某航天院主业经营管控模式及信息化平台研究

孙泽阳 曹晓华 纪长松

(中国运载火箭技术研究院，北京 100076)

以系统工程思想为基础，历经60多年的管理实践，某航天院(以下简称“某院”)的主业经营管控模式在不同时期发挥了重要作用。但随着任务激增，多项目管理难度加大，重大型号工程跨领域、跨专业、高风险、复杂性、巨型性、开放性、体系性等特征凸显，对已有科研生产管理模式提出严峻挑战。

某院现有主业经营管控模式还存在很多问题，支撑主业经营的“目标、任务、资源”核心驱动要素尚未实现协同高效运转，无法满足院“三高”转型发展要求，管控的集约度、预见性、掌握度、精细化、可视化、科学性、规范性、经济性、穿透性不够甚至缺失。在这一紧迫形势下，急需完善主业经营管控模式，并在此基础上建立统一的主业经营管控平台，进一步提升主业经营管控效率。

目前，某院围绕主业经营建立了计划管理系统、网上报销系统、财务管理系统、资产管理系统、人力资源管理系统、质量管理系统等信息系统，各系统均基于单一业务独立建设、封闭运行，无法支撑一体化经营管控和高质量发展要求，具体如下。

1.1 顶层设计缺失

某院已有的信息系统未从顶层经营管理逻辑出发统一架构，各模块从满足部门工作角度出发独立建设，仅能支撑局部业务，导致经营管理、科研生产、财务管理三者脱节，数据停留在系统底层，不能实时输出完整、有效的经营信息为各级经营层提供决策支撑，影响经营管理效率提升。已有信息系统缺乏一体化顶层规划，与某院战略管控、组织协同等要求脱节，无法全面掌握各厂、所的经营状况，集中管控力度不足。

1.2 流程存在断点

某院信息系统建设理念未从“面向职能”转变为“面向流程”，已有系统大多以满足某一特定功能目标而设计，流程断点不断增多。随着项目逐步增加、经营规模持续扩大，某院内部协作越来越紧密，多项目并行管理、资源统筹等需求不断增多，系统业务流程割裂导致线上线下频繁切换，大量的流程断点影响了经营管理的质量和效率。

1.3 数据信息不通

某院已有信息系统的基础数据不统一，产生了大量的映射维护工作，而数据维护的不及时将直接影响计划、核算等工作的准确性。已有信息系统未实现互联互通，如业务数据在一个系统产生，在另一个系统又要重复录入；
一个系统的数据更新，另一个系统又要手工修改等。各系统成为信息孤岛，各类数据未汇聚、融合，无法提供覆盖项目整个经营链条的经营数据信息，如计划编制未与合同节点相关联、未与资源进行匹配，网上报销时无法选取对应的合同节点等。

1.4 缺少平台支撑

一些国内一流企业正在推进业务中台建设，通过“大中台、小前台”战略在市场上赢得先机。而某院已有信息系统尚未按照“前中后台”协同的信息化战略进行部署，各系统存在小而散的问题，数据资源分散、组织协同难度大。

2.1 国内外一流企业经营管控模式借鉴

通过对国内外一流企业的经营管理模式进行分析，总结出以下经验：一是密切跟踪用户发展规划与重大决策，及时调整公司发展战略，规避经营风险，利用政策红利；
二是建立健全管理体系，有效规范公司运作；
三是精细制定各项业绩指标，加强过程动态监控；
四是注重流程化管理，各主体权责明确，有效推动业务开展；
五是强化供应商管理，利用数字化手段加强供应链中信息流、物流和资金流的规划和调控；
六是通过建立财务数据共享中心，加强集团集约化管理，达到降本增效的目的。

2.2 某院未来经营管控模式设想

结合上述先进经验，形成某院未来经营管控模式设想如下：

(1)对标“高质量、双一流”发展要求，结合某院经营实际，围绕战略闭环管理体系，以战略规划落地为目标，实现战略—规划—计划—预算—考核闭环运行，形成“P-431”精细化经营管理思路，即以项目为核心，以经营四流(订单、业务、资金、指标)为主线，通过综合、领域(项目)、产品三层经营实现上下联动和体系闭环，通过主业经营管控平台实现全院经营一盘棋和管控精细化。

(2)在该经营管控模式下，全面分析主业经营管控的管理决策过程和业务活动流程，梳理出适应某院未来发展的主业经营管理链条(图1)，主要分为管理决策层和业务活动层。

(3)管理决策层通过战略规划—三年滚动计划—年度经营计划的制订为业务活动层提供顶层计划纲要，业务活动层据此分解实施；
管理决策层从业务活动层实时采集订单流、业务流、资金流、指标流等数据、信息，开展主业运营分析，结合各级管理决策层需要，根据指标体系评价标准筛选出核心运营指标推送至领导驾驶舱、型号驾驶舱等，支撑管理决策。

(4)业务活动层围绕项目的全领域、全生命、全流程、全要素经营管理展开，以顶层经营管理思想为指导，以业务流为驱动，以合同、预算为抓手，通过项目全生命周期策划、对上、对下合同签订等流程确保订单流有效传递；
通过项目计划制订、核心生产资源匹配、计划配套下发、单机交付、大型试验、最终产品交付等研制生产环节实现全过程业务流有效传递；
通过业务流、订单流的有序流转，以预算为边界，及时触发资金流(收款、付款)及指标流(结算)，确保经营“四流”高效协同。

主业经营管控平台定位于全院的经营指挥中心，应坚持流程思维和数据驱动理念，围绕战略闭环管理体系，以战略规划落地和全院经营“一盘棋”为目标，以多项目管理为重点，以提高经营效率为核心，实现主业经营“四流”合理高效匹配和多项目“四全”精细化管控。

3.1 建设原则

(1)集中部署。为实现某院信息资源的高度整合，各功能模块应集中部署，将“人、财、物、产、供、销、计划、质量”等管理要素集中管理，实现数据资源的高度集中和信息共享，充分利用信息系统资源为管理决策提供服务，实现全院集约化管理。集中部署不但可以实现异地资源的高度整合，还可以减少软硬件投资，促进基础数据标准化和业务流程规范化，有效提升全院整体管理水平。

(2)分级管理。在集中部署的方式下，通过分级管理满足院本级、各厂所不同层级的管理需求，既能发挥院本级的集中监管作用，又能体现各厂所的管理特色，促进全院范围内的协作，加强包含外协厂商在内的产业链协同，发挥全院的整体竞争优势。通过集中管控和分级管理的有效融合，实现各厂、所的横向业务协同，院本级与各厂、所的纵向数据贯通。

(3)统一平台。为解决“信息孤岛”问题，实现信息的高度共享和业务流程的顺畅流转，应将关联度高的业务统一到同一系统平台，彻底消除系统信息交互的壁垒，做到信息一次录入、多处共享，实现科研生产与经营管理的高度协同。

(4)快速复制。为将某院的“管理体系、数据标准、流程规范、知识经验”有效贯彻到各厂、所以及未来新增的三级单位，信息化建设需实现快速复制，通过平台实现院本级到各厂、所的快速复制。通过平台帮助未来新增的三级单位快速建立起一套完善的管理体系、数据标准、流程规范，并共享知识与成功经验。

3.2 建设内容

围绕平台建设目标，按照某院主业经营管理链条，形成平台整体架构(图2)，构建统一的技术中台、数据中台和业务中台，并在此基础上建立13个功能模块，具体如下：管理决策层功能模块3个，包括驾驶舱模块、规划计划模块、运营分析模块。业务活动层功能模块10个，其中围绕运营信息管理的模块2个，包括项目管理模块、市场需求管理模块；
围绕财经管理的模块3个，包括预算管理模块、财务管理模块、成本价格管理模块；
围绕项目计划和实现的模块5个，包括计划管理模块、合同管理模块、资源管理模块、供应链管理模块、质量管理模块。

各功能模块可灵活调用中台开展各项业务，同时运营数据信息经分析、筛选后，推送至驾驶舱支持管理决策，不同模块间关系如图3所示。

图2 主业经营管控平台整体架构

在主业经营管控平台建设中，应重点夯实基础、强化业务协同、谋划长远发展，建议如下。

4.1 统一架构，分步实施

按照平台统一建设思路和要求，充分论证(确定是基于已有信息系统改造还是重新建设，并确保与下级单位信息系统的贯通)，确保模块间按照顶层经营管理逻辑实现互联互通；
平台建设应结合精细化制度流程体系建设等相关工作进展，并综合考虑各模块建设规模和需求紧迫程度，稳步推进、分步建设。

4.2 压实责任，严格把关

压实主业经营管控平台整体方案、各模块建设方案主体责任，加强平台及各模块建设方案评审把关，在满足整个平台建设要求的基础上，全面实现各模块建设目标。

4.3 基准一致，规范先行

在满足项目差异化管控的前提下，形成数据词典、统一管理语言，明确主数据范围、分类标准、编码规则、异构系统集成接口等相关标准及规范，确保主数据管理和系统集成的标准化、规范化。同时，对项目历史信息按照新的标准进行“清洗”，确保后续经营管控中“语言相同、基准一致”。

4.4 聚焦效率，流程再造

在平台建设过程中，应避免简单照搬线下流程，要以效率提升为重点，深度结合精细化制度流程体系建设工作，开展“流程再造”，从职能驱动转向流程驱动，重新设计需要改善的管理流程，提升各项流程的整体性，力求全局最优。

4.5 稳妥过渡，着眼长远

在平台建设过程中，要稳步推进原有信息系统的数据迁移工作，制定备保措施，防止数据遗失；
要紧前开展平台穿透至厂所的实施策划，明确过渡方案，逐步消除两级经营博弈，实现一体化经营；
要着重提升平台的自我学习、自我完善能力，确保平台在后续使用中不断优化升级。

本文通过对某院主业经营管控现状的深入分析，系统识别了该院在管控模式和信息化支撑落地等方面存在的主要问题，并结合国内外一流企业经营管控先进经验和该院经营实际，梳理出适应该院未来发展的主业经营管控链条，形成了确保链条落地的信息化平台整体架构，为该院经营管理信息化建设明确了总体方向。