新时期石油销售企业岗位优化实践探析——以A石油销售企业为例

谭宇晴

（中国石化湖南石油分公司，湖南 长沙 410000）

2001年，国家经贸委下发了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，提出了国有企业要逐步建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能升能降”的市场化机制要求。2020年8月，中办、国办正式印发了《国企三年改革行动方案（2020-2022年）》，要求加快推进落实国有企业改革。岗位管理作为人力资源管理的核心要素，是承接企业战略、实现企业目标的基石，对企业构建人岗匹配、优胜劣汰、灵活高效的市场化用工机制具有重要意义。本文对岗位管理的原则、方法等进行研究，对石油销售企业岗位进行优化，以期对新形势下国企改革中岗位优化提供有益参考。

（一）岗位的内涵

岗位是企业经营活动中，在特定的生产组织和劳动组织条件下，在一定的时间内承担若干项工作，具有特定的工作对象和手段以及一定的职务、权限和责任的工作位置。岗位设置的实质是专业化分工。

（二）岗位管理的意义

岗位是组织中业务链与人才链交汇的最小单元，而岗位管理更是承接企业战略、实现企业目标的落脚点。企业战略目标通过组织架构和业务流程的层层分解与传导，将具体职责权限赋予岗位，并通过人岗匹配实现组织与个人的协同，最终实现价值创造。

（三）岗位设置的原则

一是因事设岗原则。岗位设置要从企业职能出发，基于常态化的工作需要，按照部门职责范围科学合理设置岗位，不能“因人设岗”。

二是有效协作原则。任何岗位都不能独立存在，必须从整个组织的愿景与使命出发，充分考虑上下左右协调配合的关系，发挥团队的力量，从而创造出更高的劳动生产力。

三是最少数量原则。在考虑合理的管理幅度和专业跨度的同时，最大限度地减少岗位间信息沟通时间，降低信息衰减，提高组织运行效率。

四是相斥分离原则。按照内控管理要求，对不相容岗位进行分离，实现组织制衡，降低经营与管理风险。

（四）岗位设置的方法

岗位设置主要包括关键职责分析法、标杆对照法、流程优化法、组织分析法四种方法。其中，关键职责分析法是指对组织结构进行梳理，分析各部门的关键业务和职责，根据关键职责明确需要设定的岗位。标杆对照法即对照定岗，即通过分析研究行业内最佳组织的岗位设置情况开展本企业的岗位设置。流程优化法是指在组织机构和部门设置已经确定的前提下，通过对岗位职责在流程中控制点的分析，确定岗位。组织分析法是指先根据组织的愿景与使命设计一个基本的组织模型，然后再分层分类进行岗位设计。一般来说，各种定岗方法在实际中并不是独立运用的，更多时候需要的是综合运用。

（五）岗位优化及设计流程

岗位的任务是随着企业战略、业务发展、流程变革等因素变化的，因此，需要及时进行岗位优化。岗位优化是通过对现有岗位要素的梳理分析，实现业务流程优化、岗位工作任务优化或岗位设置数量的优化。通常以“三单递进”梳理工具为主线，在人力资源部门指导下，以相关业务部门为主体开展岗位优化。岗位优化主要包括三个步骤。

第一步，收集“三单”。“三单递进”是指自上而下依次梳理单位的“业务清单”、 部门（班组）的“职责清单”和岗位的“任务清单”。以“单位-部门-岗位”为依托，分别按照“业务流程完全穷尽、职责列举相互独立、任务确定能够操作”的原则，层层分解，切实做到上接企业战略、下接工作流程。

第二步，诊断分析阶段。此阶段主要是对收集的“三单”进行梳理分析，是岗位优化设计的关键部分，可以采取自上而下和自下而上相结合的方式，同时进行、相互验证。一是找好对应。以“业务-职责-任务”为主线，在人力资源部门的指导下，由业务部门对梳理后的“三单”一一找对应，校正组织中的“缺位”“错位”和“越位”现象，形成新的单位业务清单、部门（班组）职责清单、岗位任务清单。二是优化流程。针对梳理后的岗位任务清单中的流程描述，查找低效、无效甚至是负效应的操作或环节，进行流程优化。此环节也可以直接在岗位任务清单梳理分析过程中穿插应用。三是定位角色。定位岗位在组织中承担的角色，根据角色定位提出岗位优化的意见或建议方向。四是调整岗位。依据前面几个环节提出的调整等建议，结合企业确定的岗位优化目标方向，可以运用有关工具对待合并的岗位可行性进行验证，实行“大岗位”设置。

第三步，成果输出阶段。岗位设计优化后，形成新的岗位目录清单，并根据“三单”梳理后的岗位任务，编制新的岗位说明书。岗位说明书应包含岗位名称、岗位编号、所属部门、直接上下级岗位、所辖人员等基本信息和岗位权限、工作目标、工作关系、工作条件、任职资格等内容。

A石油销售企业（以下简称“A企业”）是一家特大型的石油销售企业，一直担负着全省成品油供应的主渠道重任。截至2020年底，在岗员工近万人，其中管理机关200余人。为贯彻落实国家关于深化国有企业三项制度改革有关文件精神，提高组织运行效率，围绕“大岗位”“一岗多责”的总体方向，决定在管理机关18个部室进行岗位优化试点，科学控制岗位幅度、岗位数量和定员数量。

（一）A企业当前岗位设置存在的问题

一是岗位设置不合理。如目前财务做账业务均已统一外包共享公司，部分岗位已无须单独设置，但财务核算部分仅费用会计就区分了成品油费用会计、非油品费用会计、润滑油费用会计等三个岗位。

二是岗位名称不规范。岗位名称没有突出主要职责，表述模糊或存在歧义。如负责报表和财务分析的岗位命名为“分析管理岗”。

三是岗位与编制混淆。存在同名岗位重复设置情况，认为多设岗位就可以增加编制，例如文秘一岗、二岗。

（二）A企业岗位优化的具体做法

第一步，职责梳理。运用“三单递进”梳理工具，在18个处室职责划分基础上，分析各部门的业务主线，梳理处室职责和岗位任务，理清业务主线与岗位的对应关系。

第二步，诊断分析。对企业的岗位设置进行全面分析，充分运用组织分析法、关键职责分析法、流程优化法、标杆对照法等方法对岗位的工作负荷、工作流程进行分析，确定需要优化整合的岗位范围。对职责相近的岗位进行合并，如将财务核算部的成品油费用会计、非油品费用会计、润滑油费用会计几个岗位合并为费用会计岗。

第三步，工作对接。在岗位优化过程中，人力资源部门结合企业实际需求，与相关部门开展多轮对接，充分沟通，形成最终的岗位优化方案。

（三）A企业岗位优化的结果

围绕“小机关、大服务”的总体要求，通过全面梳理业务流程和岗位任务，优化和整合同类岗位，共减少定员10%。同时，形成规范的岗位目录及岗位说明书，为企业招聘录用、目标管理、绩效考核、岗位价值评估及制定职业培训规划等提供重要的科学依据。

岗位管理是打造专业化人力资源管理体系的奠基石，是全力推进国有企业“三能”机制建设的助推器。通过开展岗位优化，健全岗位管理体系，可以为薪酬分配、绩效考核和招聘培训提供基本依据。未来岗位管理的优化包括以下三个主要方向。

一是实现人才与岗位管理的有效结合。岗位说明书是开展招聘工作的重要参考资料，可以在企业开展竞争上岗或公开招聘时提供招聘需求分析，并据此设计合适的招聘渠道、招聘方式和工具，提高招聘效率。

二是完善岗位考核机制。岗位设计和岗位分析，为关键绩效指标KPI的设置提供了依据，为绩效考核体系的调整提供了标准和科学指导，真正实现“以岗定薪、按绩取酬”，充分激发广大员工的工作积极性。

三是推进用工市场化。以岗位管理为基础，通过考核、末位调整、竞聘等方式持续推进人力资源优化配置，对能力与岗位不匹配的员工做好培训、转岗、退出岗位、解除劳动合同等，建立起人岗匹配、优胜劣汰、灵活高效的市场化用工机制。