乡镇书记的“硬作风”

乡镇“一把手”尤为重要，只有工作作风“过硬”才能独当一面。

乡镇作为基层政府，普遍存在责权利不匹配，但它的事情是综合性的、全局性的。在这种情况下，乡镇有着独特的运行结构，值得分析解剖。

“节俭成本不能违背质量安全底线，抓住质量安全必须顾及成本可支撑的实际。”从质量安全与成本管理的精细化规律再认识入手，以“质量-安全-成本-消耗一体化”为指导，成研中心先后提出了八项创新理论，形成了一套经典的成本管理体系，如同一根线贯穿连接了医院管理的各个方面。

其中，“一把手”乡镇党委书记尤为重要。乡镇书记不仅需要丰富的基层经验，更需要娴熟的政治技巧、高超的动员手段、果断的行事风格，只有工作作风“过硬”才能独当一面。

某镇党政办主任说了一个故事：镇长喜欢打篮球，有一次跟邻镇干部约好到邻镇去打友好赛。镇长觉得这不是公对公的事情，就没有想到要跟书记沟通一下。党政办主任提醒了他，但他觉得没必要。

书记知道此事后，在例会上严肃批评了镇长没有组织纪律的行为，并说镇上“只有一个一把手”。这句话是否妥当值得商榷，但现实中却让镇长十分尴尬，也凸显了乡镇权力结构的特殊性。

我在江西一个乡镇访谈书记时，镇长三番两次跑过来汇报，说一个村的小组长想在扶贫项目中搞个名额，问书记怎么办。书记挥手说了几次，“这种事情你说了算”。这才算是书记授权给了镇长，否则镇长就不能自己做决定。

镇长是主持政府工作的“一把手”，地位和权力与其他干部有质的区别。镇长是正科级干部，进入了县域权力的核心圈，官阶、地位都比其他干部高。

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发电厂电气设备检修是一项比较复杂的系统工程，它其中所涉及的因素比较多。随着我国特高压、超大容量电网的快速发展，电气设备的安全运行越来越重要。要做好检修这项工作，不仅需要电厂的各个部门及科室积极配合，而且需要通过严格的监督管理体系和管理制度来制约相关人员，同时加强电力检修人员的培训。只有这样，才能提高设备检修的可靠性，促进电力企业更好的发展。

乡镇更重要的是执行，需要领会上级的意图和坚定执行决定，有事多沟通、多汇报。一个乡镇不能有两个权力核心，否则这个乡镇就可能陷入权力斗争的泥潭，什么事都做不成。

所以现实中，尽管书记和镇长的级别都是正科级，但权力和地位相差很大。

制定部门可以有多重权力中枢，政策的制定过程就是利益博弈的过程。这样，制定政策虽然耗时较长，但是更符合多元利益的实际，使其在执行过程中较少受到阻碍。

“上面千条线，下面一根针”。乡镇更重要的是贯彻落实。政策执行部门与制定部门具有完全不同的权力属性。决策需要民主集中制，执行必须政令畅通。

在乡镇治理事务中，分不开哪是党务、哪是政府工作、哪是群团工作，许多工作都是一笼统、一麻袋，搅和在一起，需要党委负责统筹协调。乡镇工作的总体性和统合性，决定了权力行使也要具有总体性和统合性。

所以，垂直站所与乡镇的关系不是隶属关系，而是相互配合的关系。在乡镇，能够协调站所关系的人得满足两个条件：一是权威性，站所会考虑到权威关系而配合乡镇工作；
二是长期交往中的私人或工作关系，乡镇的相关分管领导与相关站所交集多，关系较好。

政策执行部门则必须政令畅通，快速地将政策执行下去。这个过程中如果还有博弈，就会影响政策执行。政策执行部门的权力应该是集中化、一元化的。越到基层，政策的执行性越强，制定性越弱，权力的集中化程度就越强。

这种情况下，乡镇权力也就必然集中在书记手中。乡镇是一个整体，无论是政府的事情还是党委的事情，都得让书记知道。书记的秉性、擅长的事情不同，分配给镇长的事情就不同。

比如，某镇的书记擅长做具体实务，不习惯在办公室发号施令，他就把镇上党务、纪律及日常事务都交给镇长去管，自己去村里搞征地拆迁、搞小城镇建设、做群众工作或向上跑项目。另一个镇的书记则主要在办公室待着，把任务分配给镇长去执行，自己不插手具体事务。分工合作能提升执行效率。

另一镇的书记则把经济发展、招商引资的事务交给镇长去搞，自己统揽全局。

中国水利：刚刚过去的2011年是“十二五”的开局之年，是中央1号文件发布和中央水利工作会议召开之年，也是《太湖流域管理条例》的发布实施之年。请您谈谈《条例》颁布施行以来，太湖局作为太湖流域水资源综合管理的国家派出机构，在围绕中央1号文件精神、贯彻落实《条例》、推进流域水利工作方面开展了哪些工作？取得了怎样的成效？

还有某镇书记在年初就让各个干部自己制订一年的工作任务，并叮嘱除非重大的、实在需要书记协调的事，一般不要打搅他，他要做的就是年终按计划考核镇干部、协调重大事务。

书记不仅掌握了乡镇的人事权，还掌握了乡镇的财权和事权。一般来说，财权掌握在政府“一把手”的手中。但是，在乡镇，签字权力在书记手中。

垂直站所与乡镇的关系在制度上较为清晰，但在实践中却较为复杂。这些站所虽是上面的派出机构，但是它们又设在乡镇，许多工作需要乡镇层面的配合；
它们的人财物权属于上级直属部门，但是权力行使又在乡镇范围内，乡镇有很多工作需要它们配合。

所以，乡镇不能直接给垂直站所下命令、分配事务。即便分配了，站所人员也可以敷衍，不完成、完成得不好，乡镇也拿它们没办法。

在具体工作上，虽然乡镇书记和班子其他成员有名义上的分工，但在面对驻村工作、中心工作时，乡镇干部都是一起干，专业性不那么强，分工也不那么明确。

但现实中，如果镇长遇事不跟书记沟通汇报，书记会认为镇长没有做好自己的角色，不仅越权，还有争权的味道。

具备前一个条件的是乡镇书记，他在县域政治中具有一定权威，跟县级领导、部门领导有一定关系，下面站所会给他面子。同时，虽然乡镇不掌握站所的官帽子和钱袋子，但乡镇有对站所一把手的人事建议权和考核参考权，如果乡镇书记坚决不愿意某人任自己所在乡镇站所的一把手，或者向上面反映他的问题，上面都会考虑书记的意见。

学音乐的都知道，该高调的时候就要高调，如果该高调的时候低调了，那叫跑调。——周立波告诫，不要相信“做人要低调”这句话

2)运行状态控制。上机位软件具有对现场设备的远程控制能力，可进行空压机的启停操作，但为保证工作状态稳定，一般运行自动控制系统，仅在维修作业、调试等环节，对其进行手动控制。另外，在获得操作权限后，还可对设备工作时间、供气压力、冷却循环能力等参数进行远程设置。

乡镇为了更好地开展工作，会把一些重要的站所一把手选为党委委员，或者给予站所一定的办公经费、年终福利等。鉴于此，站所对乡镇书记的工作动员会积极响应，由此也增强了乡镇书记的权力。

在这方面，乡镇长要逊色许多。就分管工作而言，主要是副书记、常务副镇长分管较为重要的部门，比如派出所、财政所等，他们与站所一把手的关系就会较近。乡镇长不分管具体工作，他跟主要站所长的关系可能还不如副书记。

归结起来，乡镇事务具有整体性，专业性不足，科层部门设置不完整、职能不强，权力运行更多的是权威性、协调性、配置性而不是法定性，这为具有总体性特征的党委书记的权力运行提供了基础。

综上，放射治疗前，口腔医生应在对患者进行全面评估的基础上制定预防口腔并发症的计划，以便在治疗期间对患者的口腔状况进行管理，维持其口腔健康水平。当然，放射治疗头颈部肿瘤的整个过程中，口腔不良反应的发生涉及多个学科和层面的问题，具有复杂性，对其进行防治的研究任重而道远，需联合多个学科，加强交流与合作，只有掌握放射治疗患者的口腔治疗原则、完善全身背景及口腔健康状况的评估、抓住治疗时机，使用恰当的治疗方法，才能为肿瘤患者提供一个稳定、良好的口腔环境，预防、减少放射治疗的并发症，有效提高肿瘤患者的生存质量。

纽斯凯尔小堆正在接受美国核管会(NRC)的设计认证评审，是迄今为止第一种也是唯一一种接受核管会设计认证评审的小堆设计。核管会于2018年4月完成了第一阶段的评审，并计划于2020年8月完成安全评估报告。纽斯凯尔预计将在2020年9月获得核管会发放的设计合格证。

担任过乡镇书记的人，彼此之间就像过去同年考上进士一样，因这种共同经历而有较强的身份认同。

譬如省厅某个副厅级干部与某个处级干部碰在一块，聊到后者当过乡镇书记，前者说“我也干过”，问“你什么时候干的”，后者说某年到某年，前者说“哎呀，您还是前辈啊！我××年才开始干呢”。二人话题投机，互生好感。

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干过乡镇书记是一种具有强烈自豪感的资历，也是向上晋升重要的履历。但仅做过乡镇长却不是基层最好的履历，也不能引发较强的身份认同。

乡镇书记掌管着乡镇全方位事务，既要协调乡镇层级的利益关系，还要沟通村镇县关系。做过乡镇书记的人都有几把刷子，是全能型、复合型领导人才。

乡镇书记的工作除了要对接上面、向上跑资源外，主要就是做群众工作，将农村复杂的事情摆平，同时将乡镇一班子人马拧成一股力量为乡镇干活。农民和乡镇干部都不是文绉绉的人，乡镇书记跟他们打交道需要讲究策略。

乡镇是最基层的一线，上面各个部门的事情都得在这里贯彻下去。但是，乡镇一级责权利又最不匹配，乡镇干部事情很多、责任很大，而职权却很小。要把事情办好，乡镇干部就得在机制、手段、方式、方法上创新。

所以，经过乡镇书记岗位锻炼的人，在治理能力、群众工作、资源动员、关系协调上都是好手。

相较而言，一些部门领导长期管专业技术方面的事务，面比较窄，无论在视野、魄力上，还是在应付突发事件、群体性事件的能力上，都难与乡镇书记匹敌。