国航领导力开发

　国航领导力开发 中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，以下简称“国航”），前身是成立于 1988 年的中国国际航空公司。2004 年 12 月 15 日，中国国际航空股份有限公司在香港（股票代码0753）和伦敦（交易代码 AIRC）成功上市。

　国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成员、2008 年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010 年 6 月，以 406.29 亿元的品牌价值荣列“世界品牌 500 强”排行榜第 383 位）。

　国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空集团有限公司的最大股东。

　截至 2010 年 9 月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机 386 架（含控股公司），运营覆盖 31 个国家和地区的 280 多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将服务进一步拓展到 181 个国家和地区的 1,172 个目的地，常旅客突破 1,400 万。

　国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当前中国民航最先进的实机训练模式，两架 B737-300 飞机专用于实施本场训练，承担国航新雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协 CRM 训练认可的教员资格，已为国内外近 40 家航空公司培训学员 8 万多人次，还为慕名而来的其他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代化航空人才培训基地。

　 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？

　借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于 2002 年联合中国航空总公司和中国西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新的中国国际航空公司。重组后，新国航开始了为期 5 年的组织转型工作，范围涉及公司战略目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五，国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战：

　1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务的难度增加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。

　2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务，如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。就现状而言，距离让国航成为国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。

　3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性保障。面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。

　面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面：

　

　※ 领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。

　

　※ 领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低； 

　※ 领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养速度慢。

　基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从 2010 年起，把搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标：

　第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑国航未来战略发展。国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。这些标准或体系不以学员的变化而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需要长期坚持，并不断优化。

　第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断地自我成长。

　第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在更大范围内传播。在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理理论的应用，以指导工作实践。

　2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

　国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。体系的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。为了保障建设工作的成功，2010 年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵强将，整装待发。2010 年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作：

　（一）调研诊断

　为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：即与培养相关的体系有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。这些问题使得管理者素质和岗位要求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。

　项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进作为项目的主要目标。体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010 年是重塑国航领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。

　 （二）规划设计 领导力培养体系的建设是一项系统工程，在 2010 年，国航主要关注的是领导力学习地图的搭建。

　首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。依据哈佛大学教授拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航的领导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO 五个成长阶段。在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期（上任 6～12 个月）、在岗期（上任 2～3 年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不同有所区别，通常为 18-24 个月）。在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不同。例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。在成长期，管理者已经基本适应了新岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能，以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。基于这一思路，经过分析研讨，项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。

　 其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。以“培训、实践、讲授” （Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的 TAT 模式”）。它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：学习者、实践者和传播者。这三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。对处于不同阶段的管理者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。例如，在新任总经理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在高级经理成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《 《GE 如何教高管团队变革》 》（参见哈佛《商业评论》2009 年 2 月号）一文之后，国航项目组专程赴美国 GE 克劳顿领导力中心探讨 LIG 项目的实施细节。

　 领导力培养的 TAT 模式 第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。对于国航来说，这是一个新的课题。经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这些因素”。它主要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团队与员工发展体系；利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。个人领导力是组织领导力的关键基础；组织领导力是个人领导力的有机组合。在高层研讨的基础上，国航提出了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。它是在寻求国航组织发展内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。

　 组织领导力发展模型 模型提出后，如何培养这些能力成为了新的难题。项目组在 《 开一个有效的战略年会 》（参见哈佛《商业评论》2006 年 10 月号）、《 《 审计你的组织能力》 》（参见哈佛《商业评论》2005年 12 月号）等文章的启发下，基于国航对组织能力的理解，设计出了一套培养组织领导力的典型模式，它不是以传统的课程为依托，而是设计出了四类正式的发展性活动，让管理者在实际工作中不断强化意识，塑造典型行为，具体包括班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。

　至此，国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地图概览”）。

　国航领导力学习地图概览

　国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的 5 个层级，针对每一个层级新任期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力转型 II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而针对潜力较高的高级经理，则提供为期 3 个月的“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅导等多样的学习方式，用混合式的学习模式促进管理者学习。

　该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动：班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。这四类发展性活动是在国航原有民主生活会、战略解码会、四好班子考核、绩效反馈流程等活动的基础上，结合 GE、联想等企业的优秀实践设计而成。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时，将大大促进国航组织领导力的提升（即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造）。

　（三）实施推广 领导力培养体系不是“养在深闺人未识的大小姐”，只有在实践中不断应用才能够持续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路，整个项目组又投入到对项目成果的检验上来。

　在 2010 年 11 月，首先启动了针对国航新任总经理的培养项目。该项目是典型的混合式培养项目，包含了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等多样的学习方式。为了提升学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效管理三个主题确认了行动学习的内容，并在 18 天的集中面授过程中，把行动学习贯穿始终，在最终长达 4 个小时的小组汇报过程中，学员和听取汇报的高层都受益匪浅。

　在该项目启动前，项目组还为国航的高层领导以合作开发的模式完成了两门国航品牌课程的开发，并实现了两位高管在该项目中的授课，课程内容的案例素材大多是高层管理者多年经验的总结，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣，也增加了高层授课的信心和兴趣。可以说，新任总经理的培养项目，充分贯彻了 TAT 模式，实现了“以教促学、以学立行”的目标。

　（四）准备下一步工作

　成功完成新任总经理领导力培养项目的实施，初步验证了国航构建的领导力培养思路的可行性，但距离培养体系的完整性还有很大距离，究竟如何让领导力培养成为一个有机整体，而不是一些项目的组合？ 《 建设领导人的后备梯队》 》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）一文描绘了体系化的领导力培养模式，提出了基于继任计划的领导力培养框架。项目组以此为思路，设计了下一步领导力培养体系的构建框架：以各级管理者在国航的职业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下图“国航高级经理成长路径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。

　在 2011 年，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、优化干部管理流程，推动领导力培养工作在体系上和制度上的逐步完善，打造行业领先的人才后备队伍培养体系。

　国航高级经理成长路径及学习活动（示意）

　 3 ．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 主要包括三个方面：

　第一，如何准确识别出每个阶段领导者的发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最重要也是挑战最大的部分，它的正确与否决定了培养内容的有效性。而传统的调研方法大多从管理者个人的感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处阶段、组织对领导者的要求出发进行分析。管理者的成长规律有着一定的共通性，因此国外优秀企业和学术机构的研究和实践具有较大的借鉴价值。因此，为了更加科学地构建领导力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE 克劳顿学院、西点军校“求学”，探寻这些优秀的学院和公司在人才培养方面的奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人和处于转型期的经理人的培养诀窍；在 GE，我们懂得了领导力素质模型如何与培养内容紧密结合；在西点，我们看到要改变领导者的行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者的价值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要的理论和实践支撑。

　第二，体系搭建好以后，如何把培养内容真正国航化？ 2010 年 10 月，领导力学习地图的框架已经得到公司高层的认可，但对于项目组而言，领导力学习地图的落地才是该体系成功的标志。做到这一点，必须要解决一个问题：如何让外部课程和讲师内化为国航内部的内容和讲授能力。为了解决这个问题，项目组制定了三年目标，通过三年的时间，使学习地图中的课程内容有 50%来自于国航自有课程，40%的讲师或促动师来自于国航中高层管理者。

　在既定目标的推动下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推动高层授课不是一件容易的事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同时自身的演讲风格已经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家的协助下，采取了合作式开发的模式。通过专家与公司高层访谈，把握高层讲述主题的思路和案例，并以此为基础开发课程框架，通过2～3 次与高层就内容的反复沟通，最终形成完整的课件。至此，项目组已经完成公司两位高管的课程开发，他们在不同场合授课，反响热烈，也极大调动起了领导们的授课热情。在2011 年，项目组将为各级管理者进一步开发更多的国航课程，并着手培养行动学习的促动师。

　第三，领导力培养如何与其他人力资源模块衔接？ 在阅读了 《 建设领导人的后备梯队》 》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）后，项目组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源的其他模块紧密相连才能够使培养产生真

　正的效果。文章中介绍了礼来公司、戴尔电脑等优秀企业的最佳做法，即通过人才盘点活动，把领导者的培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目前的领导力培养所缺乏的。如果把领导力学习地图看作是肌肉的话，以人才盘点为驱动力的干部管理模式才是骨骼。思考清楚这一点后，国航项目组计划在 2011 年开始构建更加体系化的领导力培养模式，打通选用育留全流程。

　 4 ．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）

　影响范围 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理人员 涉及到的公司最高管理层 目前涉及到各业务单元总经理 有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等）

　Ÿ

　从项目实施的角度看，培养活动的整体满意率到达 9.2 分； Ÿ

　高层授课的满意率达到 9.5 分； Ÿ

　国航管理者能力的提升也间接改善了一些主要指标：

　1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为406 亿元。

　 5 ．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：

　主要有以下三个方面的体会：

　第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。

　中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方的就能“拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与一些先进的企业、机构进行了深入交流，的确从中吸收了很多新的观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群上都有自身的特点，需要把其他公司好的做法内化为国航的做法，否则就会行不通。例如，西方企业基本上是上级说了算，而央企的“班子决策”就是非常不同的模式，项目组在设计项目模块时就增加了班子领导力的内容，重点强调班子如何搭配、如何协同等问题，这些内容既实用也生动。

　第二，试点推广，润物细无声。

　作为央企，国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心，项目组策划了以试点为先导，逐步推开的策略，而不是在一开始就对新的领导力养体系进行大肆宣传。在新任总经理培养项目的试点中，项目组从多个角度向他们灌输领导力学习地图的理念，并且直接观察大家对新的培养方式的反应，并以此为基础，进一步优化培养项目内容和实施细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论的时间，增加了个人学习消化的时间；根据学员的反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发的课程试讲后，根据讲师的风格，有针对性地修改了课件，与讲师更加匹配。由于实施活动细致认真，效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式的认可，是对项目成果最好的推广。

　第三，大胆创新，不自我设限。

　 固守传统的思路，必然不能获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即领导力学习地图设计及落地项目的成功，很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持，一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境，才能“走出去”学习交流，提出 TAT 混合式培养思路，设计出组织领导力培养的发展性活动等等；另一方面，对于项目的成果不求一次做到完美，允许改善，也使得项目组敢于尝试不同的培养模式，并持续优化。

　（三）实施推广 领导力培养体系不是“养在深闺人未识的大小姐”，只有在实践中不断应用才能够持续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路，整个项目组又投入到对项目成果的检验上来。

　在 2010 年 11 月，首先启动了针对国航新任总经理的培养项目。该项目是典型的混合式培养项目，包含了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等多样的学习方式。为了提升学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效管理三个主题确认了行动学习的内容，并在 18 天的集中面授过程中，把行动学习贯穿始终，在最终长达 4 个小时的小组汇报过程中，学员和听取汇报的高层都受益匪浅。

　在该项目启动前，项目组还为国航的高层领导以合作开发的模式完成了两门国航品牌课程的开发，并实现了两位高管在该项目中的授课，课程内容的案例素材大多是高层管理者多年经验的总结，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣，也增加了高层授课的信心和兴趣。可以说，新任总经理的培养项目，充分贯彻了 TAT 模式，实现了“以教促学、以学立行”的目标。

　（四）准备下一步工作 成功完成新任总经理领导力培养项目的实施，初步验证了国航构建的领导力培养思路的可行性，但距离培养体系的完整性还有很大距离，究竟如何让领导力培养成为一个有机整体，而不是一些项目的组合？ 《 建设领导人的后备梯队》 》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）一文描绘了体系化的领导力培养模式，提出了基于继任计划的领导力培养框架。项目组以此为思路，设计了下一步领导力培养体系的构建框架：以各级管理者在国航的职业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下图“国航高级经理成长路径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。

　在 2011 年，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、优化干部管理流程，推动领导力培养工作在体系上和制度上的逐步完善，打造行业领先的人才后备队伍培养体系。

　 国航高级经理成长路径及学习活动（示意）

　 3 ．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 主要包括三个方面：

　第一，如何准确识别出每个阶段领导者的发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最重要也是挑战最大的部分，它的正确与否决定了培养内容的有效性。而传统的调研方法大多从管理者个人的感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处阶段、组织对领导者的要求出发进行分析。管理者的成长规律有着一定的共通性，因此国外优秀企业和学术机构的研究和实践具有较大的借鉴价值。因此，为了更加科学地构建领导力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE 克劳顿学院、西点军校“求学”，探寻这些优秀的学院和公司在人才培养方面的奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人和处于转型期的经理人的培养诀窍；在 GE，我们懂得了领导力素质模型如何与培养内容紧密结合；在西点，我们看到要改变领导者的行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者的价值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要的理论和实践支撑。

　第二，体系搭建好以后，如何把培养内容真正国航化？

　2010 年 10 月，领导力学习地图的框架已经得到公司高层的认可，但对于项目组而言，领导力学习地图的落地才是该体系成功的标志。做到这一点，必须要解决一个问题：如何让外部课程和讲师内化为国航内部的内容和讲授能力。为了解决这个问题，项目组制定了三年目标，通过三年的时间，使学习地图中的课程内容有 50%来自于国航自有课程，40%的讲师或促动师来自于国航中高层管理者。

　在既定目标的推动下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推动高层授课不是一件容易的事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同时自身的演讲风格已经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家的协助下，采取了合作式开发的模式。通过专家与公司高层访谈，把握高层讲述主题的思路和案例，并以此为基础开发课程框架，通过2～3 次与高层就内容的反复沟通，最终形成完整的课件。至此，项目组已经完成公司两位高管的课程开发，他们在不同场合授课，反响热烈，也极大调动起了领导们的授课热情。在2011 年，项目组将为各级管理者进一步开发更多的国航课程，并着手培养行动学习的促动师。

　第三，领导力培养如何与其他人力资源模块衔接？ 在阅读了 《 建设领导人的后备梯队》 》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）后，项目组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源的其他模块紧密相连才能够使培养产生真正的效果。文章中介绍了礼来公司、戴尔电脑等优秀企业的最佳做法，即通过人才盘点活动，把领导者的培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目前的领导力培养所缺乏的。如果把领导力学习地图看作是肌肉的话，以人才盘点为驱动力的干部管理模式才是骨骼。思考清楚这一点后，国航项目组计划在 2011 年开始构建更加体系化的领导力培养模式，打通选用育留全流程。

　 4 ．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）

　影响范围 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理人员 涉及到的公司最高管理 目前涉及到各业务单元总经理

　层 有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等）

　Ÿ

　从项目实施的角度看，培养活动的整体满意率到达 9.2 分； Ÿ

　高层授课的满意率达到 9.5 分； Ÿ

　国航管理者能力的提升也间接改善了一些主要指标：

　1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为406 亿元。

　 影响范围 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理人员 涉及到的公司最高管理层 目前涉及到各业务单元总经理 有效性（例如客户满意度、利润 、销售额的提升，成本下降等）

　Ÿ

　从项目实施的角度看，培养活动的整体满意率到达 9.2 分； Ÿ

　高层授课的满意率达到 9.5 分； Ÿ

　国航管理者能力的提升也间接改善了一些主要指标：

　1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为406 亿元。

　影响范围 影响的区域 公司所有管理者

　涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理人员 涉及到的公司最高管理层 目前涉及到各业务单元总经理 有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等）

　Ÿ

　从项目实施的角度看，培养活动的整体满意率到达 9.2 分； Ÿ

　高层授课的满意率达到 9.5 分； Ÿ

　国航管理者能力的提升也间接改善了一些主要指标：

　1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为406 亿元。

　5 ．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：

　主要有以下三个方面的体会：

　第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。

　中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方的就能“拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与一些先进的企业、机构进行了深入交流，的确从中吸收了很多新的观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群上都有自身的特点，需要把其他公司好的做法内化为国航的做法，否则就会行不通。例如，西方企业基本上是上级说了算，而央企的“班子决策”就是非常不同的模式，项目组在设计项目模块时就增加了班子领导力的内容，重点强调班子如何搭配、如何协同等问题，这些内容既实用也生动。

　第二，试点推广，润物细无声。

　作为央企，国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心，项目组策划了以试点为先导，逐步推开的策略，而不是在一开始就对新的领导力养体系进行大肆宣

　传。在新任总经理培养项目的试点中，项目组从多个角度向他们灌输领导力学习地图的理念，并且直接观察大家对新的培养方式的反应，并以此为基础，进一步优化培养项目内容和实施细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论的时间，增加了个人学习消化的时间；根据学员的反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发的课程试讲后，根据讲师的风格，有针对性地修改了课件，与讲师更加匹配。由于实施活动细致认真，效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式的认可，是对项目成果最好的推广。

　第三，大胆创新，不自我设限。

　 固守传统的思路，必然不能获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即领导力学习地图设计及落地项目的成功，很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持，一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境，才能“走出去”学习交流，提出 TAT 混合式培养思路，设计出组织领导力培养的发展性活动等等；另一方面，对于项目的成果不求一次做到完美，允许改善，也使得项目组敢于尝试不同的培养模式，并持续优化。