企业财务智能化建设路径研究

姜晓磊

（哈尔滨工业大学国家大学科技园发展有限公司，黑龙江 哈尔滨 150001）

数字经济背景下，企业财务管理经历如下发展阶段：一是会计电算化，这一阶段企业主要应用会计核算软件处理部分财务工作，将部分纸质资料电子化进行存取，并依托计算机辅助生成财务报表；
二是会计信息化，此阶段中企业以ERP系统等为支持，推动业财一体化，并构建财务共享服务中心，实施流程再造，开展电子档案、电子票据管理，同时将预算编制、执行与偏差分析等管理流程内置于信息化系统中，通过银企直联系统将企业财务系统与业务系统进行对接，对银行账户进行集中统一管理；
三是财务智能化，在这一阶段中企业构建多种基于智能化技术的智能系统，如基于物联网/RPA的自动化处理系统，基于神经网络、大数据技术的决策支持系统等，围绕数据进行价值管理，通过消除“系统壁垒”“信息孤岛”实现数据信息的全通道流通[1]。

（一）明确战略定位与建设目标，做好统筹规划

实施财务智能化建设已经成为各行业领域的共识，大多数企业目前都已启动了财务智能化建设。从宏观角度来看，尽管其建设如火如荼，但取得显著智能化成果的企业仍为少数。建设周期长、见效慢，需要耗费大量资源，也面临着内部组织重构与岗位调整的压力，均使企业财务智能化建设举步维艰。实际上，财务智能化建设不是技术性问题，而是企业整体的财务战略变革。企业应当明确财务智能化建设的战略定位与建设目标，站在企业长远发展的全局高度对此做好统筹规划。

例如，华为财务智能化建设面临诸多挑战：服务对象复杂，如何及时响应不同对象的需求；
业务全球化发展，如何调动全球员工协同作战；
应用系统数量多，如何对其进行有效整合，对此，华为在大量的实践中探索出与自身发展相适应的战略框架，即将数字化、智能化转型定位为组织整体战略，在此基础上进行全局谋划，通过组织架构调整，文化环境建设加以保障，并通过平台赋能，生态落地等关键行动提升组织整体的数字化、智能化能力。在此过程中，华为对具备应用场景化、能力服务化、数据融合化、技术组件化等特征的财务智能化平台进行了系统性规划，并专注于以生态方式构建数字化系统，以促进供应链、价值链等各方协同联动、优势互补。

（二）优化调整财务组织架构，做好组织保障

与财务智能化相适应的财务管理组织，是企业加快推进财务智能化建设的基本前提条件。企业需要根据不同层次的财务职能需求，对现行财务组织架构进行优化调整，从组织层面做好财务智能化建设的保障。仍以华为为例，华为2022年上半年实现销售收入3016亿元，净利润率为5%，其背后强大的财务团队功不可没。华为根据自身业务特点与财务管理需要，建立了三支柱式的财务团队。其中，能力中心COE主要提供决策支持，制定、发布集团政策、文件及制度，推动高层管理思想、理念在集团内部落地；
BP组织既是业务伙伴，又是企业价值整合者，主要为业务提供财经集成解决方案，并将内控渗透到业务中；
SSC即财务共享中心，属于共享财务层次，承担核算职能，监督、控制业务处理流程，节约管理成本。

根据华为的实践经验，有一定规模的企业优化调整财务组织架构，可将财务划分为三个层次：一是战略财务，从战略发展的全局高度给予企业领导者以决策支持；
二是业务财务，通过进驻业务前端参与业务流程，从财务角度给予业务帮助；
三是共享财务，依托财务共享中心完成各项基础财务工作，如会计核算、资金支付、资金结算等。规模相对较小的企业可考虑设置管理会计岗位，利用管理会计规划现在、预测未来的职能作用，辅助企业决策，提高财务的业务参与度。

（三）搭建财务共享中心，奠定转型基础

财务共享是以财务共享服务中心为依托，将低附加值、高重复性且易于标准化管理的财务业务集中起来，对其进行统一处理，对企业推动流程标准化、实现降本增效具有重要作用。通过搭建财务共享中心赋能企业财务智能化，是企业数字化、智能化转型的关键一步。

财务共享中心的搭建涉及企业经营管理的多个方面，需要企业决策领导者的高度重视与大力支持，站在企业战略发展的全局高度对其进行统筹规划。首先，企业决策领导者要具备共享理念与数字化、智能化思维，在搭建之初就要考虑到财务共享中心所需软件的开放性、兼容性，为后续智能化建设、数字化转型奠定坚实基础。其次，围绕企业战略规划，确定财务共享中心的定位，并统一员工价值观。再次，选择与企业实际相适应的建设模式。例如，对于区域分布广或各成员单位共享建设进程不一的企业，可建立区域多中心模式，即以集团中心为主，在业务集中区域建立区域中心。对于产权常变更或各板块业务存在差异的企业，可建立板块多中心模式，即集团建立管理中心，各板块建立运营中心。最后，注重财务共享中心职能的拓展，以满足企业不断提升的管理需要[2]。

（四）建立业财一体化平台，实现各管理系统有机对接

会计信息化阶段，大多企业根据业务扩张与财务管理需要，搭建了诸多业务、财务系统。但各系统独立运营的情况较为严重，数据信息难以在各系统间进行互联互通，其传递对人工有较强的依赖性。为加快财务智能化建设，企业应当建立业财一体化平台，实现各管理系统的有机对接，进一步保障智能财务落地。

根据全业务支撑、一体化建设的总设计思路，以智能财务共享为主，渗透管理会计共享内容，基于对现有信息资源的梳理，搭建涵盖决策层、管理层、业务层、用户层的智能一体化系统平台，并统一数据口径与标准，统一会计科目。同时，构建人机协同共生机制，将RPA等智能化技术应用于总账管理、固定资产管理、应收账款管理、销售管理等特定流程节点中，由智能机器人代替财务人员完成低附加值、高重复性的财务工作，使财务人员有更多时间、精力投入决策支持、风险管理、成本控制、财务分析等价值管理工作当中[3]。

（五）重塑业财流程，构建智能化闭环管理体系

流程再造是企业应用业财一体化平台串联各项经营管理工作并最终实现平台赋能的重要途径，有利于业财深度融合，对推进财务智能化建设有积极影响。对此，企业应当从实际出发重塑业财流程，以构建智能化闭环管理体系。

华为流程建设具有责任清晰、梯度清晰、端到端覆盖、强执行及持续迭代升级等特点，通过流程分类将责任落到相关责任人，确定流程再造的先后次序，首先构建IPD流程解决产品问题，再构建ISC流程解决交付、制造问题，最后构建LTC、IFS实现流程闭环，并建立针对新业务的流程管理机制，推动其成熟化、规范化，设立专项稽核团队监督、控制流程执行情况。同时，基于对历史经验的总结对已有流程进行改进。根据华为的实践经验，企业重塑业财流程，应当合理划分流程责任，明确流程再造重点，根据重要性进行重塑，并强调对流程执行过程的动态监督以及对已有流程的优化。

（一）对财务智能化建设认知比较片面，造成后续建设乏力

财务智能化并非简单实用智能化技术处理财务事务，也不等同于财务共享、业财融合及财务集中管理，而是涉及企业管理思想、制度、组织架构、软硬件环境建设等各个方面，是一项系统性、长期性工程。现阶段，不少企业对财务智能化建设的认知较为片面，对其建设内容的理解并不深入，例如，将财务共享误认为是财务智能化的目标，或片面地认定财务共享中心必须具备智能财务的全部功能，从而造成后续建设乏力[4]。

（二）财务智能化建设仍处于基础层面，难以有效支撑企业数字化转型

数字经济时代，智能化技术逐渐被应用到了企业管理的各个方面。在财务管理中应用智能技术，能够代替人工处理低附加值、高重复性的基础财务工作，并实现数据的精准计算与分析，从而降低财务工作失误率。目前来看，部分企业将RPA技术运用到了逻辑确定的财务管理流程中，通过培养虚拟劳动力按照预先设定的规则程序完成相关财务工作，从而使财务管理向智能化方向发展。但是，大多数企业智能财务建设还处于基础层面，整体建设进程较为缓慢，例如，已有系统仅满足会计核算需要，未能使财务的预测、监督、服务等职能得到充分发挥，信息的录入、导出与传递仍然对人工有较强的依赖性，难以对业务产生支持与推动作用[5]。

（三）内部监督管理不到位，存在较大的风险隐患

从某种角度来看，财务智能化是在智能技术的支持下围绕数据对企业进行价值管理，要求企业做好数据治理。从宏观角度来看，由于内部监督管理不到位，大多企业数据治理不足，存在较大的信息风险隐患，阻碍企业财务智能化建设的深入推进。例如，2022年2月郴电国际通过公众号发布新春贺词，贺词中提到2021年主营业务营收、税收、利润总额等财务数据，严重违反了上市公司信息披露相关规定，也反映了该企业内部监督管理不到位的问题。

（四）复合型人才欠缺，财务智能化建设缺乏人才支撑

“懂财务、懂业务、懂技术”且有大局观的综合性管理人才是企业推动会计电算化、信息化向智能化转变的重要基础。目前，各行业企业普遍欠缺综合型人才，已有人员中从事会计核算工作的人员占比较大，在传统管理模式的影响下，往往保持工作独立，与企业其他部门的信息沟通不足，不了解企业业务流程与实际业务状况，也不具备大数据技术等智能化技术的应用能力，导致企业财务智能化建设缺乏有力的人才支持[6]。

（一）深化对财务智能化建设的认识，注重企业长远发展

企业上下统一思想，是企业财务智能化建设的重要基础。作为企业未来发展方向的把控者，企业决策领导者应当对财务智能化建设予以高度重视与大力支持，充分地认识到其建设对企业高质量发展的积极影响，深入了解其具体建设内容，结合企业特点、行业特性及战略规划对其进行统筹规划。同时，发挥自身的权威领导作用，通过多场合反复强调财务智能化建设的重要性及紧迫性，深化全员的思想认识，调动全员参与的积极性。

将智能财务向纵深推进，以支持企业数字化转型。智能财务包含三个层次：一是基于业财一体化的财务共享；
二是基于BI的管理会计；
三是基于AI的智能财务。数字经济时代，企业应当充分利用BI、AI等技术优势及管理会计思想对已有数据价值进行深入挖掘，积极开展成本控制、财务分析、风险管理、绩效管理等价值管理活动，将智能财务向纵深推进，以支持企业数字化转型。

（二）加强内部监督管理，实现对风险的有效预防与管控

为做好数据治理，实现对数据价值的深入挖掘，同时减少因数据信息泄露或失真所引起的信息安全风险，企业应当加强内部监督管理，做到对风险尤其是信息安全风险的有效预防与管控。首先，加大系统安全保障力度，定期对系统防火墙进行更新、升级，防范黑客或勒索病毒入侵。同时，定期检查已有管理系统的运行情况，定位系统漏洞并对其进行弥补。其次，加大系统权限与密码管理力度，特别是要对机密财务信息进行有力管控，一旦系统操作涉及机密财务信息，要多方确认权限后由专人使用密码进行系统操作。再次，加大对现有信息渠道的管控力度，具体有ERP、OA、公众号等，要求不得违规披露企业各项财务数据信息，并做好相应的绩效考核工作，对违规人员予以严肃处理。最后，加大对电子档案、电子发票等资料的管控力度，通过对比电子资料与纸质资料的一致性，判断当前是否存在利用管理漏洞实施财务舞弊的情况。

（三）加快复合型人才培养，为财务智能化建设提供人才支撑

为了给财务智能化建设提供有力的人才支持，企业应当加速复合型人才培养。第一，拓展人才培养渠道，或外聘财务专家开展集中培训，或依托校企合作模式共建复合型财务人才培养基地，或派遣财务人员进驻行业领先企业进行学习；
第二，制定针对性人才培养计划，例如，财务人员大多掌握会计核算技能，但对业务流程并不了解，不具备大数据技术的应用能力，对此，企业可围绕业财融合、大数据等对其进行培训；
第三，将财务人员学习与成长纳入绩效考核范围内，并设置培训参与率、新技术掌握运用程度、培训满意度等考核指标，通过绩效考核提高财务人员学习与成长的积极性。