

　11

　12

　基坑工程

　地上结构工程

　地下结构工程

　…

　…

　合计

　累计

　（资料来源：自行绘制）

　图4.3 时间投资累计曲线编制的费用计划

　Fig 4.3 Time of the preparation of the total investment cost plans

　（资料来源：自行绘制）

　项目管理计划包括进度管理计划、费用管理计划、项目范围管理计划和风险管理计划。项目管理计划有多种用途，是代建单位在施工阶段进行项目成本管理的主要依据。其中可包括费用管理计划、费用基准等计划。项目管理计划也是在不断变化的，项目刚开始施工阶段的计划，在后期不一定全都能适用。随着项目的进程，在项目中将会有越来越多的不确定因素，会影响到项目的质量、工期等，也会间接的使项目的费用发生变化。所以在执行代建项目的施工阶段PDCA的循环过程中，项目管理计划也会出现很多次，每一次都有新的内容添加进去。

　项目范围说明书，由初步的项目范围说明书来得出，进一步详细的说明了项目进行的必要性。明确了项目的目标和主要的可交付成果。是代建单位进行施工阶段成本管理基础，在项目进行的过程中，也是需要进一步修订和细化的，才能据实反映项目的状况。项目范围说明书主要应该包括三方面的内容，第一是项目的合理性说明。代建单位应该阐明管理项目的目的及必要性，并做出对项目各管理计划安排的说明。第二是项目的目标。项目的目标是所要达到的项目的期望产品或服务，应该也确定了成功实现项目所必须满足的某些数量标准。对于代建单位来说，要做出适合本项目的管理目标计划，应该包括时间、费用、进度和技术等内容，本论文研究的重点是费用的管理。在项目进行了一段时间后，必须向他人表明事先的资金计划目标达到了，并且没有超支，如果不能达到预定的目标，代建单位则会承担一定的风险。第三是项目可交付成果清单。列出项目可交付成果清单来进行项目，当清单所列项目都被完满实现，即可将项目交付给使用者。

　通过上述对代建单位在施工阶段计划过程的分析，可将代建单位可使用的依据、工具及方法和输出结果等绘制成下表。

　表4.3 代建单位在计划过程的成本管理

　Table 4.3 Cost management of the construction agent in planning process

　代建单位的职责

　本阶段责任目标

　依据

　工具与方法

　输出结果

　执行建议

　充分收集与工程相关的信息

　充分理解委托方的需要，做到事半功倍，节约时间与工程资金

　代建项目合同文件及其附件；

　代建项目分部分项工程施工组织设计；

　代建方下达的标后预算；

　业主下发的实施性施工技术指导意见；

　代建项目实际的材料进场价格及人工工日价格；

　月度生产计划；

　生产配合比或施工配合比；

　业主、代建方、项目的相关制度、办法；

　其他相关文件。

　成本分解结构；

　每期成本预算表；

　项目管理信息系统；

　专家判断。

　项目管理计划；

　成本预算表；

　费用成本曲线。

　设定项目管理体系；

　严格执行项目目标；

　制定阶段目标计划；

　熟读相关法律法规。

　负责工程合同的洽谈与签订工作

　结合完成项目所需各方

　对施工和工程建设实行全过程管理

　制定项目实施的策略、方针，编制项目管理规划

　负责设立代建项目资金专户，根据责任单位下达的年度计划和工程进度建设资金，并按规定使用

　制定项目管理计划

　（资料来源：根据本节内容自行绘制）

　4.3 代建项目成本管理执行过程

　项目成本管理中的执行相当于PDCA循环法中的执行阶段，即D阶段。在这一阶段中，也是代建单位工作量较大的一个阶段。在这一阶段将会根据之前阶段做出的项目管理计划来进行项目管理工作的实施。然后在实施过程中，发现代建单位在先前计划中不实际的地方，以此来改正，并根据现有情况，再预测项目下一阶段可能会发生的影响项目费用的事件。都将这些内容记录在相应的管理计划中，以便在下一个循环过程中来改进项目的绩效。

　4.3.1 制定依据

　执行过程重要的依据是工程合同，包括委托代建合同、施工合同。项目委托代建合同是在代建单位确定后，市发改委、使用单位、代建单位三方签订的。在委托代建合同中，代建单位能明确自己的职责范围、并制定出相应的管理计划。施工合同是代建单位与通过招标形式确定的施工单位签订的，规定了施工单位在代建单位管理计划中各时间段应该完成的任务量。代建单位应该以此为依据来进行项目管理，明确市发改委对项目的要求，来指导和控制施工单位的工作，在进行项目管理的同时也做好了项目各方的调节工作。

　项目范围说明书是根据项目施工阶段的计划阶段的初步的项目范围说明书得出的。所包括的内容在上文中也介绍到了，但在项目进行的过程中，是根据实际情况来不断改变的，代建单位需要在实际的工作中考虑限制或制约自己管理行动的各种因素。使项目范围说明书能更好的应用于以后任意阶段的管理工作，作为可使用的依据来进行项目管理工作。

　活动费用估算是指完成计划活动所需资源的可能费用的定量估计。所有为完成项目所花费的各项费用都应该计入到其中。包括人工、物资、材料和通货膨胀等引起的费用增加或者应急费用等。代建单位在进行项目的成本管理时，都应该将这些因素考虑进去。

　费用管理计划是项目管理计划的内容之一，费用管理计划中应该已列出制定了的项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准。明确并且方便代建单位的管理工作。代建单位应该严格按照计划进行项目管理，以使资金控制到位，不会出现资金的超支问题。

　委托代建合同与施工合同仍是代建单位在进行项目成本管理时不可缺少的依据，也是代建单位进行成本管理的基础。以这两个合同为基础，确定了工程实施和工程管理的主要目标，也是合同各方在工程中各种经济活动的依据。并且合同规定了签订双方的经济关系，合同可以用来保护自己的利益，并限制和制约对方的行为。代建单位可依据合同来制定成本管理计划，明确自己的责权利，来约束施工方，达到自己的管理目的。合同也是工程建设过程中双反的行为准则，合同是具有法律效益的，双方一旦签订了合同，就必须按约定履行自己的责任和义务。代建单位作为代政府部门的管理机构，是一定会严格履行自己的职责的，但是在管理施工单位方面，施工单位可能会出现意想不到的状况，一切都要按合同来约束，便于代建单位的管理，也能有效的控制不必要的纠纷引起工期的延误和费用的增加。

　工作分解结构在上文中介绍到了，是一种层次结构，可方便代建单位的项目成本管理工作。

　4.3.2 工具及方法

　在执行阶段，按规定时间内的求和值，绘制时间—投资曲线。每一条时间—投资曲线都对应一定的进度计划。代建单位可以根据编制的费用预算来安排资金，同时也可根据资金的来源调整时间—投资曲线，力争将实际的费用控制在计划范围内。

　根据“香蕉图”进行分析。“香蕉图”对管理人员针对工程实际情况作总体把握非常有用。图中曲线1和曲线2虽然不能明确表示工程项目实际完成情况与计划对比的结论，但在此基础上，根据实施中发生的具体情况如环境、承包商的工作状况，业主和工程师的工作指令等进行分析，可以确定实际上总体情况是否偏差以及产生偏差的原因。[26]在进行控制时，可以很好的将执行的过程控制在图形内。

　费用

　工期

　实际费用

　预测费用

　计划费用

　图4.4费用-工期香蕉图模型

　Fig 4.4 Costs - period banana graph model

　资料来源：自行绘制

　1

　2

　3

　本阶段主要是项目管理人员自身提高的过程。首先，要建立执行流程。为了执行，要建立一整套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑和坚持不懈的跟进。建立有效的执行机构，在代建单位中选择具有执行能力的项目经理和项目管理人员，配置支持项目计划执行所需要的资源，落实项目管理机构和人员的责任，调高执行意识和执行能力，建立合理的执行流程。执行的核心在于三个流程：人员流程、战略流程和实施流程。如下图所示：

　战略流程

　实施流程

　人员流程

　人员

　计划

　实施

　图4.5 核心流程图

　Fig4.5 Core flowchart

　在执行过程中，代建单位管理人员应主义的基本行为包括：

　（1） 了解项目团队和员工

　（2） 坚持以事实为基础

　（3） 建立明确的目标和实现目标的先后顺序

　（4） 跟进

　（5） 对执行有力者进行奖励

　（6） 提高团队人员的能力和素质

　（7） 了解企业自身

　做好上述工作，代建单位能在做执行阶段能较好的控制自身的执行能力，也能很好的督促施工总承包企业施工的执行力。

　在这一阶段的主要工作是合同管理工作，重要控制点是合同的实施控制，作为代建单位，主要考虑合同的管理工作。合同管理的依据是：合同、工程结果和变更请求。

　合同即为代建单位与项目委托方签订的委托代建合同和与施工单位签订的施工合同。施工单位的应交工的工作是否已经完成，哪些部分尚未完成，质量标准达到的程度，费用的开支，都是合同管理的依据，看其是否按施工合同的要求来进行。如果施工单位的产品不令人满意，则要进行工程的变更，以满足合同的要求。

　在合同实施的过程中，代建单位的主要工作有：

　（1） 对工程项目的各个合同执行进行协调。

　（2） 做合同实施的档案记录，确保知道在项目进行过程中发生的各种情况及变化。

　（3） 对合同实施过程进行监督，对照合同监督各单位的工作，对工程的进行做好协调和管理工作。

　（4） 及时向上层人员提交合同实施情况的报告，并提出建议或意见。

　费用汇总，把工作分解结构中发生的各项费用进行汇总，得到项目的大概费用汇总，以确立衡量项目绩效的总体费用基准。

　资金限制平衡，对于代建单位而言，不希望资金的阶段性花销经常发生较大的起伏变化，所以要将资金的花销在代建单位设定的资金支出界限内进行平衡。根据实际情况，调整工作进度计划等，使项目的资金能够尽量达到收支平衡。代建单位是根据项目进度向上级报批资金的，所以更要注意这一工具在项目中的应用。

　准备金分析，是应对未知的可能发生的不确定性事件而准备的。因为可能发生一些无法预料的问题而导致大幅度的费用增加，如果事先考虑到并能上报有关部门，可以使问题较早的解决，如果不能事先考虑到这一点，代建单位很可能会自己出资来解决费用的超支问题。在项目管理中，增加应急费用的一种管理方法是，将相关单个计划活动汇集成一组，并将这些活动的应急费用汇总起来，赋予到一项计划活动。这个计划活动的持续时间可以为零，并贯穿这组计划活动的全程，使该项准备金能够持续在项目的进行过程中。

　4.3.3 输出结果

　费用管理计划是包括在项目管理计划中的，在之前的计划阶段已得到了项目管理计划，但是在经过执行阶段后，费用管理计划也发生了变化。是要根据项目进行当中发生的各种可能影响项目成本的各种事件来进行分析调整，生成新的费用管理计划。任何阶段的费用管理计划都很有用途，可以确定项目资金的精确度，基于活动范围和项目规模，是费用更加精确。同时也定义了每种资源的测量单位和付款总额。还包括了控制下限，定义项目执行的某一时间点的费用指标。可以用来分析衡量项目费用是否出现了较大的偏差。过程说明也是费用管理计划中的内容之一，记录了每个费用管理过程的说明。

　审定的变更请求，出自于整体变更控制过程中。当项目发生变化时，可申请对于合同条款、项目范围、费用基准或费用管理计划的修改。修改后，可能会引起项目费用的增加或减少，都需要再重新记录到项目的费用汇总中，作为日后项目成本管理的新依据。

　费用基准是按时间分段的预算，用来度量和监控项目整体费用绩效的基准。是按时段汇总估算的费用编制而成的，通常可以用S曲线的形式来表示。费用基准也是项目管理计划中的一个组成部分。

　对工程成本定期进行分析，以策划管理为代表，进行综合成本控制。在资源采购、材料现场管理和节约管理费用等方面实施开源节流的措施。可以使代建单位在项目的执行过程中有效的控制好项目发生的费用，也便于减少下一循环阶段的工作量，尽量做到事先控制。

　根据对代建单位在施工阶段的成本管理工作执行过程的分析总结，绘制成下表。

　表4.4 代建单位在执行过程的成本管理

　Table 4.4 Cost management of the construction agent in directing process

　代建单位的职责

　本阶段目标

　依据

　工具与方法

　输出结果

　执行建议

　对施工和工程建设实行全过程管理

　按委托人的要求进行项目管理，以达到预期目标，严格控制项目资金

　委托代建合同

　施工合同

　项目范围说明书

　工作分解结构

　香蕉图曲线；

　费用汇总；

　核心流程图；

　资金限制平衡；

　资金限制平衡；

　准备金分析；

　新的费用管理计划

　审定的变更请求

　注重组织结构设立；

　明确各个岗位职责；

　建立相应制度规范；

　增加专业知识培训；

　运行投资控制体系；

　记录相关文件在案。

　向市财政局报送项目进度用款报告

　将工程发生的费用控制在预定计划内，进行资金控制

　活动费用估算

　费用管理计划

　费用基准

　新的费用管理计划

　审定的变更请求

　按月向市发改委、财政局及使用单位报送工程进度和资金使用情况

　严格控制工程费用，使发生的费用有明确交代

　活动费用估算

　费用管理计划

　费用基准

　新的费用管理计划

　审定的变更请求

　向有关主管部门报告工程质量安全情况

　控制工程质量，以免发生意外事件而使费用增加

　委托代建合同

　施工合同

　新的费用管理计划

　（资料来源：根据本节内容自行编制）

　4.4 代建项目成本管理检查过程

　在这一阶段，代建单位的主要工作是对执行阶段进行完成的工作进行检查，检查工作可分为两方面，一方面是检查工程的质量问题，一方面检查项目发生的实际费用与预定的费用标准是否有较大的差额。检验自身的项目管理工作进行的是否到位。同时要考虑，如果在这一阶段发生了较大的费用偏差，在下一阶段如何进行纠正。

　4.4.1 制定依据

　工作绩效信息，收集正在执行的项目活动的相关信息，包括状态和费用信息。包括已完成的和未完成的可交付成果、授权和发生的费用、完成尚未完场计划活动所需的费用，计划活动的完成工作量百分比。

　《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB503000-2001），是用来检验项目的质量的标准。在北京地区的代建项目，还应该严格执行《北京市安全施工及文明施工管理标准》。建筑工程质量验收的层次划分为：检验批、分项工程、分部（子分部）工程、单位（子单位）工程。其中，检验批和分项工程是质量验收的基本单元，分部工程是在所含全部分项工程的基础上进行验收的，他们是在施工过程中随完工随验收。单位（子单位）工程质量验收的主体是施工单位和项目监理机构，项目管理机构和代建单位参与验收结论的填写；综合验收结论经各方商定后由建设单位填写，并对工程质量是否符合设计和规范要求及整体工程质量水平做出评价。对工程施工质量不符合要求的，代建单位应要求施工单位根据相关指令按有关规定处理不符合要求的检验批、分部工程和单位工程，重新进行验收。

　4.4.2 工具及方法

　 费用变更控制系统包括在费用管理计划中，规定费用基准变更应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和核准变更的审批级别。代建单位应该根据项目的变更合理的调整，以利于项目成本管理工作的循环进行。

　传统的费用控制分析方法就是偏差分析法，通过一个要素减去另一个要素得出一个正偏差或负偏差来衡量两个要素之间的差别。它通常用来显示实际进度和计划进度之间的差别以及资源的计划用量与实际用量的差别。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的相对时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。EVM挣值原理就是在工程项目管理上，实现进度和费用综合控制目标的一个工具。 [27]

　偏差管理用来对费用的偏差进行管理。首先要分析项目的偏差值，挣值分析法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。所以又常被称为偏差分析法。他通过测量和计算以完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度与费用的偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

　挣值分析法的评价过程分为五个过程，如下所示：

　1. 三个费用计算

　计划完成工作预算费用（BCWS）。BCWS=计划工作量乘以预算定额，是在费用估计阶段就确定的与项目活动时间相关的费用累计值，随着项目的发展，BCWS按S状曲线路径不断增加。直至项目结果达到他的最大值。顾BCWS也是一种S曲线或说是资源费用曲线。

　已完成工作实际费用（ACWP）是指项目在计划实施阶段的计划时间内实际投入的资源费用的累计总额，它同样是进度的时间参数，是随项目推进而不断增加的，是呈S形的资源费用曲线。他是实际费用，不是实际工作量。

　已完成工作预算费用（BCWP）是按单位的预算价格计算出来的实际完成工作量的费用之和，是以预算为依据计算出的项目所创造的实际工程价值，所以BCWP又常被称为“挣值”。BCWP等于已完成工作量乘以预算定额。

　2. 偏差计算

　（1） 费用偏差（Cost Variance, CV）,指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。

　CV=BCWP-ACWP

　当CV<0时，表示费用超支。

　当CV>0时，表示费用节约。

　当CV=0时，表示实际费用与计划费用相一致。

　（2） 进度偏差（Schedule Variance, SV）,指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。

　SV=BCWP-BCWS

　当SV<0时，表示进度提前。

　当SV>0时，表示进度延误。

　当SV=0时，表示实际进度与计划进度一致。

　（3） 费用执行指标（Cost Performance Index, CPI）指BCWP与ACWP之间的比值。

　CPI=BCWP/ACWP

　当CPI>1时，表示费用节约。

　当CPI<1时，表示费用超支。

　当CPI=1时，表示实际费用与预算费用一致。

　（4） 进度执行指标（Schedule Performance Index, SPI）指BCWP与BCWS之间的比值。

　SPI=BCWP/BCWS

　 当SPI>1时，表示进度提前。

　当SPI<1时，表示进度延误。

　当SPI=1时，表示实际进度与计划进度一致。

　3. 预测指标

　（1）项目完成费用估计（Estimate At Completion， EAC）,是指在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用。

　若目前状态可以延续到未来，则：

　EAC=ACWP+(BCWST-BCWP)×ACWP/BCWP= BCWST×ACWP/BCWP

　式中，BCWST—项目总预算

　若目前状态不能延续到未来，未来将按计划执行，则：

　EAC=ACWP+(BCWST-BCWP)

　若目前状态不能延续到未来，未来也不会按计划执行，原来的估计已经失效，则：

　EAC=ACWP+Ci

　（2）完工尚需成本，或项目剩余工作成本估计（Estimate to Completion， ETC），是指项目从现在的检查时点到完工所需要的项目成本估算。

　ETC=EAC-ACWP

　4. 画出挣值法评价曲线

　根据各种数据进行分析，并绘制出挣值评价曲线图，以实际图表的形式分析

　项目的进度与费用控制进行的情况，判断与计划内容的偏差分析。

　图4.6基本参数与评价指标的关系

　Fig4.6 Relationship of the basic parameters and the evaluation index

　（资料来源：自行绘制）

　5. 分析与建议

　在实行过程中，最理想的状态是ACWP、BCWS、BCWP三条曲线靠得很近、平稳上升，表示

　项目按预定计划目标前进。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。代建单位应该按照实际情况进行分析，以判断下一阶段的主要工作内容。

　项目绩效审查指比较一定时间阶段的费用绩效、计划活动或工作包超支和低于计划值的情况。它通过举行会议来评估计划活动的进展状态与费用发生情况。包括偏差分析，趋势分析和实现价值分析。

　4.4.3 输出结果

　在得出挣值分析的结果后，可以直观的反映出目前项目的成本进度实际发生情况。根据得出的结果，也会生成下列各项的结果，从多角度反映项目的进行情况。

　新的费用基准，代建单位在对项目的实施情况进行了检查后，可能会发生与原计划不符的各部分，可能引起费用的增加或减少，都要对原来的费用基准及时进行修改，生成新的费用基准来进行项目的成本管理工作。同时，根据项目经过检查后的实际情况，也要做出新的项目管理计划。方便代建单位的管理工作，更有重点的针对有需要的工程部分进行项目资金的控制，对已经达到工程质量要求的且资金条件基本符合的项目即可暂时放下。

　推荐的纠正措施是为使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致而采取的所有行动。费用管理领域的纠正措施经常涉及调整计划活动的预算。代建单位可能建议采取特殊的行动来平衡费用的偏差。通过对项目进行绩效分析，和代建单位

　会同市发改委、使用单位共同组织竣工验收会导致对项目的一些方面进行变更。确定的变更可能需要增加或者减少预算，在项目进行的下一步进行改正。新的组织资产过程，书面记录项目发生时的各方经验与教训，使它们成为代建单位在进行项目管理工作时的数据库。并分析会产生的偏差的原因，如何进行纠正措施等内容。

　表4.5 代建单位在检查过程的成本管理

　Table 4.5 Cost management of the construction agent in checking process

　代建单位的职责

　本阶段目标

　依据

　工具与方法

　输出结果

　执行建议

　对施工和工程建设实行全过程管理

　按委托人的要求进行项目管理，进行发生费用的审核

　委托代建合同

　施工合同

　费用基准

　费用变更控制系统

　挣值分析法

　项目管理软件

　新的费用基准

　新的项目管理计划

　推荐的纠正措施

　学习法律法规制度；

　严格控制进度费用；

　关注项目现金流量；

　保存项目单据凭证；

　仔细记录账目成本。

　组织工程中间验收

　检查工程质量与费用

　施工合同

　《建筑工程施工质量验收统一标准》

　费用变更控制系统

　项目管理软件

　变更请求

　向市财政局报送项目进度用款报告

　检验项目费用花费是否合理

　费用基准

　项目信息

　工作分解结构

　项目管理软件

　变更请求

　会同市发改委、使用单位共同组织竣工验收

　检查工程实施情况及资金使用情况是否安排合理

　委托代建合同

　施工合同

　工作绩效信息

　审定的变更请求

　费用变更控制系统

　变更请求

　编制工程决算报告，报市发改委、财政局审批

　使上级领导明确项目资金的使用情况

　费用基准

　工作绩效信息

　项目绩效审查

　项目管理软件

　新的组织过程资产

　（资料来源：根据本节内容自行绘制）

　4.5代建项目成本管理改进过程

　在这一阶段，代建单位在完成工程项目施工阶段性的检查、考核后，应该

　就上一阶段的成本计划执行情况进行评估，对目标成本计划进行总结、修正、调整成本管理目标不合理的地方和可以进行优化改进的部分。以便于提出更高、更好的计划目标，为下一阶段的施工管理工作做好充分的准备，同时也为下一个项目的实施提供可引以为戒的经验和成功之路，最大限度的争取工程项目效益。主要根据之前已进行过检查的工作，来进行改进工作。可能有些项目会出现超过费用限定的资金额度，并且该项金额的增加是不可避免的，便可以考虑采取措施在尚未完成的工作中，降低其工程成本，以使项目资金达到平衡。在改进执行阶段，也要考虑已完工程项目成本控制的标准，并制定出相应的标准来进行下一阶段的PDCA循环工作。

　4.5.1

　制定依据

　根据在检查阶段生成的新的费用基准，来进行项目的成本管理的改进，对于已完成的且费用超支项目，来进行分析，以使在下一循环中能不再出现超支问题。若以无法改变，则可以选择在其他项目上压缩资金，让整个项目的资金平衡。

　新的项目管理计划，是在对各项情况进行检查后，对原有项目管理计划做出的调整，来改进项目的成本管理。项目实施的情况也是在改进阶段需要的依据之一，在项目实施情况中会记录出各项工程的实施于完成情况。对于完成的较好的项目，可以进行分析整理指定成为日后项目执行的标准。完成情况不是很好的项目，则要制定出具体改进建议与措施，以保证代建单位能控制好项目的成本，使其不超支。

　其它相关依据在上文中均介绍到，在此阶段主要用于对于代建项目在施工阶段成本管理的改进工作。

　4.5.2

　工具及方法

　偏差超过临界值

　调整项目目标和计划

　局部调整

　有一定偏差

　项目基本信息

　项目划分与计划

　建立测量基准

　测定赢得值BCWP

　统计实际费用ACWP

　费用绩效指数

　计算费用偏差CV

　工程量变化分析

　完工成本预测

　项目执行情况

　项目管理人员

　（代建单位）

　执行良好

　（不调整）

　图4.7 项目成本管理流程图

　Fig4.7 Flowchart of the project cost management

　对于费用目标的改进，由上图可以看出，改进的方法主要有两方面。当偏差值不是很大时，可以进行调整。当项目偏差值很大时，需要对整体目标做出调整。

　可以综合利用前面三个过程中的工具与方法，即成本分解结构和“香蕉图”曲线来进行制定新的计划。在原有的基础上考虑调整因素后，对项目进行改善。

　项目管理软件与费用变更控制系统在之前也都介绍过，在这里，根据项目在进行过程中的各种资料来分析项目，再进行改进。

　随着管理的过程，会促使项目管理公司即代建单位相关部门对项目部在成本管理方面的指导，支持，监督和服务等一整套体系的顺畅性进行检讨和改进。建立完善施工过程每一环节间的交流体系，工作质量监察体系，工作行为的沟通体系，从而消除彼此之间交流的盲点和断带，及时发现和解决问题。还应该提高管理人员素质，适时对人员的工作岗位做出调整。对公司制度和指标进行必要的修正和调整，使之更符合项目的管理实际，以利于调动和激励项目管理班子的积极性。

　4.5.3

　输出结果

　新的资金计划是改进后的主要成果之一，也是对目标计划的改进，在做出改进措施后，会出现很多与原来不符的情况，则资金就会发生变化，在这里也要分析一下可能产生各种问题的原因。分包在执行的过程中，易出现的偏差较多，为项目的成本管理留下隐患和风险，应该重点进行纠正和改进。各项费用的审核权限和额度若把握不严，会出现越权、违规和先斩后奏等现象，要及时改正，不能任其存在，为项目留下隐患。管理费用要严格执行公司规定的制表控制人员的数量，严格控制加班加点，使管理费用不超标。对于经过努力很难达到的有关指标、规定、要实事求是地进行调整，减少项目管理人员不应承受的心理压力，有利于成本管理工作的正常进行。

　改进计划是根据得出的分析，制定出改进的实际做法。可能分析结果会超出了原计划值，那代建单位就要制定相应的措施做法再防止成本计划超支。例如代建单位可以要求施工单位进行施工方法的改进，以降低成本，或者选用更经济合理的材料来降低成本。这需要代建单位与施工单位共同协商后制定出详细的做法。

　表4.6 代建单位在改进过程的成本管理

　Table 4.6 Cost management of the construction agent in adjusting process

　代建单位的职责

　本阶段目标

　依据

　工具及方法

　输出结果

　执行建议

　对施工和工程建设实行全过程管理

　对项目费用过高的部分进行调整和改进措施，尽量保证项目资金不超支

　新的费用基准

　新的项目管理计划

　项目实施情况

　项目管理软件；

　费用变更控制系统；

　成本分解结构；

　香蕉图。

　新的资金计划

　改进计划

　进行项目管理评估；

　落实项目改进计划；

　调整相关工作制度；

　评估整理有用资讯；

　向市发改委、财政局及使用单位报送工程进度和资金使用情况

　合理上报工程发生的各种费用

　新的费用基准

　批准的变更请求

　新的费用基准

　第五章 案例分析

　5.1 项目概况

　某体育综合训练基地是备战2008年北京残疾人奥运会的重点工程，供国家残疾人代表团赛前的集训使用，集食、宿、训练、科研、医疗为一体，全部按照残疾人奥运会项目设置及残疾人特型建筑功能需求进行设计。该基地位于北京市远郊区县某镇，征地238235平方米。其中体育馆内训练项目包括：轮椅篮球、轮椅橄榄球、举重、击剑、柔道、乒乓球、田径、游泳和盲人门球。室外训练场包括：田径场、射箭场、足球场和自行车训练场。总建筑面积为

　64572平方米，其中体育馆建筑面积为35415平方米，科研资源楼与生活设施建筑面积为29157平方米。训练场建设面积为55450平方米。

　该项目的实施分为两个阶段进行，第一个阶段是前期工作阶段，包括决策、项目建议书、可行性研究报告和初步设计等工作，由使用单位，中国残疾人联合会负责。第二阶段是施工前准备和施工阶段，由代建单位，T集团负责。该项目的合同关系可由下图表示。

　监理合同

　设计合同

　施工总承

　包合同

　代建合同

　委托代建函

　国家发改委

　代建单位

　T集团

　使用单位

　中国残联

　监理单位

　施工总承包商

　设计单位

　图5.1 项目合同关系

　Fig5.1 Contract relationship of the project

　其中，由国家发改委向T集团签发委托代建函，双方的职责是由国家发改委规定的，代建单位只能被动接受。由中国残联与T集团签订委托代建合同，包括了双方的权利与义务、回避制度、会议沟通制度、使用单位对建设资金使用的监督、竣工与验收、项目的移交、赔偿责任和争议解决等。中国残联与设计单位签订设计合同，由中国残联和T集团共同作为甲方，与施工总承包商签订了施工总承包合同，但使用单位与总承包商之间签订合同有可能成为使用单位干涉项目实施的依据，会削弱代建单位的授权。同时再由中国残联和T集团共同作为甲方，与监理单位签订监理合同。代建单位处于合同关系的中心，基本上与各方都有合同关系，所以代建单位在其中所处的地位是比较重要的，能否做好项目的代建管理工作也是很重要的。

　下面介绍一下代建单位，T集团的组织结构图。

　项目管理组织

　公司项目管理组

　现场项目管理组

　公司副总经理

　前期部经理

　财务部经理

　预决算部经理

　办公室人员

　项目经理

　专业管理工程师

　造价工程师

　资料员

　土建工程师

　建筑装修工程师

　暖通工程师

　给排水工程师

　弱电工程师

　造价工程师

　主管人员

　图5.2 T集团公司中现场管理各方人员职责分配

　Fig5.2 Duty allocation of the management staff in T group

　该集团中内部结构明确，但各岗位工作人员的职责分配尚不明确，现将各部门各个岗位的人员职责分别规定如下，使各人员明确自己的在代建项目施工阶段的职责分配，有重点的开展自己的工作。

　项目管理部经理的职责：

　（1） 代表公司履行与招标人和使用人签订的迁建工程《委托代建合同》；

　（2） 负责与公司、招标人、使用人及相关方的沟通和协调；

　（3） 负责项目管理部各项工作的安排与检查落实；

　（4） 负责涉及工程费用、工期的设计变更洽商的审批；

　（5） 负责项目管理部内部管理费用开支的审批；

　（6） 负责组织编制项目管理规划、工作计划及月报；

　（7） 参与项目管理中重大问题的处理和决策。

　土建工程师的职责：

　（1） 负责基础及主体结构工程的施工质量、进度管理；

　（2） 负责组织结构材料及工程的验收；

　（3） 负责结构工程设计变更洽商的审核；

　（4） 负责结构工程工程量的审核；

　（5） 负责工程总体质量验收与质监站的协调

　装饰装修工程师的职责：

　（1） 负责室内外精装修的施工质量、进度管理；

　（2） 负责组织室内外精装修材料及工程的验收；

　（3） 负责室内外精装修设计变更洽商的审核；

　（4） 负责室外总图及环境设计的管理；

　（5） 负责就建筑方案与政府部门的协调；

　（6） 负责建筑专业工程量的审核。

　暖通工程师的职责：

　（1） 负责暖通专业工程的施工质量、进度管理；

　（2） 负责组织材料及工程的验收；

　（3） 负责工程设计变更洽商的审核；

　（4） 负责暖通工程工程量的审核；

　（5） 负责工程总体质量验收与质监站的协调。

　给排水工程师的职责：

　（1） 负责给排水工程的施工质量、进度管理；

　（2） 负责组织给排水材料及工程的验收；

　（3） 负责给排水工程设计变更洽商的审核；

　（4） 负责给排水工程量的审核；

　（5） 负责工程总体质量验收与质监站的协调

　弱电工程师的职责：

　（1） 负责弱电工程专业的施工质量、进度管理；

　（2） 负责组织给弱电材料及工程的验收；

　（3） 负责弱电工程设计变更洽商的审核；

　（4） 负责弱电工程工程量的审核；

　（5） 负责工程总体质量验收与质监站的协调。

　造价工程师的职责：

　（1） 负责编制项目投资总控制计划；

　（2） 主持设计变更费用增减、暂估价及索赔的审批；

　（3） 参与招投标文件中商务部分的审核，参与商务部分的评标；

　（4） 参与商务谈判，制定谈判策略；

　（5） 负责月工程量和工程款的审批；

　（6） 主持工程结算的审核；

　（7） 编制资金使用计划；

　（8） 负责填报资金用款申请和建立支付台帐；

　（9） 负责对合同内容过的审核、管理、建立合同台帐。

　该集团内部的主管人员，分别依照自己的岗位职责分配，进行项目在施工阶段的管理工作。各工作人员的职责分配明确，使项目在实施过程中能顺利的进行。

　5.2 运用PDCA循环对施工阶段进行成本管理改进

　虽然在开始签订合同时，由中国残联和T集团共同作为甲方与总承包商签订了合同。但在项目的实施过程中，只有代建单位和总承包商进行沟通，使用单位与总承包商几乎没有沟通，所以主要的管理工作是由代建单位来负责的，管理施工过程中的各个环节，以管理总承包商。

　由于一般代建单位并没有自己的项目管理计划目标，不宜与对代建项目的管理，而且总是忽视事前及事中控制，不能有效的进行项目成本管理，所以要将该项目进行费用成本分解，如下。但由于考虑到项目的费用巨大，只选择其中某一阶段的装饰工程部分来进行费用成本分解工作，如图5.3所示：

　装饰工程（某阶段）

　6638100

　门窗

　1122000

　地面（面层）

　3011000

　墙面

　2505100

　木门

　71000

　水泥砂浆

　82000

　铝合金窗

　71000

　塑钢窗

　850000

　防火门

　130000

　木地板

　1630000

　化纤地毯

　170000

　釉面砖

　39000

　花岗岩

　610000

　瓷砖

　480000

　涂料

　350000

　外墙

　内墙

　铝板网

　790000

　水泥砂浆

　55000

　釉面砖

　460000

　玻璃幕墙

　160000

　涂料

　100

　无釉面砖

　690000

　图5.3 装饰工程成本分解结构

　Fig5.3 Work breakdown structure with apportioned total budgeted cost of decorate project

　通过对该装饰工程进行费用分解，可以看出,按照工程将项目费用进行分解，有利于代建单位相关管理人员做好成本管理工作。这样也能很好的做到事前成本控制工作，使整个项目在施工阶段的各环节中都有联系。

　做好了项目的事前控制，下面进行事中控制。这样虽然将代建项目划分开来，但是彼此之间又有相互的联系，说明项目成本管理工作是复杂动态的，更需要代建单位的管理人员有很深的专业知识。

　在检查阶段，利用挣值分析法对下面该体育综合训练基地施工数据进行分析，得出分析结果：

　表5.1 工程实施情况数据（本阶段）分析表

　Table5.1 Analysis of the construction conditions

　17—35月（本阶段）主要参数

　进度

　（月）

　本月计划预算费用

　本月实际工程量

　本月实际支付费用

　计划工作预算费用

　BCWS

　赢得值

　BCWP

　完成工作实际费用

　ACWP

　费用偏差

　CV

　进度偏差

　SV

　进度绩效

　SPI

　费用绩效

　CPI

　完工估算

　EAC

　本阶段

　17

　3.00

　120%

　1.00

　1.00

　1.20

　1.00

　0.20

　0.20

　1.20

　1.20

　42.90

　18

　1.00

　105%

　1.00

　2.00

　2.25

　2.00

　0.25

　0.25

　1.13

　1.13

　45.76

　19

　1.00

　109%

　1.00

　3.00

　3.34

　3.00

　0.34

　0.34

　1.11

　1.11

　46.24

　20

　1.00

　100%

　1.00

　4.00

　4.34

　4.00

　0.34

　0.34

　1.09

　1.09

　47.45

　21

　1.00

　100%

　1.00

　5.00

　5.34

　5.00

　0.34

　0.34

　1.07

　1.07

　48.20

　22

　1.00

　90%

　0.93

　6.00

　6.24

　5.93

　0.31

　0.24

　1.04

　1.05

　48.92

　23

　1.00

　102%

　1.00

　7.00

　7.26

　6.93

　0.33

　0.26

　1.04

　1.05

　49.14

　24

　0.90

　98%

　1.20

　8.00

　8.24

　8.13

　0.11

　0.24

　1.03

　1.01

　50.79

　25

　0.90

　102%

　1.00

　8.90

　9.16

　9.13

　0.03

　0.26

　1.03

　1.01

　51.32

　26

　0.90

　110%

　0.90

　9.80

　10.15

　10.03

　0.12

　0.35

　1.04

　1.00

　50.88

　27

　0.90

　99%

　0.70

　10.70

　11.04

　10.73

　0.31

　0.34

　1.03

　1.03

　50.04

　28

　0.90

　102%

　0.90

　11.60

　11.96

　11.63

　0.33

　0.36

　1.03

　1.03

　50.07

　29

　0.90

　112%

　0.98

　12.50

　12.97

　12.61

　0.36

　0.46

　1.04

　1.03

　50.07

　30

　0.90

　95%

　1.00

　13.40

　13.82

　13.61

　0.21

　0.42

　1.03

　1.02

　50.70

　31

　0.90

　98%

　0.97

　14.30

　14.70

　14.58

　0.12

　0.40

　1.02

　1.01

　50.77

　32

　0.90

　88%

　0.70

　15.20

　15.49

　15.28

　0.21

　0.29

　1.02

　1.02

　50.61

　33

　0.90

　96%

　0.80

　16.10

　16.36

　16.08

　0.28

　0.26

　1.03

　1.02

　50.42

　34

　0.90

　120%

　1.00

　17.00

　17.44

　17.08

　0.36

　0.44

　1.03

　1.02

　50.42

　35

　0.32

　100%

　0.30

　17.32

　17.76

　17.38

　0.38

　0.44

　1.03

　1.02

　50.38

　图5.4 实施情况（本阶段）赢得值分析图

　Table5.4 BCWP analysis of implementation situation

　图5.5 实施情况（本阶段）的CPI-SPI曲线

　Table5.5 CPI-SPI curve of implementation situation

　仅仅就本阶段的实施情况来分析，工程费用的支出与工程进度是相匹配的：费用绩效指数（CPI）>1说明费用比预算节约，进度绩效指数（SPI）>1说明进度比计划提前。这是比较理想的状况，表明用了较少的投入收到了比预想还要好的效果。

　在此条件下，暂不需要改进的方法。

　通过PDCA循环方法对项目进行成本管理工作，与代建单位采用原始管理方法进行对比，为工程节省了部分成本。并且如果做好事前事中的控制，可使代建单位的工作效率有较大的提高。

　结论与展望

　代建制在全国范围内的推广刚刚进行了5年，代建市场仍然处在发展阶段，代建单位的项目管理能力有待进一步提高，其对代建项目的项目管理仍然存在很多问题。而代建单位的成本管理成功与否直接关系到自身的经济利益，因此是对代建项目进行项目成本管理是整个项目管理中最主要的问题。本文仅研究代建单位在施工阶段的项目成本管理，得出以下结论。

　本文的特别之处在于将PDCA循环这个管理方法结合到了代建单位在代建项目中的项目成本管理工作中，这是目前为止还没有学者研究过的内容。将代建单位在施工阶段进行成本管理工作的内容划分为计划、执行、检查和纠偏四个环节。在每个环节中分别选择可靠的依据、先进的工具和方法，并分析其输出结果。使这四个环节之间紧密连接，环环相扣。在计划时为自己设定目标，执行阶段严格按照目标规定进行项目成本管理工作，并随时检查以发现存在的问题，并及时采取改进措施。使整个项目成本管理过程更加动态、及时的反映出来。提高代建单位的工作效率，并为代建项目节约资金，

　但同时本文也存在着一定的不足，只研究了代建单位在施工阶段如何应用PDCA循环做好项目成本管理工作，对于可能应用到的其他阶段并没有进行研究，且研究深度尚且不够。

　由于能力和精力的局限，虽然论文取得了很大的进步，但仍有很多值得进一步深入研究的问题，恳请老师和同学指正和教导。

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　致

　谢

　本论文是在我的导师严玲教授的耐心指导下完成的，在这里先向我的导师表示最衷心的感谢。严玲老师丰富的专业知识、敏锐的思维能力和严谨的治学态度给我留下了深刻的印象，无论在治学方面和做人方面都给了我深深的教诲，使我一生受益匪浅。在这段期间，严老师总是抽出宝贵的时间为我们进行指导，提出宝贵的意见和建议，使我的论文在不断修改之中有了很大的进步和提高。值此论文完成之际，谨向她表示最衷心的感谢和最崇高的敬意!

　其次，我要感谢大学四年里所有的任课老师，是他们教会了我专业知识，让我学会了解决问题的能力。有了这两个基础，才能顺利的进行论文的写作。

　同时，也要感谢研究生邢冉学姐在这段时间里的辛勤帮助与指导，使我能顺利完成论文。尤其在论文即将定稿的时间里，学姐身体不适，但还是坚持为我们指导，令我大受感动！在整个过程中，我不断发现自身写作论文时存在的问题，并在不断的改进，以取得进步。还要感谢共同完成论文的小组同学，向他们学到了很多。感谢我的室友，在论文写作期间的帮助与理解。感谢家人一直以来默默的支持和关心，使我得以顺利完成学业。

　最后，特别感谢答辩组的每一位老师，您们在百忙之中抽出时间审阅本论文，感谢您们认真敬业的工作态度，向您们致敬！

　再一次感谢所有曾给与我帮助的人！

　英文翻译

　英文原文

　Construction Phase Cost Management

　 Introduction

　Construction Phase Cost Management comprises two major efforts: bid the project and select a general contractor; and oversee costs from change orders and contractual claims. A useful by-product of this stage is cost data can be collected to inform future cost estimates.

　The Bid Process

　The bidding process and the input from the cost manager can vary from very little to substantial, depending on the owner's capabilities and those of other consultants, e.g. an agency Construction Manager. At the very least the final cost estimate should be prepared in such a way as to facilitate comparison of the estimate with the bids received. Should a bid "bust" occur, this comparison can reveal what went wrong, for example all of the over-run may be in one trade, possibly indicating lack of competition or specifications that were written too restrictively.

　Change Order Evaluation

　Cost management in the construction phase is critical to bringing a project in on budget. Cost issues from the point of signing a lump sum or GMP contract arise with the issuance of change orders, or contract modifications, against the contract. These are either initiated by the owner for a change the owner would like to make, are a result of unforeseen conditions such as below-ground obstructions, or are a result of the contractor issuing a Request for Information (RFI), the answer to which results in a change to the contract drawings or specifications. Earned Value Analysis is a useful tool to determine at any given point in time the financial status of the project and to forecast the likely outcome.

　In the public sector, in order to properly prepare an estimate for a change order, the estimator must understand the overall objective, i.e. to reach an agreement with the contractor that is in the best interest of the government. The lowest possible price does not always meet this objective nor would a "generous" price if that price offers more payment than necessary to include sufficient incentive. The negotiation team must strive for some intermediate point, which is generally regarded as the lowest reasonable price- the amount at the bottom of the price range that the negotiator considers to be fair and reasonable.

　 To arrive at this price the negotiator must at least partially rely upon an independently prepared government estimate. This estimate must be based on a detailed analysis of the change in requirements and existing job conditions. For the most part, the estimate should be prepared similar to, and take into account, those same conditions and elements occurring in the contract, as each applies to the change order scope. In lieu of better data, the government estimate for bid evaluation may be used for assistance.

　It is necessary to fully understand the scope change (by, for example, a meeting with the designer and owner) and then prepare an accurate quantity takeoff for each direct item of change. Then apply a price to each of the direct items for labor, material, and equipment costs, and sequentially apply appropriate overhead, profit, and bond costs, all in accordance with the terms of the construction contract. This formal, approved government estimate will be used to evaluate the contractor's proposal in determining reasonableness and therefore must be prepared on a comparable and realistic basis. The estimator should become familiar with the modification and claim processes as outlined in the contract.

　 Preparation for Estimating

　The estimator must review the change documents received and become thoroughly familiar with the scope and requirements of the changed work. This will perhaps entail detailed comparison and analysis and various discussions with the design team and owner to ensure understanding.The estimator must determine the existing status of construction and how the changed work will fit into the construction schedule. This will require obtaining progress reports, schedules, and discussion with those closest to the work. This often requires a visit to the construction site, and why on large projects it is useful to have a cost estimator on site. The estimator should become fully aware of the contractor's existing methods, capabilities, and rates of accomplishment. The estimate should not arbitrarily include methods and capabilities different from the way in which the contractor is performing existing work. Unless the Contracting Officer is willing to direct the contractor to another method of performing work and assume the responsibility, the estimator should usually base the change on existing contractor operations for similar work. When work is anticipated to be subcontracted, prepare the estimate to include costs accordingly. The estimator must obtain valid labor rates that the contractor is incurring. The rates are usually available from labor reports or from the contractor upon request. Contact actual sources of supply for materials for quotes. The price that the contractor is expected to pay should be the basis for estimating material costs. The estimator should obtain a list of equipment on the job. Determine equipment rates by a required methodology, as specified in the contract. Any other applicable information that the estimator determines necessary should be obtained if available. The estimator, through the negotiator, should attempt to agree tentatively with the contractor on scope and format before preparing the independent estimate. The intent of the agreement is not to influence the contents, price or independency of the Government estimate, but only to eliminate unnecessary wasted effort for both parties.

　Preparing the Estimate

　After collecting and analyzing all the information, the estimator must decide upon the presentation format unless there has been a prior agreement and discussion. Unless otherwise agreed, the format for the estimate will be Master Format with a level of detail as per the available detail on the Construction Documents.

　 Prepare an estimate for a modification in at least as much detail as the bidding estimate. Many instances will require even more detail in order to negotiate the lowest reasonable price. Each modification estimate should include a general summary sheet relating the major categories of cost of the modification, both for decreases and increases. Include the construction plan, descriptions, utilization schedules, and discussion sheets that would aid in understanding and support the estimator's judgments. The result will generally provide an estimate that can be defended and utilized as a firm basis for negotiation.

　Estimators should base the estimate on the most dependable information available. The most reliable source is the data actually collected and experienced from the project. Time studies, periodic field visits, and log records can provide this data. Previous modification results as one source of feedback can also provide valuable data. Experienced cost data is often available from past audit reports on other modifications.

　Impact Cost Considerations

　When a modification is directed, the settlement of that modification includes not only the cost and time change of the work directly affected but also the cost and time impact on the unchanged work. The impact portion on unchanged work of a modification is very difficult to determine. The scope of impact is very broad, intangible, and susceptible to a large variety of situations.

　By far the greatest portion of impact costs results from acceleration or delays. In general, when delay effect can be minimized, impact costs are reduced. Through the present, at least, impact costs have been determined on a case-by-case basis for each particular situation. Very few claims for impact are denied in their entirety. It is, therefore, necessary that the claim be reviewed for validity by a team involving all-around expertise.

　Impact costs are generally first presented by the contractor as "claimed" impact cost as part of the proposal. The support for such "claimed" cost should also be obtained and includes narrative calculations, and planned rescheduling. To determine the extent of the impact, the existing network schedule furnished by the contractor must be developed to reflect actual construction as accurately as possible. The modification work must be superimposed upon the original network schedule in such a manner to minimize delay under the given requirements. The revised network must then be thoroughly reviewed relative to the existing job plan.

　This comparative review should indicate those areas that have been affected by the modification. Once identified, each construction task must be analyzed for impact and estimated judgmentally considering the influences caused by the change. Each impact cost claimed should be classified as either factual or judgmental. The factual costs are those which are fixed and established and can be determined directly from records. These include rental agreements, wage rate agreements, purchase documents, etc.

　Once the item has been determined to be valid as a factual impact, the item cost may be directly calculated. The amount of cost change is either stated on the certification document or can be determined from the scheduled time change of the construction progress plan.

　Impact costs considered factual:

　 · Escalation of material prices

　 · Escalation of labor wage rates

　 · Change in equipment rates

　 · Increase from extending the storage period for materials and equipment

　 · Increase from extending the contract for labor cost and subsistence

　 · Increase from a longer period of equipment rentals or use

　 · Increase from a longer period of utilizing overhead personnel, materials, and utilities

　 · Increase from a longer period of providing overhead and project office services

　 Judgmental costs are those that are dependent on variable factors such as performance, efficiency, or methodology and cannot be stated factually prior to actual accomplishment. These must be negotiated and based upon experienced judgments. Judgment or costs can be challenged but cannot be found erroneous if based on reasonable judgments of the conditions. Since judgmental factors appear in the Government estimate and the contractor's proposal, results of negotiations often depends on credibility and clarity of support documentation. When each impacted activity can be analyzed for cost separately, the estimate of impact should be prepared accordingly. However, sometimes the impact items are so interrelated that it is best to develop a detailed plan for accomplishing the total remaining revised contract work.

　Impact costs considered judgmental:

　 · Change of efficiency resulting from rescheduling

　 · Loss of labor efficiency resulting from longer work hours

　 · Loss of efficiency caused by disruption of the orderly existing processes and procedures

　 · Inefficiency from tearing out completed work and the associated lowering of morale

　 · Loss of efficiency during rescheduling of manpower

　 · Inefficiency incurred from resubmittal of shop drawings, sample materials, etc.

　 · Additional costs resulting from inability to transfer manpower expertise to other work

　 Each remaining item in this plan would be costed at the productivity and rate in effect at the time the work is to be accomplished and the cost incurred. The same scope of work under the original plan would also be separately costed at the productivity and rates in effect at the originally scheduled time. The net difference from the totals of these two estimates yields the cost of impact.

　Whatever the method used, those impacts determined valid must be included and costed by the most accurate method available. The estimator should avoid including questionable impact costs in the initial government estimate unless each has been found to be justifiable.

　Support for Negotiations

　Once the government estimate for the modification has been completed, approved, and delivered to the Contracting Officer or his authorized representative, the estimator should continue to support the negotiations. This support is entirely dependent upon the desires of the negotiator. The estimator must become thoroughly familiar with negotiating requirements and techniques before the estimator participates as part of a negotiating team.Whenever feasible, the estimator should review the contractor's proposal and furnish the negotiator with the resulting analysis. The estimator must review many of the costs presented in the contractor's proposal breakdown for accuracy, reasonableness, and allowability. Of those costs found allowable each must further be reviewed for applicability for that portion relevant to the particular project. The government should expect to pay for all reasonable costs anticipated to be incurred by the contractor.

　Revision of the Government Estimate

　As a result of an error, different conditions, or additional information, the government estimate may require revision. It is permissible for government estimates for modifications to be revised either by supplementary sheets or by actually changing the contents of the original estimate pages. The method used will be determined by the extent of the revision and the format utilized. Whichever the method, all revisions to the estimate must be clearly indicated, dated, justified, and approved by the appropriate authority. The appropriate authority is usually considered to be the original estimate approving individual or the individual having authority to approve the modification itself. Contractual Claims

　Every construction contract contains provisions for dealing with "claims" for additional costs or time extensions as a result of the failure of one party to the contract to perform one of its obligations. These typically are time-related and arise when the general contractor forms the opinion that some act or lack of action has caused him a delay on the project. This is a very complex subject and contracts vary in how claims are dealt with, however in essence the delay claimed must be on the critical path, must be notified in writing within a given time period of the delay occurring, and must be the result of the owner or someone acting for the owner (e.g. the architect) failing to fulfill a contractual obligation for the claim to succeed. A claim can be rejected or at least diluted if the contractor is also behind in other areas which are causing a delay in the project (called a concurrent delay) and there myriad other issues which come into play. It is often necessary to bring in a claims and scheduling expert to sort through all the paperwork and establish the root causes of a delay and the true cost, if any, to the general contractor.

　中文译文

　施工阶段成本管理

　 介绍

　施工阶段成本管理包含两个主要成果：进行工程投标选择一个总承包商，和监督由变更指令和合同索赔产生的费用。这一阶段有用的副产品是能收集成本数据形成对未来成本的估算。

　投标阶段

　投标阶段和成本经理的输入从很小的本质，到依赖于业主的能力和这些其他的顾问得出的结果的变化很大，例如，代理建设项目经理。最起码的最终价款估计应该以这种方式来准备，因为它能帮助比较估算与收到的投标价。应该是投标不景气的发生，这个比较能够指出哪些出现了错误，例如所有的超支会成为一个交易，可能指示出缺乏竞争或技术说明写的太限制。

　变更指令评估

　在施工阶段的成本管理使项目在预算内完成是有关键作用的。来自于签订总价合同这一点或者良好作业规范合同的成本问题，引起了变更指令的发生，或者合同的修改，反对原有的合同。这些是业主最初为变更而会去做的，是无法预料条件下的结果例如地下障碍，或者是承包商发出请求信息(RFI)，结果是导致合同价款或特别条款的修改。挣值分析法是一种有用的工具，可决定任一给出的点在时间和费用上的情况，预测可能的结果。

　在公共区域，为了适当的准备变更指令的估算，估算量必须能了解总体目标，也就是与承包商在政府的最佳利益上达成一致。最可能的低价并不总是能满足这个目标，一个很高的价款如果这个价格能提供更多的包括足够鼓励的也不是必须的。谈判小组必须为中间点而力争，这一般被视为合理最低价，在总的底价范围内，谈判者认为是最公平和合理的。

　为了达到这个价款，谈判者必须至少要部分依赖于独立准备的政府的估价之上。这个估价必须以必需设备的变更和现有工作条件为基础进行详细的分析。在大多数情况下，项目估价应该准备的类似于，并考虑到估计中，合同中发生的这些相同条件和元素，正如每个变更指令范围的应用。政府的估算对于投标估价可以用来作为帮助，以代替更好的数据。

　 全部理解范围的变更是很有必要的（例如，一个有设计者和业主的会议）然后为每一个发生变更的直接项目准备一个正确的数量。然后遵循施工合同中条款，应用每个直接项目的人工、材料、机械成本，顺序地应到合适的辅助操作费、利润和组合成本。这种正式的、被认可的政府估价会被用于评估承包商的建议的合理性，因此必须建立在一个可比较的和现实的基础上。估算量应该作为熟悉变更和索赔的过程并做为合同中的描述重点。

　估价准备工作

　估算量必须包括收到的变更文件，然后彻底地熟悉变更工作的范围和要求。这必然使业主和设计团队一起详细地比较、分析和讨论各种因素来确定理解了项目。估计量必须决定建设工程的现有条件和如何进行变更工作能满足施工计划。这需要获得进度报告、工程计划和与工程最相关人员的讨论。这经常会需要到施工现场去参观考察、也就是为什么在大型工程项目中需要有一个成本估算量在现场。估算量应该能充分的意识到合同中现有的方法、能力和完工率。这个估计不能任意的包括方法和能力，这与承包商表现的现有工作能力是不同的。除非合同官员愿意去命令承包商以另一种方法来履行合同并承担职责，估算量应该经常以现有承包商运营的相似工程的变更为基础。当工程考虑到要被分包出去后，准备照此估算项目的成本。估算量必须获得承包商有效的工作率。这个工作率通常可用劳动报表或者来自于高于承包商的要求。以材料供应资源的实际接触为引导。承包商期望准备出价的价格应该以估计的材料成本为基础。估算量应该包括工作所需的设备清单。以一种必要的方法学来决定设备的需要率，是合同中特别指定的。其他任何在决定估算量时必须要有的合适的信息，如果可能的话都要能获得。估算量，通过谈判者，应该试着在准备独立的估算之前，在范围和形式上与承包商相同。这个同意的意图不能影响内部条款、价格或者是独立的政府投资，但只是来排除双方都不需要浪费的努力。

　准备估价

　在收集和分析过所有的信息后，估算量必须做出更高形式的决定，除非之前已经有了一个决定和讨论。除了别的约定，估算将会是非常熟练的形式，有高水平的细节，作为建设文件中每一个有用的细节。

　 准备一个变更的估价至少要知道尽可能多的细节，像投标估价一样。许多例子都需要甚至更多细节为了谈判最可能低价。每个变更估算都应该包括总的与主要改变的价格种类相关的摘要表，降低和增长的都有。包括施工计划，进度描述，计划利用表和讨论表，能用来帮助理解和支持估价师的判断。这个结果会总的提供一个估计能用来防卫，和利用其作为谈判的一个强硬的基础。

　估算量应该依据最可靠的信息作为依据来估算。最可靠的资源是来自于工程收集的实际数据和经验。时间研究、周期性的现场调查和日志记录能提供这些数据。先前的变更结果作为反馈的一个资源也能提供有用的数据。在过去的审计报告中的修改经常也能获得可用的经验成本数据。

　影响成本因素考虑

　当执行了一个变更时，修改的解决办法不只包括工作的时间成本的变更的直接影响，也包括对未变更的工作时间成本的影响。变更对于未变更部分的影响是很难决定的。这个影响的范围很大、无形并很容易受大范围条件的影响。

　目前为止，影响成本的最大部分是来自于工期的提前或延后情况。一般来说，延迟的影响能被最小化时，对费用的影响也能降低。现在，至少，影响成本的决定因素已经为每个特殊情况分别订立了相对依据。非常小的影响已经被完全否认了。因此，要求一个团队的所有专家要有全面性的专业知识。

　影响成本的一般首先是承包商作为提议的一部分提出的“索赔”。对于这种“索赔”成本的支持应该也包括叙事性的计算过程，和重新排定计划日程。为了确定延伸的影响，已存在的由承包商提供的网络计划必须要成熟且实际，尽可能真实的反映实际的工程。要以这种方式在现有的条件下使延迟期最小，变更工作就必须要在原有的网络计划的上叠加。修订后的网络必须要彻底的评审相关现有的工作计划。

　这个相比较的评审应该指示出经过修改有了影响的地方。一旦经过鉴定，每个施工任务必须分析考虑由变更引起的影响和估算估计。每个影响成本的索赔应该被分类，以作为任一的事实和判断。实际成本是这些记录中已经确定和确立了的能直接确定的内容。包括租赁协议，报酬率协议，购买文件等。

　一旦这个项目已经决定了有一个有效的实际影响，项目成本可以被直接地计算。成本变更的总计或者在证明文件中说明，或者在项目进行计划时时间变化中决定。

　影响成本考虑的事实因素：

　材料价格增长；

　劳动报酬率的增加；

　设备率的改变；

　材料和设备储藏期延长导致的增长；

　劳动力生存生活的合同期延长导致的增长；

　设备租用或使用期延长导致的增长；

　利用超出开支的人力、材料和设备期延长导致的增长；

　增加开销和项目办公室提供工程办公服务延期导致的增长。

　判断性的成本可根据多种因素例如性能、效率或者方法论都不能说明在实际完工前的实际数据。这些都要来谈判和根据显现的经验进行判断。如果基于合理判定条件下做出的判断可以改变但是不能发现错误。因为出现在政府估算中和承包商建议中的判断因素，它的结果要依靠作为协商时可信的且明确的支持性文件。当每个影响活动能分别来进行成本分析，影响的估计也应该被合适的准备。但是，有时影响项目的情况非常相关，以至于要建立一个总的详细的计划要来完成剩余的改进合同的工作。

　影响成本考虑的事实因素：

　重新计划导致有效性的变化；

　长时间工作导致劳动率的降低；

　打乱现有程序的秩序导致效率的降低；

　打乱以完工程并重新鼓舞已降低的士气效率并不高；

　重排人力会使效率降低；；

　重新提交购物提款、样本材料等会导致无效；

　无能的转移人力专辑到其他工作会导致成本的增加。

　在计划中持续的每个项目都会花费于基于生产率的有效的工作为完成而发生的工作和费用。在最初计划下的相同工作范围也会分别花费有影响的生产率在最初的计划时间中。两个总的估计范围的不同使网络对成本的影响不同。

　不管采用什么方法，这些影响决定了大范围的变化必须包括大多正确可行的方法的花费。估算量应该避免包括有质疑的影响出现在政府估算中，除非每个都已经被证明是可行的。

　谈判的支持

　一旦经修改的政府估计已经完成、被核准、和交付给承包商人员或他授权的代表，估算量应该被用来支持谈判。这个支持完全取决于谈判者的要求。估算量在准备作为谈判小组的一部分依据参加谈判时，必须彻底熟悉谈判设备和技术。只要可行，估算量应该评审承包商的建议并提供给谈判者分析结果。估算量必须评审在承包商提议中的现有成本正确、合理和可能的分解。费用总是允许的，为使能应用到特殊工程相关的部分必须能进行更深度的评审。政府应该期望支付所有合理承包商参与发生的成本。

　修订政府估算

　错误，不同条件和附加信息的结果都会导致政府估算需要修改。可允许的修改的政府估计需要通过附加表或者原始估价文件中实际改变的内容来改进。方法的使用是受决定于修改和格式的利用的延伸。哪一种方法，所有修改的估计都应该明确的指示、数据、合理的证明和来自相关学者的核准。相关学者被定义为原始估计满意的个体或者有权能核准修改本身的个体。

　合同规定的索赔

　每个施工合同都包含对付“索赔”的附加成本和时间延伸，是合同中一方没有很好的履行其职责。这些代表性的是和时间相关的，当发生总承包商的形式意见和行为缺少行为，导致了工程的延期。这是一个非常复杂的学科，在索赔上如何处理的方式合同上也有很大不同，但是本质上延期索赔的必须要在关键路径上，要在给出的延迟发生的时间周期内必须以书面形式进行通知，是业主或代业主方（例如建筑师）没有完成合同而成功索赔。索赔可以被拒绝或至少要减小如果承包商也在其他区域之后能引起的工程延期（叫做同时发生的延期）和其他很多因素考虑发生的事。经常需要带来变更和行程安排，通过所有的文书工作来分类和建立延迟和实际成本根本原因，如果有，交给总承包商。