银行战略合作典范

　 银行战略相助的典范 —— 中国建立银行与美国银行战略相助纪实

　 2005 年 6 月，建立银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年 9 月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议 ，成为国有银行对外资开放的经典案例。

　截至目前，建立银行与美国银行累计完成 41 个协助型项目、31 个咨询型项目、233 个经验分享项目，美国银行有凌驾 1550 名专家参加了战略协助。开展了 5 期共 43 名中层治理人员赴美跟岗培训，近 3900 名员工担当了由美国银行专家提供的种种培训。

　经过四年多的相助，战略协助使建行在转变看法、引进技能、改造流程、培训人才等方面得到了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”视察要领，推动建行“以客户为中心”理念落实；照旧学习美国银行“以数据为底子的治理”，推动建行治理模式由“经验治理”向“数据治理”的精细化治理方法转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建立，都使得国际先进的银行经营治理理念正逐步转化为建行的日常经营治理行动。

　（一）小我私家客户办事得到极大改进，客户满意度快速提升

　改造银行办事情况，满足人们快速增长的金融办事需求，是中国银行业面临的重要任务。全面提高对小我私家客户的销售与办事能力，实现小我私家银行业务快速生长，是建行战略转型与生长的要害举措。在战略协助执行之初，建行就把小我私家银行作为首选的协助领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优势的业务。双方以建行的业务情况为底子，分别为普通网点、理财中心、财产治理中心和小我私家贷款中心创建了销售流程、办事流程，改造了内部治理。改革之后，建行的小我私家普通客户、中高端客户和高端客户都体验到专业化、高效率的办事，客户满意度显著提高，产物销售快速增长，小我私家业务市场竞争力大幅提升。

　普通零售网点实现了从“生意业务核算型”向“销售办事型”转变，满足了大众客户对快速、便捷办事的需求。完成零售网点一代转型，网点产物日均销售提高 64.8%客户平均期待时间下降 40％，期待时间低于 10 分钟的占比到达 71％，有效缓解了客户“排长队”问题。

　理财中心实现了从“产物驱动”向“客户驱动”的转变，满足了 VIP 客户专业化、差别化的办事需求。2009 年底建行有1200 家网点实现了二代转型，VIP 客户办事时间占比提高31%，产物销售业绩增长 14%。配备网点大堂经理 1.5 万人，理财师 3 万人，在国内银行中均名列第一。

　财产中心通过创建事件驱动型高端客户干系治理体系，实现了对客户快速响应和精准营销。2009 年建行共有 109家财产治理中心乐成推广了高端客户干系治理体系，客户经

　理办事高端客户的时间占比提高了 39%，财产中心客户经理人均签约客户增长 200%，签约客户 AUM 余额月均增长42%。

　小我私家贷款中心实现了一体化的客户办事，满足了小我私家客户治理贷款步伐和时间要求，有利于在防备风险的同时提高客户满意度。改造后的小我私家贷款中心人均生产能力提高 71.4％。

　2009 年，建行营业网点办事质量的“神秘人”暗访视察得分 93.5 分，较上年提高 2.1 分，明显高于其他大银行；小我私家客户满意度为 63.9%，比同业当期平均水平高 3.6 个百分点，比 2007 年提高 6.3 个百分点；对公客户总体满意度为 88.5%，比 2007 年提高 0.5 个百分点。

　（二）瞄准世界一流目标，提高电子银行渠道的 便利性

　作为银行办事的新兴渠道，电子银行的代价一方面在于大幅度延伸传统网点的办事能力，以更为便捷的办事方法提高客户满意度；另一方面在于低落银行运营本钱，提高银行的经营效益。更高标准，更大力大举度生长电子银行业务，全力赶超国内先进同业，生意业务额未来三年增长 200%，是建行生长战略的重要组成部分。电子银行业务因而也是战略协助优先支持的重点业务领域。

　建行将网上银行可用性测试的客户体验研究要领引入电子银行产物研发流程，测试后改造的产物原型客户满意度提升了 9%。网上银行还创建了外部监测系统，显著优化了网银系统稳定性事件的响应效率。目前，从 95533 接到客户

　问题陈诉到将该问题录入相干系统，所用时间缩短到 5 分钟之内，既有利于技能部分快速查找问题原因，也方便业务部分实时复兴客户。2009 年电话银行小我私家客户新增 1392万户。

　建行对小我私家网上银行系统作了全面升级，大大减轻了客户柜台填单、登录密码设置等网银开通操纵庞大度，2009 年小我私家网上银行客户满意度提升 6.3 个百分点。建行大力大举增强电子生意业务机具建立，投入运行的ＡＴＭ机达 3.6 万台，自助银行 8128 家，每台自助设备年均生意业务 9.62 万笔，居国内银行首位。大力大举开展电子渠道生意业务分流，建行自助和电子渠道实现的生意业务次数相当于物理网点 2 倍以上。2009 年网上银行小我私家客户新增1268 万户。

　构开国际一流的网站在线销售流程，打造了国内领先的基金网络办事平台，并创造性地实现了网站与网银生意业务直通，提高了网站销售孝敬度。建行网站基金频道客户日均点击量比上线前增长了 354%，访问量占比提升了 5 个百分点。2009 年 12 月，建行网站日均客户浏览量到达 1395 万个，较上年同期增长 205%。

　呼唤中心通过公道排班和总控中心调治，提高了电话接通率；通过统一治理流程和标准，提高办事质量和一致性体验；通过实施专业分工，提高了问题处理惩罚效率。2009年，成都中心电话接听量为 1961.17 万通，单日最高接听量7.9万通；座席办事质量评价为90.8分,比去年提高了3.06%；

　人工代客生意业务量增幅明显，生意业务量达 299.08 万笔，较去年增长 57.77% （三 ）提高专业化水平 ，增强信用卡业务市场竞争力

　信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。2007 年 4月建行与美国银行签订信用卡业务相助备忘录，通过引进信用卡经营治理先进理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力。

　在业务生长领域，双方在产物研发上深入相助，美国银行牵线其战略相助同伴利物浦足球俱乐部与建行相助发卡，足球卡卡面设计新颖、产物权益奇特，上市一年发卡已凌驾40 万张。与美国银行分享了客户生命周期和客户忠诚度治理理念，推动建行信用卡由“客户生长”向“客户生长与客户经营并重”转变。学习美国银行做法，推出网点信用卡营销“525”战略，即营销 5 种信用卡产物、2 种类型客户、5 种标准化营销流程，每家网点日均净增客户由 0.8 户提高到 1.2 户。优化信用卡业务预审批系统,信用卡营销乐成率由 10％提高到 14％。

　在风险运营领域，借鉴美国银行电话量预测要领，预测准确率由 63％提高到 84％，优化自动语音应答菜单，自动语音应答利用率由 47％提高 50%。相助实施信用卡背景运营流程优化项目，账单全流程作业时间由 72 小时低落至 58小时，制卡废卡率由千分之七点五下降到万分之六。与美国相助开发了申请评分卡，实现了信用卡自动审批，自动审批

　率到达 38%。借鉴美国银行信用卡欺诈治理经验，完善欺诈侦测战略，报警准确率提高了一倍。

　在数据阐发领域，在美国银行协助下，创建起对业务生长起要害作用的数据堆栈和信用卡业务统一的数据阐发平台，为信息共享、专题阐发、模型开发等提供支持。创建信用卡数据阐发团队，通过美国银行专家培训、肩并肩事情等方法，不绝提高了人员专业素质，开端建成信用卡中心数据阐发实验室。

　在财务治理领域，通过实地交换和视讯聚会会议等方法，了解美国银行信用卡财务筹划和预测的流程、要领、东西及模型。开展本钱系统和整天职摊方面经验分享，推动设立公道的信用卡业务条线本钱中心和本钱层级。

　（四）

　创新中 小企业 办事，打造新的业务增长点

　对中小企业缺乏有效的产物提供，是银行办事中普遍存在的问题，也是建行经营中亟待解决的问题。美国银行资助建行在中小企业产物开发、市场营销等方面创建起竞争优势。

　双方研发创新了小额无抵押信用额度贷款产物，以满足客户灵活周转资金的需求。建行借鉴了一系列治理技能，包罗风险订价要领、企业重要财务指标阐发、专门的审批政策等。2009 年底，安徽、福建、广东、河北等 14 家一级分行治理了小企业小额无抵押贷款业务，新增小企业小额无抵押贷款客户 95 家，贷款余额 8114 万元。小额无抵押贷款平均贷款利率水平到达 7.06%，较基准利率上浮 32.96%,不良率

　为零。借助企业电子商务平台开展网上信贷办事，在 8 个省市累计为 2000 多个客户发放 48 亿元网络贷款，处于市场领先职位。

　双方设计并推广应用了行业筛选与客户筛选东西，创建起标准化的销售及治理流程，弥补了建行小企业业务领域缺乏统一的行业和客户识别东西的空白，解决了前端销售缺乏标准化流程和治理路径的问题，有效提升了客户筛选的准确度和客户经理的营销效率。行业筛选东西已在建行小企业信贷结构调解事情中使用。客户经理客户筛选初次通过率为30%，二次通过率为 95%，最终审批通过率为 61%。河北和上海两家试点分行共新增客户 102 户，新增贷款额 7.47亿元。

　（五）引进 先进 技能要领， 提升风险 治理 能力

　随着银行业务的拓展与深化，风险治理已从传统的政策治理、制度控制，进一步生长到流程控制、计量阐发和东西提供，量化治理技能日显重要。而基于事实和数据开发风险计量东西，特别是将量化治理东西运用于差别的业务流程，正是建行迫切需要提升的能力。为此，双方在风险计量方面开展了遍及相助。

　学习零售银行评分卡技能，不但使零售信贷风险政策和标准在各分支机构得到落实，并且提高了信贷审批效率，取代了 50%左右的人工事情量。信用卡行为评分卡上线后客户申请授信额度调解所需的时间从原来的 2 至 3 个事情日缩短到几分钟。引入对公客户信用评级技能，开发对公敞口计量

　模型，将基于违约概率的评级结果运用到整个信贷治理流程中，提高了信贷治理历程的科学性、公道性。

　参照美国银行做法，实施在国际上比力先进的资产颠簸法，使经济资本的计量能充实反应银行整体风险状况，同时也为预算治理、产物订价、客户选择、绩效考核等提供支持，体现了银行平衡风险和收益的治理理念，充实发挥了经济资本防备风险和创造代价的双重成果。开发生意业务敌手风险计量模型，并乐成应用到外汇生意业务敞口的计量，使建行生意业务敌手风险治理到达国内同业领先水平。

　（六）全面分享经验，提高信息技能治理水平

　美国银行在信息技能领域的协助涉及战略筹划、系统开发、运行维护、灾备建立、数据管控等领域，通过相助加深了建行对国际先进银行信息技能和最佳实践的了解，形成了一系列制度和流程，对促进提升信息技能水平，提高信息技能对业务生长的支持能力，都发挥了重要作用。

　修订信息技能战略筹划，增强制度和流程建立，提升底子建立与底子治理能力。借鉴美国银行信息技能治理要领，重新修订了 IT 筹划，对 IT 项目资源分派要领、实施顺序选择步伐等进行优化，制定实施了新的信息技能项目治理步伐，使项目开发治理实现了标准化和流程化。配合修订完善了“软件能力成熟度集成模型”Ⅱ级体系，相助建立“信息技能底子设施库”，搭建了统一、标准的运行维护流程治理平台。相助完成建行 IT 灾备系统建立筹划，确定了生产系统与灾备系统结构及选址方案，并进入实施阶段。

　分享数据管控经验，提高要害业务环节数据质量，改造数据质量治理要领。创建提高数据质量的目标、筹划和量化指标。凭据先公司业务，后零售业务的顺序，双方首先实施了公司业务数据质量提升项目。截至2009年底，建行对公客户信息准确率提升了30.78%，股权结构完整率提高了32.27%。

　（ 七 ）增强产物和治理创新能力，为底子建立提供要领和流程支持

　商业银行增强创新能力建立，不绝创新治理、创新产物、创新办事，是创建核心竞争能力的要害。建行不但与美国银行相助开发新产物、研发新流程，并且更为深入地借鉴其要领，从底子上打造核心竞争力。建行创建了范例的产物创新流程，乐成地创新了产物，开端创建了“客户之声视察”系统，形成了基于“六西格玛”要领的流程设计和流程厘革能力。

　创建国内同业第一个产物创新实验室，实验室创建以来，已经和正在开发的新产物原型数量快要 10 个，其中不乏跨业务领域、采取新型商业模式构建的战略性创新。开发应用产物创新流程，提升新产物市场竞争力，新产物创新流程已在批发、零售、投资理财等条线应用，厦门分行采取新产物创新流程研发出的 “聚财1号” 产物，5天签约1476笔，归集资金 6.05 亿元，市场回声良好。

　创建“客户之声”系统，促进业务创新和治理改造。通过在全行开展“客户之声”视察，创建了客户满意度底子数据库，搭建“客户满意度晴雨表”，为快速响应客户和市场需求，连

　续性地进行业务改造和创新提供了客观、有效的要害数据。建行还搭建了收集、阐发、处理惩罚和反馈员工意见和发起的信息化平台（VOPA 系统），2009 年通过该平台共收集到全行员工提出的意见或发起 5499 条，其中 94%的意见和发起已得到解决，其余意见和发起也已提交有关部分进行研究解决。

　应用“六西格玛”要领，加快流程银行建立。在学习、借鉴的底子上，建行开发出了一整套适合自身特点的厘革治理流程和要领，能有效地解决流程治理和流程建立中的标准化、范例化和有效控制等问题，提高流程治理的质量和业务创新效率。目前，总分行共完成培训 693 期，培训 5.5 万人次，已有 194 名员工通过绿带认证。

　（ 八 ）学习借鉴 国际通行做法 ，促进人力资源治理科学化

　推进人力资源治理的科学化，是建行人力资源治理改造的重要内容。美国银行的战略协助，带来了发达市场经济情况下商业银行人力资源治理的流程、东西和经验。

　创建了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型，为领导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供了底子性东西。创建了要害岗亭和部分业务条线的乐成要素表，为员工生长提供科学依据。以新任职治理人员领导力开发为重点，设计 360 度评价流程，创建了新入职员工筹划，缩短了员工入职时间。创建有效的领导力行为评价体系，完

　善年度考评体系。完成加快培养筹划，强化后备员工的综合化培养。

　借鉴美国银行乐成经验，在全行范畴内开展“员工之声”视察，包罗事情现状、团队协作、薪酬与福利等 12 项内容，开端搭建起企业与员工制度化相同的新平台。去年视察结果表明，员工普遍对目前的事情状态比力满意，总体满意度到达 94%。

　（九）拓展业务相助 ，促进互利共赢

　在已往几年里，建行和美国银行本着竞争回避、优势互补、相助共赢的原则，在诸多业务领域开展相助，得到了客户和市场的肯定。

　2006 年 8 月，建行收购美国银行（亚洲）有限公司，创建了建银亚洲，快速扩展了建行在香港的金融办事网络。同时由于建银亚洲向建行高端客户提供全方位的小我私家理财以及结算业务，可以吸引从事跨境业务的中小企业客户来建行治理业务。

　在合资租赁公司方面，建信租赁与建行 13 家分行展开业务相助，配合营销跟踪项目 28 个，其中 12 个项目通过审批，成交金额 50.43 亿元。在贸易融资方面，双方已就贸易融资特别是国际供给链融资形成了较为具体的相助纲领。2010 年拟选择 2 个美国银行的全球客户试点实施双方的相助模式，在建行各省分行实施统一的营运标准和治理办事。双方还在现金治理、ATM 取现、外币现钞、美元清算、资金募集、相助营销客户方面开展连续相助，得到了较好的收益。

　2010 年双方的战略协助正在稳步推进，目前已在人力资源、公司业务、财产治理等领域设立八个项目，在信用卡领域设立十个项目，美国银行向建行财产治理及私人银行、信息技能、电子银行三个部分派驻专家，建行还将摆设四期中高级治理人员前往美国银行进行跟岗培训。