“Z,世代”知识型员工激励策略研究

陶 楠，吴文静

(哈尔滨师范大学管理学院，黑龙江 哈尔滨 150025)

当今社会处于知识经济时代，企业之间的竞争，不仅仅是有形资源的竞争，更是人才资源的竞争，人才资源是推动企业可持续发展的关键。

知识型员工作为人才资源的重要组成部分，掌握着先进的知识与专业的技能，是企业的核心资源之一，因此，企业拥有知识型员工的数量和质量将直接影响企业的发展。

近年来，作为未来5～10 年企业的中坚力量，“Z世代”知识型员工逐步走进职场。

“Z 世代”知识型员工有更高的物质和精神需求的同时，也存在高流动率、高离职率、敬业度低等问题。

58 同城发布的《2021 年返城就业调研报告》显示，2020 年53%的“Z 世代”知识型员工有跳槽的经历，跳槽频次排名第一，部分员工更是短时间内频繁辞职、跳槽，甚至是“裸辞”。

为了避免“Z 世代”知识型员工的流失导致的管理失灵，企业管理者应当在了解其群体特征的基础上，制定满足需求的激励体系，调动知识型员工的积极性与创造性，提高其对企业的满意度和敬业度，使已有的“Z 世代”知识型员工发挥最大潜能的同时，吸收、凝聚更多“Z 世代”知识型人才，进而增强市场竞争力，促进企业持续健康发展。

(一)“Z 世代”的含义

“Z 世代”沿袭了“X 世代”和“Y 世代”的命名方式，又称“网络世代”“互联网世代”，于1994 年由亨特·汤普森首次提出。

在此基础上，美国学者安吉·瑞德、杰夫·弗若姆以及澳大利亚学者麦克林德尔等相继对“Z 世代”的概念做了进一步提炼定义。

随后联合国经济和社会事务部公开的资料将其归纳为1995 年至2009 年间出生的人，即人们常说的“95 后”和“00 后”。

目前，全球“Z 世代”群体人数众多，联合国2021 年人口调查统计显示，2020 年全球“Z 世代”的人口数量已经超过千禧一代，成为人口数量最多的一代，约占全球总人口的32%。

中国作为世界上人口数量最多的国家，“Z 世代”的人口数量相当庞大。

我国第七次人口普查数据显示，“Z 世代”总人数约为2.66 亿，占总人口比重约19%，其中独生子女占绝大部分。

同时，伴随着社会快速发展和改革开放，“Z 世代”群体大部分物质生活富裕。

而且，作为与互联网相伴而成长起来的一代新人，其成长环境迥异于之前所有世代，因此，“Z 世代”群体的思想更为开放，并且相较于对物质的追求，“Z 世代”群体更注重个人的兴趣爱好、情感诉求和自我实现。

(二)知识型员工的内涵

知识型员工这一概念是由著名的管理学家彼得·德鲁克于1959 年率先提出，他认为知识型员工特指能够熟练掌握一些重要的概念、符号，并且能够将知识与信息进行结合、灵活运用的人。

此后，国内外众多学者从工作方式、员工个人特征等角度对知识型员工的概念进行了研究界定。

基于上述研究，本文将知识型员工界定为：具有大专及以上学历的同时，具备专业技能，并且在工作中能将自身知识与外界信息充分结合，用知识为企业创造价值的所有脑力工作者。

(一)专业素质强，追求创新

“Z 世代”知识型员工教育背景优越，学历水平高，掌握着丰富的理论知识，接受过专业的技能培训，具有良好的知识储备体系和专业素质，因此其工作形式主要是脑力劳动。

同时，由于“Z 世代”知识型员工在工作中具有更强的自我管理和创新能力，能够通过学习将前沿知识转化为新的工作成果，因此在处理工作常规事务外，还能解决复杂的具有挑战性的任务。

综上所述，“Z 世代”知识型员工善于创新、敢于创新，勇于接受高难度、具有挑战性的工作任务。

(二)稳定性低，注重工作生活的平衡

相较于“X 世代”和“Y 世代”的员工，伴随着社会快速发展和改革开放的红利而成长起来的“Z 世代”知识型员工，其物质生活更为富足，家庭和物质压力也相对较小，并且更加关注自己在娱乐、社交及家庭等方面的享受与追求，因此他们的生活远比其他几代人更加丰富多彩。

同时，“Z 世代”知识型员工更加注重工作与生活的平衡，而不是生活被工作所支配，并且其专业性、技术性较强，具有核心竞争力，相较于普通员工，工作机会更多。

因此，当他们感觉工作不如意或者工作与生活严重冲突时，便容易选择离职。

(三)注重自我价值实现，重视组织支持

知识型员工是企业发展的重要人力资本，企业通常会给予优厚的薪酬福利待遇。

但相对金钱等物质上的报酬，知识型员工更加注重自我价值的实现。他们渴望有更多成长的机会，注重自己能力的提升，重视自己在组织中的职业发展前景，追求成就感，希望通过完成一些高难度的工作任务来得到身边同事、领导的肯定，进而得到企业甚至是社会对自身价值的认可。

同时，他们还重视组织对待自己是否公平，在意工作环境的舒适以及组织在各方面对自己给予的支持。

(四)自主性高，蔑视权威

“Z 世代”知识型员工是互联网的原住民，他们从小接触互联网、智能手机和平板等科技产品，是伴随着信息爆炸、价值多元的互联网成长起来的，思想更加独立，自我意识较强，不喜欢被束缚，工作以自我为中心，不愿意循规蹈矩，期望开放、互惠的工作环境的同时，希望被赋予一定的权力和自由，以及对自己的工作有足够的自主控制权和支配权。

他们权威意识较低，相比于年龄、资历、职位等带来的权威管理，“Z 世代”知识型员工更信服有能力、有魅力的领导。

并且较高的专业知识水平和技能，使得知识型员工不像传统员工一样惧怕领导的权威，甚至会质疑领导权威并指出领导的不足。

(五)抗压能力弱，情绪控制力较差

“Z 世代”知识型员工由于大部分都是独生子女，祖辈、父母都较为宠爱，成长过程中受到家庭、学校和社会的保护相对较好，很少单独面对困难和挫折，抗挫折能力和抗压能力相对较弱。

他们自我期望高，对自己的工作能力充满信心，同时自尊心强，对别人的批评和否定很敏感，自我调节能力较差。在追求个人成就时，受到挫折容易产生悲观、失望的情绪，可能会出现冲动、不理智的行为。

(六)工作成果不易评估，绩效考核难度大

知识型员工从事的大多是需要思考、创造的工作，工作成果通常以知识、技术、创造发明等形式展现，而不是以工作时间的长短或者具体的某个产品来衡量、评价他们的工作成效。

虽然知识型员工主张独立自主地进行工作，但是高质量的工作成果往往需要多人共同努力、协同合作来取得，而知识型员工工作过程往往难以监控，很难将他们剥离团队来具体量化每个人的工作成果，因此绩效考核的难度增大。

(一)完善薪酬体系，强化物质激励效果

智联招聘发布的《2021 Z 世代职场现状与趋势—调研报告》显示，与其他代际人群一样，“Z 世代”员工最重视薪资水平与福利待遇，薪酬福利仍然是企业留住人才的重要影响因素。

但对追求个性化、自主性的“Z 世代”知识型员工来说，岗位和等级与薪酬相挂钩的传统的薪酬体系，对他们的吸引力正在不断下降。

针对上述问题，企业管理者首先应该结合时代背景与员工需求，对知识型员工的工作表现能力、工作效率、智力成果等进行分析，结合对企业的实际贡献来设计与之相匹配的、公正合理的薪酬待遇，使员工劳有所得，激发知识型员工的工作热情，增强其对工作的认同感和成就感。

其次，提高薪酬激励的灵活多样性，通过对员工发放福利奖金、团体旅游、提供个性化公寓宿舍以及设立弹性福利积分账户等方式来满足“Z 世代”知识型员工的多样化需求，以此来提高员工的工作积极性和工作效率。

(二)重视职业生涯发展，提高员工忠诚度

对“Z 世代”知识型员工进行有效激励，不能只采用提高薪酬福利待遇的方式，也要重视知识型员工的职业生涯发展。

首先，企业管理者要与员工深入沟通，对其职业生涯进行规划。

在知识型员工刚入职时，企业管理者与知识型员工双方就要进行深入沟通，企业管理者要认真听取员工对自己职业发展的想法与意愿，深入了解他们的职业发展目标、发展路径，尊重员工本身及其利益诉求，同时结合对员工个人特征测评、职业倾向测评、能力水平测评等职业测评结果以及企业资源和企业发展目标，将员工的个人目标与企业目标相结合，为其设计合理的职业发展规划和路径的同时，明晰各个阶段发展目标，提供相应的晋升和发展渠道，以此来激发知识型员工的工作积极性。

其次，要定期评估工作成果，调整职业生涯规划。

员工的职业生涯规划不能只停留在计划书上，应该是动态的、连续的。

在员工职业发展过程中，企业应该不断关注知识型员工的发展，提供其所预期的培训，并且客观、全面地对知识型员工的工作成果进行分析，与员工本人及时、有效、真诚地沟通，根据员工的优势与不足，从实际情况出发，对工作实施再设计，为员工提供合理有效的建议。

同时根据双方共同探讨，适时地合理调整职业生涯规划，不断提高员工职业生涯规划的科学性和有效性。在满足员工发展需求的同时，最大限度地发挥其自身价值，进而增强对企业的忠诚度，为企业创造更多收益。

(三)加强组织文化建设，进行情感激励

组织文化是企业发展的内在动力，优秀的组织文化能够对员工起到良好的激励作用。

物质激励的效果是边际效用递减的，恰当的精神激励比物质激励更有效，企业只有从知识型员工的内部进行激励才能真正地调动他们的积极性。

因此，企业想要长期持续地健康发展，就必须要重视企业文化的建设。首先，企业应该了解“Z 世代”知识型员工的成长环境和心理特征，遵循他们的内心需求，创建以人为本的企业文化理念，构建公平、尊重、创新、包容的组织文化，以此来感化员工、激励员工，满足员工的精神需要，使员工体会到归属感、尊重感和成就感，从而增强企业的凝聚力。

其次，企业要通过组织文化的熏陶，使“Z 世代”知识型员工在态度、行为和理念上与企业价值观保持一致，用行动和情感给予他们积极的评价，让员工感受到被尊重、被认可，同时帮助“Z 世代”知识型员工完成从“社会人”到“企业人”的角色转换，让他们感受到自己是企业的一分子。最后，企业管理者还要关注“Z 世代”知识型员工对个人生活的追求，当员工的工作和生活严重冲突时，要及时地进行积极正面的引导，减少情绪失衡，帮助他们达到工作和生活的平衡。

(四)积极构建学习型平台

“Z 世代”知识型员工重视自身的成长与发展，企业能否给自己提供一个知识和技能学习的平台是他们选择企业的重要因素之一。

瞬息万变的市场环境，也要求“Z 世代”知识型员工与时俱进，及时地掌握最新的知识、信息、技术，不断地拓展自己的知识与专业技能，提升自身的综合能力。

同时企业要根据内部需求，结合自身资源，为知识型员工构建学习型组织，通过定期组织学习培训，分享行业的前沿知识与技能，激发知识型员工的内在发展动力。

成员之间在互相学习、相互借鉴，提升自身能力，满足成长需求的同时，各种想法、创意与技术之间相互碰撞，以此来激发知识型员工的积极性与创造力，继而实现组织的长远发展目标。

(五)授权激励

“Z 世代”知识型员工具有很强的自主意识，不喜欢被条条框框束缚。

管理者应该根据他们的这一特征，适当地对知识型员工进行一定程度的授权，尤其是创新工作方面的决策权，让他们独立自主地工作。

“Z 世代”知识型员工不喜欢官僚主义作风，管理者要弱化层级观念，主要扮演支持者与协调者的角色，减少监督与指挥，满足“Z 世代”知识型员工工作自主性需求，从而达到激励的目的。

对“Z 世代”员工在开拓创新中犯下的合理错误要多一分谅解，少一些批评，让员工感受到组织的关怀与包容。

同时，要鼓励知识型员工适当地参与到企业管理中来，对他们的建议给予重视，制定合理的建议机制，提高他们的主人翁意识，赋予他们更多的责任与期许，让他们感受到被认可、被信任，满足他们的成就感，激发他们的进取心和对企业的责任感。

随着“Z 世代”知识型员工在职场中人员的体量不断加大，企业管理者对他们的重视程度应逐步增强。

本文针对“Z 世代”知识型员工的特征，结合其需求及企业发展特征，制定合理科学的激励机制体系来增强“Z 世代”知识型员工的组织承诺，降低他们的离职率的同时，进一步激发他们的潜能，使其充分发挥创造力，为企业高效可持续发展提供强大动力。