基于业财融合的财务转型研究——以中兴通讯为例

陈歆悦

(南京审计大学，江苏 南京 211815)

随着科技的不断更新换代，企业不仅面临着日益激烈的市场竞争，传统的组织结构模式也难以适应复杂的经济环境，财务管理体系的落后导致与业务流程无法衔接。

这促使企业站在全局的高度审视企业战略发展，对企业的经营流程和组织结构进行优化和升级[1]。

而在这个过程中，核算与监督不再成为财务工作的全部，财务部门要结合企业目标与业务，在业务流程中增加节点审核，增强企业内控，高效配置企业资源。

何瑛和彭晓峰认为根据企业战略主动转型并构建适应企业发展的财务管理模式，为企业的管理层提供决策支撑，可以帮助企业在激烈的市场环境中不断开拓，促进企业发展[2]。

业财融合新模式的目的是逐步挖掘财务深层次的服务职能，不仅仅是过去企业架构中的传统基础层面。

作为财务管理的重要工具，业财融合利用信息管理，将企业财务管理与业务工作相互融合，促进业财信息一体化的形成，使得财务部门更加了解企业内部的业务流程和资金使用情况，同时业务部门也能理解财务管理和企业的战略发展规划。

通过这种方式，财务人员可以提高财务分析报告的准确度，更好地进行企业的财务规划和风险评估，业务部门可以更精准地把握企业的盈利状况，以企业利润最大化的目标对业务进行优化升级，双方共同协作，使得企业的运营和发展更加长久稳定。

(一)优化财务管理模式

企业在研发生产和日常经营的过程中，往往会想要在各个方面降低成本、提高劳动生产率，最后达到增加利润的目的。

与此同时，随着信息技术的不断更新换代，企业还需要整合内外部数据和信息，提高信息系统的准确性和决策相关性。

借助大数据应用平台和智能化、移动物联网和云计算等技术支持，企业资源系统建设和运行不仅需要业务部门的配合，还需要财务人员的支持，提高维护和使用资源的有效性，发挥财务职能在企业运营过程中不可或缺的作用。

在业财融合的模式下，各部门的职能不是相互独立的，更加强调合作和配合，财务不仅仅作为传统的凭证和报表的事后分析处理者，而需要从企业整体的局面去看待财务工作，贯穿内部业务流程，对业务进行全方位的判断，全面结合事前预测、事中审核和事后分析等步骤，及时为企业提供更多相关信息，优化财务管理模式。

(二)为管理层决策提供更多支持

大数据时代，财务部门统计的财务数据信息是管理层决策的重要依据之一，在业财融合的背景下，财务信息还可以囊括企业的业务情况和运营能力等。

财务部门需要在大量的数据中挖掘价值，发现规律，提升数据的使用效率，同时还需要注重非财务数据的信息收集，分析生产要素在业务和财务中的信息关系，对企业内外部的各种信息进行合并吸收，从中发掘对企业有利的资源信息。

企业内部的流程或系统中的问题都可以利用数据平台和大数据技术找到更加有效的办法，对业财融合整合的数据进行深入剖析，提高管理层对业务和财务信息的使用效率，为管理层和经营者提供动态和准确的经营信息，以便更好地进行分析和决策，确定企业未来发展的战略。

信息循环、业务循环和管理循环是企业内部的重要组成部分，新时代技术的发展作为基础工具可以建立信息处理系统，促进财务信息在企业内部的作用和地位，并且和业务循环以及管理循环相融合，对业务流程进行一定的财务控制和审核，提供业务支持，同时根据业财融合的信息提供决策报告。

(三)提高企业效率和盈利能力

在大数据时代，财务工具的不断更新换代促进了财务人员逐渐脱离传统的会计模式，自动化和智能化的系统快速提升了会计人员的工作速度，不断突破人力的局限性，财务人员也因此可以将更多的时间和精力转移到更有创造性的工作内容上。

财务生产效率的提升大大改善了财务人员的困境，提高了企业的管理水平，使得企业可以更加高效地进行资源和人力配置，同时借助数据系统分析数据中的隐藏价值，提前洞悉企业发展前景。

财务转型后提供的更多有价值的信息，都可以在前端业务系统中得到有效的反映。

企业使用业财融合模式，还可以根据流程对各个环节进行成本把控，提高生产过程和日常经营的成本管理效率，更好地配置企业能力和资源，实现效益的提升，增强盈利能力。

(四)提高企业风险把控能力

财务数据信息化是将数据进行收集、整合、分析和管理，信息化系统的不断升级优化和互相之间的钩稽关系，不仅可以全面地记录企业业务的每一步数据和流程，还可以有效降低企业内部控制的风险。财务部门提升了数据分析能力，可以对企业内部潜在的风险进行一定的预判，在关键节点上进行提前部署和复核把控，而作为财务人员不仅可以提供事后数据，还可以在事前和事中有效保证企业业务的准确性和规范性，通过逐步完善的内控机制，提高企业风险控制的能力。

(一)财务部门职能的转变

传统的财务部门大多将部门的资源和人力放在凭证和报表的制作和核对上，随着环境的变化和科技的进步，财务已经可以更加高效地处理财务流程。除此之外，财务还可以参与到企业价值链管理和业务把控的过程中去，提供决策支持。

马贵兰认为想要更好地进行财务职能的转变，就必须要对财务结构进行调整，优化资源配置，使得财务人员从枯燥的重复性工作中脱离出来，转变为可以承上启下的连接者[3]。

财务要想实现转型，首先要提升财务的运行效率，比如财务人员处理每一项基础工作的安排和从核算型向管理型转变的意识；
其次，需要提供业务支持，财务人员需要充分了解企业日常运营和生产的内容，深入企业的价值链中，以提供必要的业务支持和关键点内控；
再次，提供决策支持，财务部门除了收集日常业务和财务数据以外，还要进行整合和数据的深度分析，将数据转换为可利用的信息，帮助企业各层次的管理者提供有效信息，从企业整体宏观层面对决策产生有利影响。

(二)财务共享中心系统的构建

田高良等认为企业财务转型意味着财务流程的革新，财务共享服务是财务流程结构上的重塑，财务机器人是财务流程信息技术的落地，因此，财务机器人、财务共享服务、财务转型可以形成一系列的企业信息化技术升级[4]。

财务共享中心作为财务转型的第一步，也是财务转型的基础，大多数企业的财务管理者已经有意识地分步进行财务变革，但是财务运营能力的提升不是一蹴而就的。

首先需要放眼全局，将工作内容聚焦到业务的部分，只有对财务重复性和易于标准化的工作通过系统形成标准流程，达到降低成本和提高财务工作效率与质量的目的，为财务转型提供基础，财务人员才可能承担更多的职能。

财务共享中心服务将财务和业务工作根据不同的需求和种类划分为不同的标准化流程类型，企业内部不同部门和人员都通过流程来进行协同办公，互相联结的系统和流程是财务共享中心的核心。

李闻一等指出财务共享中心把以往企业内部相对零散的业务进行了整合和统一，进行了专业化的分工，避免了大量重复性工作，也给财务部门减轻了确认和复核的压力，重塑了企业的运行结构[5]。

财务人员不再是一人负责项目或子公司，而是每个人负责多个子公司或供应链端相同业务流程上不同的节点。财务共享中心通过线上流程，还可以在一定程度上减少面对面的沟通成本和时间成本，即使不在同一个组织或者区域，也可以高效处理工作。

财务机器人高度自动化和极高效率的工作处理能力，可以帮助财务人员完成基础性和重复性较高而且相对规则更为标准的业务处理工作。

财务机器人可以为财务共享中心非常实用和高效良好的后端操作系统打下基础，不改变系统的原有结构，以高速和低成本提升财务共享系统的业务处理能力，实现系统对企业业务和运营的最大助力。

目前，财务机器人已经可以参与到系统流程的审核、数据管理和凭证推送等方面。

(一)中兴通讯构建的财务共享体系

1. 中兴通讯财务管理新模式

中兴通讯股份有限公司成立于1985 年，其财务共享中心建立于2005 年，可以称之为国内率先积极谋求业财融合和财务转型的一批企业之一，总共负责100 多个国家分支机构的资金管理和账表出具。

中兴通讯根据企业组织结构，构建了三位一体的财务管理新模式，包括战略财务、业务财务和共享财务。

战略财务是站在集团宏观层面对企业业财融合进行全局的把控和管理，并制定财务决策，建立财务内控监督机制，为公司领导层在进行全局汇总的时候提供有效的业财融合数据信息。

业务财务则是深入业务条线，基于业务价值链进行财务系统的支持，对业务部门的流程进行资金和核算把控，尽可能提高流程效率，促使企业价值最大化。

杨寅和赵立彬指出共享服务是企业的系统核心，包括了会计核算、资金管理和数据整合等，作为企业的交易处理中心，为财务流程的提单和审核都提供了坚实的数据和系统。

这样的管理模式使得财务和业务部门可以更好地进行合作，使得财务更好地发挥自己的职能作用，渗透到企业业务的不同环节进行事前预防和事中把控，降低财务风险[6]。

2. 中兴通讯业财融合系统的建设

唐勇和胡先伟指出信息系统的建设作为业财融合的基础，关键在于利用一个数据库来整合和统一企业的信息数据[7]。

通过信息系统的设计，加强集团对各个分支机构的控制和财务资料收集的问题，对子公司或分公司的财务信息精准把控，降低内部风险，避免子公司或分公司对自身会计信息的过度干涉导致的财务舞弊等情况，同时提高了全集团的工作效率。

信息系统的建设主要包括财务核算、商旅系统、影像系统和电子档案。

中兴通讯的财务核算系统主要是满足财务人员的日常业务工作需求，包括应收应付、固定资产、存货、资金管理等方面。

财务人员实施职责分离和分步审批机制，每项业务流程都有不同的人员进行不同节点的录入和审核，并设立轮岗制度，每位操作人员都只能在已授权的范围内进行日常会计处理工作，而系统后台管理人员与操作人员互不干涉，后台管理人员只负责系统的日常运行维护，没有对财务信息数据的访问权限。

中兴通讯在2009 年建立了商旅系统，为集团员工出差报销提供了极大的便利。

员工在有出差计划的时候就可以提前提交出差申请单，部门经理及相关负责人审核通过后就可以联动通过系统预订酒店和机票，而费用则由与集团签订框架协议的合作酒店和航空公司统一进行结算处理，使得员工不必担心预先垫付后很长时间无法报销。

企业业务流程过程中影像系统的构建极大地便利了会计凭证的流转、审核和查阅，也为电子档案管理奠定了基础。

首先，员工通过规范化流程进行单据申请，流程生成后就会形成唯一单号，通过扫描仪进行扫描上传原始凭证影像并和单据进行定向匹配，报账系统的影像可以根据单号或条形码进行随时查阅和审核。

单据流程通过各级节点审核完毕后，员工需要将原始凭证交至财务部，进行入账和纸质档案管理等后续工作。

电子档案系统以企业报账系统和影像系统作为基础，还可以和业务系统、企业OA 系统、人事系统、库存管理系统等进行后台连接，同时方便各级员工需要时进行授权查阅，形成完整的电子档案系统构建。

(二)中兴通讯业财融合的实施效果

1. 提升企业管控能力

中兴通讯建立财务共享中心实施业财融合多年来，不仅降低了财务成本、提高了会计信息质量，还有效增强了企业内部控制效果，为中兴通讯业财融合的进一步探索和价值创造打下了良好的基础。

财务共享中心作为业财融合中不可或缺的基础系统，对财务部门架构进行变革和升级，规范了化业流程管理，使得财务核算更加高效，从前大量的手工操作都被财务机器人所取代，例如记账凭证的自动生成和银企直连一键支付等，降低了财务成本，提高了工作效率。

中兴通讯在业财融合中构建了五个统一的标准，保证了企业在全球范围内财务数据的统一规范和可比性，集团总部对规则制订权限，可以在很大程度上减少各个分支机构标准不统一而产生的财务舞弊或篡改信息的风险。

同时财务结构的变革和调整使得中兴通讯的战略财务、业务财务和共享财务可以互相配合，共同进步，财务人员和业务人员的沟通和合作也促使企业内部提高工作效率，让业务流程更加规范和透明化，减少可能存在的舞弊行为。

中兴通讯建立了业财融合系统，其中的财务共享使得业务流程和财务流程结合得更加紧密，若是传统模式，纸质签名和单据都不易传递、保存和借阅，但新型信息化平台和会计数据的电子化可以令企业内部控制很好地融合在企业的日常运营过程中，使得内部信息可以有效共享，也可以使得企业管理者随时掌握业务动态和财务信息，加快了数据和信息传递的速度，提高了各分支机构与集团之间信息传递的效率和精准度，增强了应对风险的意识。对企业各个方面进行全面监督和把握，加强了企业的内部管控能力。

2. 推动企业财务转型

业财融合推动了财务部门的转型，简单的财务核算工作已经可以通过财务共享中心的财务机器人去完成，财务人员可以更好地根据管理会计方向进行会计数据分析和风险管控等，同时财务共享还可以利用互相连接的企业内部系统，进行大数据处理和报表分析，为管理层提供具有参考价值的决策支持。

中兴通讯实施业财融合后，以往的凭证记录和出具报表不再成为财务管理工作的核心，更多的是从企业价值链的方向，深入业务流程中，把握流程中可能存在的异常点，通过全局的角度全面分析和理解企业的战略和业务管理，不仅是事后录入，更要进行事前预测和事中把控，将管理会计的内容和方法融合进日常财务，促进业务和财务的互相配合。

再通过财务报表的数据分析，为报表使用者和企业管理层提供更有针对性的分析和建议，提高企业内部管理的水平。

共享服务现在已经有了一定的成效，未来不同财务人员将在更多的领域上拓宽财务转型的方法和深度，不断丰富创新以后财务管理的未来发展趋势，陈虎指出这其中包括了会计核算共享化、财资管理金融化和管理会计体系化[8]。

会计核算的基础性工作从原始凭证到三大财务报表，是财务工作中最烦琐和重复度较高的内容，财务机器人和财务共享中心很好地解决了这个问题，会计核算可以跨区域集中在一起，通过标准化流程和规范性系统利用财务机器人高效且准确地进行会计处理，降低财务成本，保证财务信息的及时性与完整性。

经济全球化的背景下，全球贸易和跨国公司不断发展，伴随货币的多样性和资金转换，财资管理同样面临着机遇和挑战。

企业财资管理主要以流动性为核心，涉及企业资金流动的各个方面，以实现资金在风险控制下的价值最大化为目的，承担着企业价值创造的重任。

随着金融模式的发展，企业财资管理可能更倾向于进行统一管理，并对全集团财务资金资源和能力进行重新配置。

尤其在互联网飞速发展的大背景下，企业不仅仅是集中资金，还可能努力寻找开拓互联网金融的方向，对现有的金融模式进行创新和实施，构建新型财资管理的商业模式。

企业管理会计体系的设计和落地大多围绕着管理流程来实现，大到企业宏观层面的战略设定，小到员工个人层面的绩效考核，都可以形成一个完整的循环体系。

很多企业财务转型尚未迈开步伐，财务职能未能与业务进行有效融合，管理会计团队的人才更是少之又少，难以将财务对企业业务和经营管理的内控作用发挥得更好。

随着«财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见»的颁布，未来企业的财务转型将势不可挡，管理会计将会成为企业会计职能的重要组成部分。

随着互联网思维和信息技术的不断创新，企业对内的管理和控制以及对外的商业模式都有了一定的变化。

如何提升财务管理的能力和效果、如何进行财务转型，是企业转型过程中不可忽视的环节，也是企业在未来市场中占有优势的关键。

财务转型不是一步登天的改革，而是一个动态持续优化和完善的过程，对战略转变、职能升级、组织结构、人力资源和信息技术等方面都提出了更高的要求和挑战。

财务共享中心在大数据信息技术的支持下，通过标准化流程设置，实现了企业内部流程节点的更新的统一处理。

未来财务转型将不断推进向数字化和智能化方向深入发展，运用新技术，培养复合型财务人员，更好地发挥财务内部控制、分析和预测的职能，使财务部门从账房先生升级为企业管理层仰赖的中流砥柱。