高校信息化人才队伍现状与改进策略探究

陈蓉蓉，韦建文，林新华

（上海交通大学网络信息中心，上海 200240）

自“十三五”规划实施以来，我国教育信息化建设迎来了大发展、大变革。党的十九大报告进一步将数字中国建设上升为国家战略。“十四五”是教育信息化发展的又一个重要阶段。《教育部2022 年工作要点》提出实施教育数字化战略行动，加快推进教育数字转型与智能升级。上海市委、市政府先后实施《上海市教育信息化2.0 行动计划》《上海市教育数字化转型实施方案（2021—2023）》等专项，出台《上海市教育数字化转型“十四五”规划》，将数字化转型视为现阶段教育改革发展的重心。

教育数字化归根结底要落实到人身上，人才队伍建设被认为是新时代信息化发展的重要保障。①国内高校在与企业、甚至国外高校竞争新技术人才时明显不具有优势。人工智能、大数据、区块链等新技术使得相关领域的人才缺口日益显现，将导致此前已经存在的信息化人才缺口进一步扩大。②高校信息化人才不属于师资人才梯队，但与学校教学、各类管理职能相交叉渗透。无论是师资人才的规划、政策，还是其他专项规划、政策，仍较少涉及这类人才的管理和建设。随着高等教育改革的不断深化，特别是进入数字化转型发展新阶段，建立适应教育信息化发展进程的信息化人才队伍已变得十分迫切。目前，关于教育信息化的相关研究已有一定的积累并发挥了重要的参考价值［1-3］，但整体而言，围绕高校信息化人才队伍发展这一主题开展有针对性的研究仍较少，需要大量实践层面的探索来充实。

在我国教育信息化发展进程中，我校始终走在全国高校前列，具有代表性意义。现以问卷和关键个案访谈获取一手数据，梳理高校信息化人才队伍的现状特征和存在问题。在充分考虑主、客观因素基础上，进一步对高校信息化人才队伍发展困境的原因进行分析，对本质进行分类归因。同时，选取密西根大学、普林斯顿大学和哈佛大学等国外一流高校进行案例研究，借鉴一流制度设计和有效经验，寻求破解信息化人才队伍发展困境的本土化路径。研究为高校主动适应信息化发展新常态提供了人才队伍建设方面的创新思路，相关研究对加强高校教职工岗位分类管理、评价、收入分配等制度体系的研究亦具有重要现实意义。

在实证研究阶段，综合采用问卷调查、个案访谈法和案例分析法等方法进行数据及材料收集，课题组基于2020 年对网络信息中心全体在岗员工开展的问卷及个案访谈，通过描述性分析、归纳分析等方法，梳理信息化队伍管理现状及面临的发展困境。在比较研究阶段，从制度基础、机制保障及管理工具等方面着手，对国外一流高校的信息化发展规划及人才队伍建设思路进行比较分析，总结可供借鉴的信息化建设经验。

与很多国家、地区高校现行做法一致，我国高校普遍成立校一级的信息化机构，承担学校主要的信息化支持及服务工作。不同于美国、澳大利亚、新加坡等国家高校做法，由于机制、人事等方面的原因，我国高校的校级信息化部门通常并未整合人事、财务等职能［4-5］。作为学校信息化建设的主要技术支撑部门，目前网络信息中心承担着全校的网络安全和信息化建设任务，同时二级单位、学院和机关部处一般不另外设置专职IT岗位。

截至2021 年6 月，网络信息中心共有全职在岗人员85 人。其中，男性52 人，女性33 人。人员岗位类别以教辅类为主，占98%；
行政岗位2 人。总体而言，队伍结构呈“年轻化”，团队成员年龄分布集中在40岁以下，约占70%，且35 岁以下人员占比最高，“90后”“85 后”是主力军（见图1）。

图1 信息化人才年龄分布

中心具有本科及硕士学历（学位）背景的占多数，分别为46%和45%。近年来学校整体选人用人门槛不断提高，信息化人才学历背景、技术能力、综合素质等水平得到大幅提升，但由于岗位性质等因素限制，现有团队博士学历占比偏低，高层次人才稀缺。

根据统计数据显示，团队中工作年限低于5 年的人数占比最高，为41%，工作年限介于5～10 年和11～15 年的人数占比分别为26%和5%，说明资深员工（通常是团队技术骨干）占比太少（见图2）。

图2 信息化人才工作年限分布

根据学校发展对信息化支撑的实际需求，现有岗位编制数已远无法满足实际用工需求。目前网络信息中心总用工人数为85 人，其中项目聘用37 人，约占44%。依据现行政策，项目聘用人员无法享受落户、校内职称评聘、子女入学等政策或福利。

根据学校职称评聘相关规定，教职工满足年龄、学历等基本条件，在职位职级匹配及岗位充足前提下，一般2～3 年可完成从初级职称晋升至中级职称，5～8年可晋升至副高级职称。目前信息化人才队伍的职称集中分布在中级及以下水平（且以未评级或初级职称为主），约占91%（见图3）。

图3 信息化人才职称职级分布

（1）人才储备严重不足。因薪资、用工方式、发展平台等因素制约，国内高校信息化队伍长期处于“对口人才难招，高精尖人才短缺”的局面。长此以往，将导致人才结构失调，具体表现为特别缺乏高端技术人才和复合型人才，同时又缺乏能从事基础性工作的技术人才，更缺乏一批既懂技术又会管理的技术管理者［6］。

（2）人员流动性太高。据统计，2021 年上半年，网络信息中心离职率约为15.3%。①由于信息化岗位编制紧缺，超半数在岗人员为项目聘用制用工；
②受限于薪资待遇、平台规模及发展前景等因素，往往只能靠打“感情牌”留人，团队稳定性难以得到保障。

（3）管理机制不完善。调研分析，中心员工普遍反映部门管理存在“激励因素少”“工作分配不合理”“工作压力大”“沟通交流渠道不畅”等问题。部门管理机制和制度文化建设不健全导致人才效益无法得到发挥，甚至引发“劣币驱逐良币”［7］，加剧人才流失。

对国内高校信息化人才队伍发展困境的本质进行分类归因，主要有：①与其他企业（特别是互联网企业）横向比较，高校技术人员薪资待遇水平普遍偏低，无法与社会上同类型技术人员竞争，难以吸引优质人才加盟［8］。②在晋升方面，信息技术人员在现行高校体系中被纳入教辅、实验体系管理，一般通过技术职称晋升，使待遇得到改善。但改善幅度不大，且有不少技术人员受限于聘用方式无法享受相关待遇。可见现有职业发展渠道与信息技术人员的身心特点和工作特征并不匹配，导致信息技术人员职业发展路径扭曲，加剧人才流失［9］。③信息技术人才本身具备较强的学习能力和创新能力，具备独立性、成就性、创造性和自傲性等特质［10-11］，往往更偏好具有挑战性和创造性的工作，本身稳定性就不高。与此同时，国内高校信息部门往往被定位为“辅助型服务部门”，职能定位边缘化，在一定程度上阻碍员工的成就动机及潜能的发挥，导致价值感缺失［11］，缺乏认同感。

选取部分国外高校作为研究对象，进行分类和比较，以差异化视角探究信息化人才队伍建设和管理的制度设计及有效经验，寻求提升高校信息化队伍发展的本土化路径，为解决国内高校日益严峻的信息化人才队伍建设和管理困境提供实践经验。

4.1 配备充足的专职IT力量

队伍数量方面，除校级IT 部门，密西根大学各个院系、图书馆、研究机构以及行政管理部门均配备专职IT人员，总数超2 700 人。相比之下，和国内大多数高校一样，我校学院、机关部处基本不会配备专岗专职从事信息化工作，而是由网络信息中心统一提供IT 服务，承担全校信息化建设工作。再以计算服务团队为例，普林斯顿大学拥有一支超60 人的计算团队，服务全校约42 000 人，而我校仅配备20 多人计算团队，服务师生规模远超普林斯顿大学。

4.2 队伍层次高，具备交叉创新能力

同样以计算服务团队为例，国外大学团队技术配置高，如密西根大学计算团队由学术领域带头人领衔，形成一支融合理工生医等领域专家的全职交叉学科团队，既有计算服务能力，又有学术研究能力，两者相互促进；
再以普林斯顿大学为例，学校提供教学计算环境、开设专门计算课程培养研究生，已建成的计算团队成员来自交叉学科团队且一半以上都拥有博士学位。相比之下，我校的计算队伍以本科、硕士学历为主，团队学术前瞻性及自主创新能力都存在一定差距。

4.3 机构体系设置完善，服务能级高

哈佛大学的信息技术部门历经4 个发展阶段（见图4）。初始阶段（HUIT 1.0）诞生于2011 年，由原有的研究生院信息技术团队与学校信息系统团队整合而成，在增加新岗位的同时建立了统一规范。2014 年，HUIT 2.0 旨在全面使用云技术，同时简化财政模型，制定和强化人才计划，形成12 个子部门，包括学术技术服务、建筑与工程学技术服务、信息安全、图书馆信息服务、战略与规划、学生信息系统、教学信息技术、行政管理技术服务、基础设施建设、财务技术服务、人力资源技术服务、支持运维。2016 年，HUIT 3.0 进一步整合信息化服务，将人事、财务、校园管理等职能整合至信息技术团队，并新成立数据管理、账号管理、供应商管理等职能部门。2019 年后，HUIT 4.0 开始实施，旨在更好服务大学社区，优化运营模式，包括提供整合程度更高的技术服务和更具包容性的文化建设。

图4 哈佛大学信息技术部门架构

斯坦福大学的信息技术部门在人员机构设置上更加强调集中管理。共下设7个子部门，包括首席信息官办公室、科研计算（同时向科研院院长汇报）、顾客体验与解决方案、信息安全办公室（同时向学校首席风险官汇报）、企业技术、服务战略、IT基础设施（见图5）。

图5 斯坦福大学信息技术部门组织机构

密西根大学的管理模式与斯坦福大学更为接近。机构设置方面，最高领导决策机构为CIO（首席信息官），由主管信息化建设的副校长担任，负责牵头制定全校信息化战略。校级信息技术部门为全校教学、科研和管理活动提供支持，共设置9 个部门，分别为行政部、先进计算研究部、企业应用服务部、信息保障部、设备部、信息查询部、战略规划部、支持服务部、教学部。部门致力于提升师生用户IT服务体验、保障校园信息安全、提供以数据为核心的决策支持和计算科研支持以及建设无感化、网格化，更为安全、快速和便捷的基础网络设施。

4.4 可持续的、健全的培训体系

国外高水平大学设置全面的教育培训体系，满足技术人员专业技能和个人能力提升的需求，帮助信息化从业人员塑造完整的职业发展轨道，拓展职业发展空间。依据培训内容大致可区分为两种类型：技术培训和管理培训，培训时长及形式不定。以密西根大学为例（见表1），针对校内信息技术人员的培训主要包括导师制项目（mentor program）和领导力项目（leadership program），导师制项目培训内容包括IT基础知识、信息安全、软硬件知识、信息管理等，领导力项目则主要围绕管理能力提升、个人职业素养提升等方面展开。

表1 密西根大学技术人员培训项目

国内高校信息化人才队伍建设对标国外高水平大学，在选人、留人、用人各个环节仍存在差距［12-13］，集中体现在信息化人才缺量又缺质、科学管理机制尚未形成，后续如何做好引才、留才和用才是关键。

5.1 健全人才选拔机制，提高队伍数量和质量

（1）完善顶层规划设计。高校将引进信息化领军人才纳入学校整体人才规划，有针对性地制定信息化高层次人才计划，提高行业领军人才、资深专家等高层次人才的引进力度和资源倾斜，提高信息化部门在学校和行业的地位、组织协调和资源配置权限，逐步完善信息化机构体系设置，全面提升信息化服务能级和部门战略定位［14］。

（2）加大创新人才自主培养力度。与院系、学科深入共建，创新工程硕士教育顶层规划设计，注重学术科研和信息化实践的协作和衔接，培养具有交叉创新能力的工程人才，以工程能力建设反哺高校信息化人才队伍建设，提升队伍质量。

5.2 深化人事制度改革，重视信息技术队伍建设

（1）增加信息化岗位编制，优化岗位设置。①有针对性地调整聘用方式，减少项目聘用方式，从根本上稳定信息化人才队伍；
②学校二级单位增设信息化专职管理岗位，负责具体落实学校信息化建设方案，贯彻“决策-管理-应用”三层管理模式，最大限度保障信息化工作在应用层面得到有效实施［15-16］。

（2）物质激励和精神激励有机结合。提供有竞争力的工资、福利待遇，可适度高于同级别非信息化岗位人员，缩短高校与同行企业差距，确保薪酬水平具有相对竞争力［17］；
同时，依据岗位类别设置考核指标，建立有层次、差异化的薪酬体系。此外，落实“实验系列卓越奖励计划”等奖励措施，使人才充分感受高校信息化工作的自豪感、成就感和荣誉感。

5.3 完善技能培养和绩效考核

（1）建立健全教育培训机制。可参考国外高校做法，通过制定长期培养计划和培养制度，如轮岗制、导师制等方法，促进技术人员间的知识共享和经验交流，拓展技术人员掌握新理念、新技术的渠道，把个人发展计划作为绩效考核的重要组成部分，鼓励员工持续学习［18］。同时，选派优秀人才赴海外、优秀企业交流培训，提高信息化队伍的国际化素养和业务能力。

（2）健全高校信息技术人员考核晋升通道。可尝试将信息技术人员单列管理，借鉴企业化管理经验，合理调整评价指标以适应其身心特点和职业特征。持续推进落实多元评价改革，建立多维度、动态化的考核评价体系，以岗位职责、绩效产出为依据建立绩效考核机制，包括人才准入、退出和职位升降。通过逐步完善高校职称晋升通道和评价标准，引导技术人员职业发展规划，实现职业发展道路的可视化和可持续发展。

信息化人才队伍是高校在现代化和信息化发展进程中的重要力量，是高水平大学建设的核心软实力之一。现阶段我国高校信息化人才队伍建设已经落后于教育信息化的整体发展速度，信息化人才队伍管理面临几个主要难题：人才储备严重不足、人才流失问题严峻以及管理机制亟待完善。

研究发现，造成上述发展困境的深层次原因在于高校信息化人才薪资待遇不具行业竞争力、职业发展前景受限，以及人才成就动机与岗位认同不匹配引发的冲突。基于比较研究发现，国外一流高校的信息化团队建设在人员规模、体制设置、发展理念及管理模式方面均明显更具优势，对步入数字化转型新阶段我国高校探索落实信息化领域引才、留才、用才工作的有效途径具有广泛的借鉴意义和实践价值。建议：①健全人才选拔机制，完善顶层规划设计和加大创新人才自主培养力度。②深化人事制度改革，优化岗位设置和管理模式，及采取有效的人才激励措施。③建立学习型组织，完善技能培养和绩效考核机制。通过构建强有力的信息化人才队伍，高校可以更好地支撑和服务教育信息化的未来发展，亦可为探索信息技术赋能教育变革和我国高校人才分类评价研究提供创新思路。