改善企业财务预算管理之探讨

徐永钧

对于企业来说，建立盈利模式特别是长期盈利模式，是企业高质量发展的立足点与落脚点。无论是盈利模式的建立还是实施，都离不开财务预算管理的支撑，建立在科学预算基础之上的盈利模式，才是真正的盈利模式，盈利模式离开预算的管控，再好的模式也不可能实现。由此可见，财务预算管理对企业经营支撑十分重要，如何做好财务预算管理，如何结合企业现状对财务预算管理实施持续改进，已成为众多企业改进管理的重要内容。笔者将所在企业近几年在预算管理上改进的几个方面进行了总结，以供其他企业在预算管理过程中参考。

毛利率的预算是财务预算的一个重要内容，许多企业在预算毛利率时，按财务核算过程分别预算销售毛利率与生产成本。

生产成本采用定额成本进行预算，这种方式将内部生产与外部市场隔离，结果将会出现生产成本控制在范围内，而最终销售毛利率不一定能够实现。因销售价格是由市场决定的，不是由成本加利润生成的，一旦市场售价发生变化，而生产成本没有随之变化，销售毛利率就不可能实现。

基于以上现状，我们引用“产值毛利率”，将毛利率分为销售毛利率与产值毛利率分别进行预算管控，销售毛利率用于销售过程的管控，产值毛利率用于生产过程的管理。引用产值毛利率后，生产过程的管理不只是围绕生产成本进行，而是围绕毛利率进行管理。预算时，产值毛利率指标与销售毛利率指标一致，一旦市场价格发生变化，生产过程必然会主动降低生产成本，否则，产值毛利率就不能实现。

在预算分析时，我们也遇到同样的问题。同一会计分期内，月度销售量与月度生产量之间肯定存在差距，采用生产成本预算无法或不能一目了然地分析生产结果对销售毛利率的影响，而采用产值毛利率进行预算，只要销售毛利率发生变化，就会对产值毛利率实施同步管控，生产对销售的影响是同步的，只要产值毛利率控制在销售毛利率的水平，生产对销售毛利率就不会造成多大的影响。

在引用产值毛利率过程中，应当对产值毛利率的内容进行了界定：

产值毛利率＝产值毛利÷入库产品产值

产值毛利＝入库产品产值-生产成本

生产成本＝与入库产值相对应的当期生产成本

在引用产值毛利率后，对毛利率的预算管控主要从以下两个方面进行：一是销售毛利率预算用于销售过程的管控，结果与预算之间出现偏差主要从前期库存产品成本、当期入库产品成本、当期销售单价三者与预算之间的关系找原因进行分析。二是产值毛利率预算用于生产过程的管控，结果与预算之间出现偏差主要从当期生产成本的构成及在制品占用与预算之间的关系找原因进行分析。

无论是销售过程还是生产过程，都是企业创造利润的过程，两者之间既相联又相清，自从我们引用产值毛利率后，实施两个毛利率分别管控，以前那种“亏了束手无策，盈了莫名其妙”纠结局面再也未曾出现。

我们以前编制年度预算后，在编制月度预算时，要么将年度预算进行月度平均，要么将年度预算的各项占比直接用于月度预算，月度预算结果不但不能指导月度的管控，甚至还会形成误导。

我们企业的产品是成熟产品，不是订单制的非标产品，年度预算时，无论是年度销售计划还是年度生产计划，都是以产品类别确定总量，不能到具体品种与具体数量。年度预算的目的是确定年度利润总额指标，预算结果提供各类成本占产值的比例，各类费用占销售收入的比例，以确定年度内控制红线。

月度之间产品结构的变化肯定存在，而且有时变化较大，但无论是月度销售计划，还是月度生产计划，都能确定具体的品种，又确定具体的数量。

基于以上现状，为使月度预算更具有作用，我们每月按当月的具体品种及数量，在年度预算框架内进行月度的精准预算，虽然增加了工作量，但月度预算结果能实实在在地指导当月管控。总之，年度预算为企业能够实现年度利润总额确定了成本与费用的占比红线，月度预算为企业实现月度利润总额目标确定了具体的成本与费用总额，为月度预算的执行与结果分析提供了具体标准。

成本与费用相对于损益都是减项，它们的叫法不同是由于各自的本质不同所致。既然本质不同，那预算管理的方法也应有所不同。以前，我们对成本与费用预算管理，没有抓住各自的本质，没能从根本上对成本与费用进行管控，日常出现一些管理不当在所难免。

企业的运行事实上只有两个过程，一是经营过程，二是管理过程，前者是创造毛利的过程，后者是消耗毛利的过程。成本是经营过程中的减项，它的发生是为了用“本”带来过程的增值，所以，经营过程中的减项被叫做成本。生产成本在生产过程结束后以产值的形式得到补偿，销售成本在销售过程结束后以销售收入的形式得到还原。费用是管理过程中的减项，它消耗经营过程中所创造的毛利，是不能补偿、也不能还原，所以叫做费用。

成本与产出相对应，而且呈正相关，没有产出就不需要成本，因此无论是成本预算还是成本预算分析，都应采用柔性的、与产出相对应的办法进行，即采用比例控制法。对成本管控的目的是为了在售价确定的情况下，确保毛利率的实现，不管采用什么样的途径，只要成本占比不超过预算，预算的毛利率肯定能够实现。

而对于费用的管控就要采用刚性的办法，费用支出对应的是项目，即准备做什么事？怎么做？预算要针对具体的事项采用定量控制法，而不是比例控制法。预算时，一是费用支出部门要按项目自报（用钱的理由）；
二是编制预算时要对自报的项目与管理之间的关联度进行审核，一个与管理关联度不大的项目又要用那么多钱，在审核时肯定不能通过。预算审核时，对项目对应的费用总额一旦确定，只能用这么多，因费用与成本不同，成本有产值补偿，有销售收入还原，而费用是消耗毛利的，费用有限是由于没有足够的毛利供其消耗。

只有认识到两者之间本质不同，可以采用以下不同的管控手段，达到预期结果。

对成本管控的落脚点是降低成本，降低成本就必须改变方法，其法有三：一是通过技术创新，改变工艺、改变用材，如更换了一种单价比较高的原材料，但用量减少了，反而成本占比降低了；
二是通过提高生产效率，固定成本在单位成本中的占比少了；
三是通过提高产品质量，降低质量成本就是绝对降本。不改变方法，想要降低成本是不太现实的。

对费用管控的落脚点是节省费用，能少用则少用，能不用则不用，事项没有做，肯定不能用。在预算及执行过程中，只要反复问三个问题就能使费用管控在理想范围之内：用这笔钱给我们带来什么（为什么用）？能不能少用（怎么用）？不用又会怎么样（用的结果）？在费用预算监控过程中，费用要与项目相对应，项目没有开展，对应的费用肯定不可用，而且每个项目节省的费用不可用于其它项目超支的弥补。

以前，我们对预算结果的分析只是将预算执行的结果进行统计，然后再与预算指标作对比，分析结果更多的是停留在数据的统计上。其实，预算分析是要对预算执行的全过程做CT，而不是拍X片，X片只是结果，而CT是全方位的扫描，得出结果是怎么形成的，必要时还要打入“造影剂”，以去除干忧因素，分析的落脚点是要查找到结果形成的真因。

基于以上思路，我们对分析进行了改进，预算分析着重于预算执行的过程，分析结果能让预算执行者一眼就能看明白下一步的改进方向，在数据列表对比的基础上点明下一步怎么改，为预算执行部门提供增值服务。

财务预算是为了企业的经营过程处于受控状态。预算监管是让企业的经营过程真正处于受控状态。以前，我们只关注预算过程，而不重视预算执行过程的监管，结果是预算再好，若执行不到位的话，预算管理也达不到理想效果。为此，我们对预算执行监控主要规定了日检查、周抽查、月考核、常培训“四个动作”。日检查：会计人员对各预算执行部门实行日检查，是不是按预算结果执行？周抽查：财务部对各预算执行环节实施周抽查，过去的一周中相关部门是不是有效执行？同时抽查会计人员是不是在日检查？月考核：对照预算管理办法对预算执行结果实施考核。常培训：只要在日检查、周抽查、月考核中发现问题，就进行“一对一”的培训，反复进行，直至弄懂弄会。

总之，企业要想得到期望的经营结果，必须紧密结合自身的特点，有效地做好财务预算管理，编制一套完整的财务预算管理办法与预算说明书，作为财务预算管理的依据与操作规程。