公交站场拆除工程劳动力管理方案

　公交站场拆除工程劳动力管理方案

　一、劳动力配置计划 根据本工程楼层分布特点、施工段划分和分项工程情况，结合工期总体安排，我公司将按公司劳务管理程序要求，有效组合社会资源，为施工配备高素质的劳动力。

　根据以往施工类似大型工程的管理经验，对劳动力素质、数量的选择将直接影响到工程的进度和质量，由于本工程具备一定的规模、工期相对较紧，在施工工序组织安排上必须衔接紧密，因此对劳动力的数量要事先做好需用量计划，并及早与选定的劳务公司签定劳务合同。

　劳务队的素质还将通过现场培训，使他们能胜任本工程各项工作的要求。因此我们将选择与本企业有着中长期合作基础，有类似工程及精品施工经历、施工素质高、人员配备充足、专业水平精、相对稳定的优秀劳务公司。

　本工程结构形式为框架结构，要在短时间内完成基础和主体的钢筋、模板、砼、二次结构砌体的工程量，必须要配备充足的劳动力来满足施工的需要。

　基于对以上各种因素的考虑，拆除施工队在主体阶段工程分包人员。考虑到本工程的质量目标，为保证工人的施工素质，要求劳务公司对派入到本工程的高级工占总工人数的20%，中级工占到 50%。

　1.劳动力组织

　名称 工作内容 备注 车棚拆除组 进行设备的拆除 35 人 房屋拆除组 进行厂房（平房）的拆除 50 人 吊装运输组 进行设备部件和其材料的吊运 15 人

　2.劳动力投入计划

　工种名称 按工程施工阶段投入劳动力情况 准备阶段 拆除阶段 收尾阶段 施工员 2 2 2 安全员 2 2 2 起重工 10 10 10 电焊工 2 2 2 气焊工 2 2 2 架子工 10 10 10 机械工 2 2 2 普工 10 20 5 小计 40 50 35

　二、劳动力组织与调配 建立以项目经理全面负责的劳动力管理组织体系，项目经理全面负责，其他管理人员分别负责、指导，劳务队长具体实施的管理体系。

　建立每周两次的劳动力协调会制度，目的是根据施工生

　产任务和条件的变化，对劳动力进行跟踪平衡、协调及时解决劳动力配合中的矛盾。因此由项目经理组织相关的管理人员和劳务队长参加，管理人员分别对自己负责的劳务队的作业情况进行点评，对劳动力数量等提出使用计划，经统筹后由项目经理统一安排调配，做到在动态中实施管理。

　在施工队进场前，组织全体人员进行技能培训和制度教育，进一步提高管理人员业务水平和思想素质，充分认识该工程的重要性，树立为工程建设勇于奉献的敬业精神。

　项目部作为施工总承包单位与各劳务公司签定劳务分包合同。各劳务公司按合同中明确的作业任务、数量、工种、技术能力，选派作业队完成承包任务。

　加强质量意识教育，组织学习国家有关规范、标准、规程及地方有关规定。进行施工组织设计总交底，使施工人员充分了解该工程的特点和难点，以熟练规范的操作，高质量的完成施工任务，确保计划用量满足施工生产需要。

　项目部向参加施工的劳务队下达施工任务单，并对其作业质量和效率进行检查考核。

　项目部根据施工生产任务和施工条件的变化，对劳动力进行跟踪平衡、协调、进行劳动力补充或减员，及时解决各专业劳动力配合中的矛盾。

　组织开展劳动竞赛，调动劳务施工队的积极性、主动性和创造性。

　按合同支付劳务报酬；进行奖励和惩罚，对不能满足合同需要的进行处罚或辞退，对有突出贡献者进行奖励。

　三、劳动力保障措施 本工程规模大，工期短，质量要求很高，为确保工程工期实现目标，合理部署施工人力，经测算施工高峰需 70 人左右。

　对进场的施工人员进行严格的资格审查。保证施工参与人员的素质，所有专业技术工人必须经过预审程序，经审查合格者方可进场施工。

　1、分包队伍的选择与管理

　施工劳务层是在施工过程中的实际操作人员，是施工质量、进度、安全、文明施工的最直接的保证者。为了保证工程优质、安全、快速地完成施工生产任务，我公司在选择劳务层操作人员时的原则为：具有良好的质量、安全意识；具有较高的技术等级水平；具有类似于本工程施工经验的人员；在接到业主进场通知后，施工管理人员将及时就位，而施工操作人员将根据现场需要分批按时进场，并在项目内部备足各类专业的施工操作人员。

　2、施工分包合同的签订和履约 公司与中标的分包单位依法签订分包合同，合同必须由双方的法定代表人签署或者经授权的委托代理人签署。未签订分包合同之前，分包队伍不得进场施工。在没有签订分包

　合同前就要求分包队伍进场施工的，项目部应承担全部管理责任。

　工程分包应按合理价格发包。工程分包合同应本着“平等、公正、互惠、互利"的原则依法签订，填写内容齐全。施工分包合同必须经过公司合约管理部门审查。

　如果工程所在地建设行政主管部门要求使用统一的分包合同文本，必须按照要求使用统一的标准文本；如果没有要求，必须使用公司或者公司制定的标准文本。

　由于某些不确定因素，致使个别合同条款暂时无法达成具体协议时，双方应共同约定另外的形式来解决，该约定应在合同中注明。

　合同一旦签订，双方必须认真履行。发生不可预见等特殊情况，中途确需更换分包队伍，双方应签订中止合同协议，且公司应按照约定足额支付分包单位的工程款和劳务费用。

　要明确通知分包单位在订立低价分包合同时，应做好充分的风险评估。一旦签订了低价承包合同，不得再以亏损为由提出增补。

　劳务分包合同须要与材料款分开，即劳务分包只能包含人工费、中小型机械费、辅料费及小型手头工具费用，其余一概不能包含在劳务分包合同中，同时注明人工工资数额。

　合同价款须明确约定工程款和劳务费用的组成、支付时间、结算方式以及保证按期支付的相应措施。

　3、施工现场劳务管理 1）项目经理部现场劳务管理工作的主要内容项目经理部在批准使用的分包队伍进入施工现场时，劳务管理员要逐一核对该分包队伍所有人员是否全部具有身份证、劳动合同和岗位技能等级证书，不具备以上条件的禁止使用。

　2）严格按照劳务管理相关规定加强对现场的监控，要依据“劳务实名制”要求，督促分包队伍做好劳务人员的劳动合同签订、持有岗位技能等级证书、人员增减变动台帐等资料。

　3）组织施工分包单位农民工入场培训教育工作，含安全教育、技能教育、质量意识教育、遵纪守法教育、企业规章制度教育、文明礼仪教育等。

　4）合理控制工程项目劳务队伍的使用数量，及时做好队伍协调工作。严格控制分包企业不得将工程转包或发包。

　5）严格监管实行承包制的作业班组，防止分包队伍进行二次分包或转包。

　6）落实分包企业农民工工资保障金制度和用工承诺书制度。

　7）做好结算管理工作，严格按照公司的要求，履行合同约定，按月填报工程款和劳务费的结算和支付情况报表；在分包工程完工后，及时按约定结清工程款和劳务费，监督分包队伍付清工人工资，并协助分包队伍退场。

　8）分包单位劳务管理工作的主要内容 落实“劳务实名制”管理，人员进场前，应将人员身份证、劳动合同、岗位技能等级证书复印件报总承包单位项目经理部核验。按照工程所在地规定，分包合同签订后到当地建设行政主管部门办理相应备案手续。

　每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。并及时向总承包单位项目经理部提供相关资料。

　每日应点名考勤，认真做好考勤统计，每月核发的工资必须经本人、单位领导签字确认并张榜公示。人员花名册、考勤表、工资表、应每月及时报送总承包单位项目经理部。

　按照总承包单位项目经理部劳务用工计划，做好组织调配工作，确保工程劳动力需求；做好工程款和劳务费结算、支付和工资支付情况报表；按时编制报送各类劳务管理台帐和统计报表。

　组织农民工入场培训教育工作，含安全教育、技能教育、质量意识教育、遵纪守法教育、企业规章制度教育、文明礼仪教育等。

　按照工程所在地主管部门规定：为农民工办理综合保险、银行工资卡、岗前培训、健康体检等工作；指导农民工依法维权，现场设立“建筑业农民工维权告示牌”。

　工程款和劳务费的结算与支付

　分包单位每月按要求向项目经理部申报已完工作量；项目经理部按要求，将分包单位申报的上月已完工作量进行核实并签认。

　工程完工后，分包单位应及时将结算资料报送项目经理部进行核实并签认。分包单位对结算资料有疑义的，应及时向项目经理部提供相关凭证资料并进行协商。工程完工后在施工分包合同约定的期限内必须办理完全部结算手续。

　项目经理部在规定的时间内，按核实签认的上月已完工作量，按合同约定向分包单位支付工程款和劳务费。

　分包单位按月对职工考勤表、工资表进行核算，确认并张榜公示。按月支付不得低于当地最低工资标准的数额，未支付部分可在劳动合同中约定，年度末一月内足额支付。考勤表、工资支付表的有效复印件及时报项目经理部，项目经理部履行总包职责实施监督管理。

　工程完工结算后在施工分包合同约定的期限内，项目经理部应按照规定足额支付分包单位工程款和劳务费。分包单位在结算支付完成后一周内全部撤出施工现场。