AL公司绩效考核管理体系研究

AL公司绩效考核管理体系研究 摘 要 虽然绩效考核的核心是对员工的工作效果进行数字上的评定，可是在企业管理中有着很大的作用，建立科学的绩效考核系统可以推进企业的进步与发展。本篇文章基于360度绩效考核理论，依照“调查实验-实例分析-改进”这三个步骤，从实际上来分析瑞汉物流企业内部员工绩效考核的效果，找出存在的问题，针对问题找到相应的解决方法，并且再本篇文章找到更加科学的绩效考核方案。意在给瑞汉物流企业寻找出更加科学的绩效管理系统。

本篇文章主要从三个部分进行阐述，分别为阐明绩效考核与360度绩效考核理论、评定AL公司绩效考核系统、找出具体解决方案。通过这种流程首先可以让文章有一定的理论基础，在基于这种理论基础来对实例进行分析，更有说服力， 并且可以更好的找出问题并且进行问题的分析，最后针对问题进行研究，从而找到更加可行的解决方案。

关键词：绩效考核 360度绩效考核 问题及原因 优化措施 Abstract Although the core of performance evaluation is to numerically evaluate the work effect of employees, it has a great role in enterprise management. Establishing a scientific performance evaluation system can promote the progress and development of enterprises. Based on the 360-degree performance evaluation theory, this article analyzes the effects of internal employee performance evaluation in Ruihan logistics enterprises according to the three steps of “survey experiment-case analysis-improvement”, finds out the existing problems, and finds corresponding problems. The solution, and then this article finds a more scientific performance evaluation program. It is intended to find a more scientific performance management system for Ruihan logistics companies. This article is mainly elaborated from three parts, which are to clarify the performance evaluation and 360-degree performance evaluation theory, evaluate the Hanrui logistics performance evaluation system, and find out the specific solutions. Through this process, the article can first have a certain theoretical ba sis, and the analysis of the examples based on this theoretical basis is more convincing, and can better identify the problem and analyze the problem, and finally study the problem. To find a more viable solution. Keywords:performance evaluation; 360-degree performance evaluation problems and causes; optimization measures 目 录 摘 要 I ABSTRACT II 1.1选题背景和意义 3 1.3绩效考核方法 4 1.3.2 绩效考核的内容 5 1.4 国内外研究综述 6 1.4.1 国外研究综述 6 1.4.2 国内研究综述 7 2.1 AL公司概况 9 2.1.1 AL公司人力资源情况 10 2.1.2 AL公司经营情况 10 4 AL公司绩效考核优化措施 19 4.1 AL公司组织结构优化 19 4.1.1 对关键活动做好分析，确定组织结构 19 4.1.2 进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化 19 4.1.3 基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度 19 4.1.4 对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统 20 4.1.5 把握好组织设计和优化的五项基本原则 20 4.2 AL公司绩效考核优化 20 4.2.1 目的 20 4.2.2 考核原则 20 4.2.3 适用范围 20 4.2.4 考核人员组成 21 4.2.5 考核内容及考核分数计算 21 4.2.6 考核者提名 21 4.2.7 考核细则 21 4.2.8 考核结果运用 23 6 总结 24 参考文献 25 1 绪论 1.1选题背景和意义 目前的市场的对外开放程度与发展程度随着我国经济的猛烈发展也发生了巨大的进步。各种企业在这个时候积极向外扩张，所以也会遇到很多困难与挑战，也会遇到猛烈的市场压力。在这后时候，这些企业必须需要拥有他们独有的特点，才可以协助他们更加平稳的成长。目前的全球化和经济的发展在平稳的上升，这给各国的公司有了更多的发展机会，同时发展更加的容易。尤其目前我全球的信息技术成长速度非常之快，这导致了各大商品之间越来越相似，从而让产品的生产服务日期逐渐统一，因此目前各大企业之间的竞争变成了人力资源的争夺。对企业资源进行管理变成了企业发展的核心构架，只有拥有了合理的资源配置才可以提升企业的综合竞争力。

企业中对资源的管理不只只时广纳优秀人才，还需要珍惜企业中的优秀人才，并且需要通过各种方式来留住人才。由于企业的发展主要依靠人才的发展，因此现在人才的发展才成为了企业竞争的主要因素。企业最大的竞争力是可发展的人才，并不是人才本身。所以企业更加需要针对企业现在具有的人才进行重点培育，并且进行针对性的培养，这种方式可以帮助企业中的高素质人才发挥他们的潜在优势，刺激他们积极向上的热情，提升企业工作人员对企业的忠诚度，更好地提升员工们的工作效率，从而为企业做出更多的努力。因此，企业需要对企业中的人才资源进行科学的分阶段管控，将人力资源进行有效利用，全面发挥他们的专业素养，用尽其能，更好地增强企业的运营效率，从而让企业发挥更大的价值，进行分层管理还可以降低人力资源成本，维持企业的独有的优势特点，进而更好地竞争。所以，企业更加需要对企业中的人力资源进行科学的管理配置，完善企业的绩效考核制度，设立科学的人才评定标准，科学的对人才进行判定，考核人才的工作结果，找到员工在工作中的缺陷并且及时的纠正他们，这对企业有着很大的现实意义，而且可以促进企业更好地发展。

也就是说，目前企业之间主要进行的是人才方面的竞争。企业内部的管理主要就是管理人力资源。基于需求理论，管理工作人员不仅仅需要管理员工的物质需求，还需要管理员工的精神需求。所以，企业不仅仅适当的满足员工的物质需要，还需要时刻关心员工的精神想法，这其中需要满足员工所需要的公平思想，时不时的员工进行鼓励，甚至需要维护管理人力资源的管控，所以更加需要注重绩效考核。这种对员工工作效果的评定可以将员工的表现真实的表现出来。

1.2 绩效考核的概念 1.2.1 绩效的概念 员工在企业中的工作效果与表现为绩效，主要指的是是否能够对员工的工作能力与工作态度进行客观的考核的水平。对员工的考核不只只是考核他们的工作，还对员工日常工作中的工作态度等行为进行考核。

1.2.2 绩效考核的概念 绩效考核是企业不可分割的重要的一部分。绩效考核必须可观合理，考核需要与企业在现阶段的追求目标与发展的特性，从而对员工的工作情况与行为进行考核，最终设立一些方式将考核结果进行员工的反馈，并且建立相应的奖励与惩罚规则，才可以更加高效的管理公司中的员工。在绩效管理工作中，核心就是绩效考核这一流程。

在一个企业中，绩效考核是非常重要的一环，它有着提升员工工作效率并且促进员工更好地科学的发展的作用。各种绩效考核方法中，普遍适用的如下：
1.3 绩效考核方法与内容 1.3.1 绩效考核方法 一种是绝对考核法，具体包括：
（1）目标管理法 我们很明显的从名字就可以看出来，这个方式是以“目标”为核心的绩效考核方式，主要是针对员工工作效果进行评定。也就是对员工在进行工作时设立的工作目标以及工作市场的设定，评定工作人员有没有设定时长内完成工作目标。

（2）关键绩效指标法 这种绩效考核方式主要是以企业目前的发展情况与需求为基础，从而可以整体对员工在一定时间内内完成的工作效果进行考核与反应。

（3）等级考核法 等级考核法的核心就是以分数来考核员工的工作效果，在考核的过程中员工会被分成“优、良、中”类似于这种的几个等级，这几个等级会有各种不一样的分数范围，这也需要按照工作范畴的不同来设定不同的考核标准。

（4）平衡记分卡 平衡记分卡是现在绩效考核各种方式中最常用的一种方法。这种方法是对员工进行多 方面的综合评定。他会从企业财务、客户、学习等多种方式，以这些方式所占的比重来对员工进行考核。这种方式更加的综合全面，并且可以让企业有更加明确地发展方向。

第二种是描述法，具体包括：
（1）全视角考核法 全视角考核法又叫360度全方位考核法。也就是从领导、同级别同事等对各方面对员工进行评定。这种方式有综合性，可以从多种方面对员工进行考核，增加综合科学。

（2）重要事件法 重要事件法和上述文章中提到的关键绩效考核是不一样的。这种方式是针对整个企业进行考核，它是对企业中的好的一面与不好的一面进行评定。对这些重要的事件进行整理，从而得到有针对性的考核结果。

（3）目标绩效考核法 目标绩效考核法是从上向下对企业进行考核，他可以协助企业将企业的长远战略分解成各种小的短期目标，继而有关部门再将这些小的目标进行绩效考核。

1.3.2 绩效考核的内容 绩效考核的两个主要部分就是关键绩效考核标准与行为考核。关键绩效考核就是将绩效考核从数据上进行体现，协助企业对现阶段的工作效果进行人事。通过这种方式可以将企业的长远目标进行分解，形成各种小的短期的便于实现的目标，并且可以协调员工的价值观。这种方式可以增强员工对企业的归属感，还可以确保员工对考核的分数的接受程度，从而推进企业与员工的和平相处。还可以提高这种考核方式的实操性。各个工作部门由部们管理人员进行职责的确定，基于这些职责标准对员工进行评分考核。

绩效考核主要对业绩、能力与态度进行评定。对于工作性质不同，考核标准也不同。每个部门更加应该基于本部门的工作特点来对员工进行评定。

1.工作业绩 （1）任务绩效主要是围绕员工的工作职责与具体工作完成程度进行评定，他可以展现员工对自己工作的自主完成程度。其核心时展示员工工作的完成度。

（2）管理绩效可以展示对管理人员、管理部分以及相关员工的工作效果。

（3）周边绩效主要是展现其他部门对该工作人员的看法。

2.工作能力 该部分主要评定工作人员所具有的专业素养与知识以及他们的综合工作水平。

3.工作态度 对于职工工作态度的评定主要是反映员工日常工作的态度，以及该员工后续的工作情况。他包括员工在平时工作的态度，工作作风。

1.4 国内外研究综述 1.4.1 国外研究综述 Mihalek(2018)在详细调查后发现大部分企业以及企业的业绩考核体系并不完善。主要有一下几个方面：考核的内容存在指标缺失等诸多问题，极大影响了员工的工作评估。考核内容有很多雷同，没有创新，令考核的结果不客观、不准确与不真实。考核的内容一般分为两个方面：第一个方面，员工的个人品德以及平时表现；
另外一个方面就是员工对企业的贡献以及员工的工作态度是否积极。但以上两个方面并不包含考核评定的全部内容。况且人员的品德与表现都是定性的指标，考核者的心情会极大影响评定结果。这种方法不但比较随意，而且对员工很不公平。所以非定性的指标即定量会更加准确、客观、真实。Mohamed（2017）以为，沟通是优秀绩效的基础。换句话来说，考核人员要会分配工作，不要想将所有都掌握在自己手里，得多必失；
考核人员需要根据具体的情况自己做决定。但是不管哪种情况发生，员工都要通过沟通交流来提升自己的工作效率，加强工作上的联系。Crawford（2016）通过研究发觉，制度环境在考核体系的建立中同样非常关键。其一可以使考核体系的结构更加完善，其二可以营造一个良好而又高效的工作氛围，以此利用人力资源的优化配置，强调人力资源的重要性，从而不断优化绩效的考核体系。根据企业发展的特点可以从建立、改革、完善制度体系三个方面入手，从而营造良好的外部制度环境。

1.4.2 国内研究综述 关于绩效考核与绩效考核体系的研究，我国学者从多个角度出发进行了分析，梁美（2016）对部分企业进行调查后得出相应的结论，多数企业有着不恰当的业绩考核体系，部分企业的存在着很多问题，如：考核内容，缺少沟通，制度环境等等。体现为以下几个方面：考核内容存在着如指标缺失的现象，这就影响了对员工的评价，存在有严重问题。有些考核内容存在雷同现象，千篇一律，没有创新，甚至所表达的观点也一致，使得考核结果不客观、不真实、不准确。考核的内容基本有两方面：一方面是员工在工作中日常表现出的自身的品德和表现，另一方面看员工对企业作出的有什么贡献，工作表现是否突出，有什么积极表现或者是否为模范员工。但是上述两方面内容并不能涵盖考核评定的所有方面，考核的内容应该是多方面的。而且员工的品德和表现是定性指标，评定时取决于考核 者的心情，有很强的随意性，也有很强的主观性，即评定者的心情就可以决定员工的生死，这是单方面的观点而已，这对员工是非常不公平的。要解决这个问题就需要非定性，即定量，将定性转化为定量，用定量使考核更加客观、真实、准确。王文军（2016）认为，良好的绩效离不开沟通，良好的企业也离不开沟通。意思是说，考核者需要学会分配工作，不要什么都抓在自己手里，抓多必有失，况且也抓不住，把一些边缘工作分配给别人，自己也不会分心了，也能把工作做得更好；
根据具体情况而定，有时候也需要考核者亲自决断。但是，无论是哪种情况，都需要沟通来提高工作效率，来增强工作联系，提高工作效率，使其事半功倍。李彩霞（2018）认为，想要建立更合理的考核体系，就要注意：(1)要防止一方为另一方开后门，走私人关系的现象，防止评定者与员工，互相牵连，评定者为员工行方便。(2)要避免评定者制定某一标准，然后对所有的员工进行盲目评定的现象的发生。对于不同的员工应采用统一标准进行评定，不能出现不同标准评定不同员工的现象的发生。(3)应对所有的员工都一视同仁，采取统一标准，不可出现偏心现象，评定者心中要有标准的分布比例，由此可以降低由于评定标准不一致而导致的结果含糊，使结果更加明确。(4)要避免评定者评定结果没有趋向性，持中的态度，好的工作表现就配得上好的评价，应该大胆评定，使考核结果优差的分别明显，层次分明。(5)对员工持好的评价是对员工日常工作表现的肯定，有利于激发员工的信心，但不应该通过优差对比，来衬托某一位更优秀或某一位更差，而使评定者心中决断受到干扰，应全面考察员工的表现。

1.5 360度绩效考核 1.5.1 360度绩效考核的概念 360也叫全方位考核法，他覆盖的考核因素很多，主要有领导的考核、工作同事的考核、顾客的考核等。这种考核方式更加的全面与综合性，它可以体现员工的行为学、心理学等多方面。从多个方面对员工进行评定可以让管理部门更加全面、可观、公平的了解工作人员的工作效果，并且促进员工进步。

1.5.2 360度绩效考核的优缺点 360度绩效考核方式与普通的绩效考核方式是由很大的区别的。360度绩效考核有下面3个优势：
第一，他对传统的自上而下的绩效考核方式不同，他大大提升了绩效考核的多角度互动，可以让绩效考核工作可以公平的反应员工的工作效果。该方法涉及的考核范围更加广阔，让员工获得来自多个角度的考核，也可以提升被评定人员对结果的接受程度。

第二，360度绩效考核时考核人员对员工进行多方面全视角的考核，并且对获得各个方面的考核数据进行平均值的趋势，从而得到可以真实反映员工工作效果的分数。

第三，我国传统使用的绩效考核方式经常处于被动为止。尤其是传统的考核方法缺少互动，交流匮乏，这让被考核的工作人员对于自己的工作效果完全不了解。但是对于360度绩效考核系统，被考核这也参与到了考核过程中，这让考核者可以更加透明的了解到整个考核的过程，这让考核体系更加可观公平。

除了上述优点，360度考核方式也有下面4个方面的阻碍：
第一，由于这种考核方式设计面过广，会忽视到一些定性的考核标准。

第二，在对考核结果进行反馈的过程中无法按照规定的流程进行。

第三，工作量更大，耗费的成本也相应的上升。

第四，由于被考核人员也涉及到了考核体系中，因此提升了管理员工的难度。

2 AL公司绩效考核现状 2.1 AL公司概况 AL公司国际物流有限公司是通过商务部正式允许后成立的国家一级物流企业，它的运输工作更加的全面综合性。

AL公司知道2018年12月一共有专职工作人员38名，其中有总经理1人，副总经理两人，部门经理三人，还有销售、客服、操作人员、财务、技术人员、清洁工分别为10人、3人、9人、7人、2人、1人。

图2.1 AL公司组织构架示意图 AL公司的人员组织在图2.1中清晰地展现出来。该企业中副总经理与总经理部门的工作人员为总经理的直系下属。副总经理主要管理企业的市场与运营部门。并且总经理部门还要管理企业的财务、技术与人力资源。另外，各个部门又设立的部门主管，对部门进行监督管理，部门主管也分为几个小组，小组有设立小组长进行管理。

2.1.1 AL公司人力资源情况 对于AL公司而言，在正式成立之后受到多方面的支持，且迅速发展，目前全体员工数量达到87人，并且全体工作人员的年龄结构比较合理，与此同时，也具有较为合理的职称技术结构，对于各年龄段工作人员比例符合机构中各岗位及相应的发展需求。

2.1.2 AL公司经营情况 AL公司在国内经济市场中具有较大影响力，成为快递行业内的领跑者之一，并多次获得荣誉称号，如先进企业、中国物流十大影响力品牌等。

表2-1 AL公司快递核心业务 基本活动 收件 分拣 运输 派件 售后服务 辅助活动 整体活动，如品牌及文化构建；
组织构架搭建；
市场营销与拓展等。

人力资源活动；
如内部薪酬管理、员工培训；
外部客户关系管理等。

技术开发；
如信息化建设、新业务开发等。

采购管理：包括仓储管理、物资采购、招投标等。

对于快递物流来讲，收派件是其主要收入收入来源，也是快递业最为基本的业务以及核心业务。在快递行业当中，企业收入的 80%是快递销售，一些企业甚至在这一方面达到 100%。对于核心业务，企业可以全力以赴去做，不断推出丰富多彩的产品线和相关的增值服务，满足客户的需求。

AL公司快递运用的盈利模式是采用了与其他加盟快递企业“分工合作”的形式，可以快速的进行物流网点设置，AL公司快递只需要建设配送中心，下面的各个物流网点由加盟商自己负责。AL公司负责物流中转与仓储服务，主干线的运送成本、分拣、称重等。加盟商负责支线运送和最后的配送。在此过程中，AL公司统一结算所有的费用，托运人的投递网点支付单项费用、材料费、送货费等手续费用给AL公司。之后AL公司向收件人所在的投递网点支付派送费。除了在运送传统的普通快件外，AL公司快递也在不断积极开展新兴业务，扩大自身服务产品类别。增值类服务、特殊化服务和个性化服务等一系列新业务，结合消费者的不同要求，郑重保证配送的时效性与安全性。

表2-2 2018年AL公司快递年报财务数据 单位：元 2018 2017 2016 营业收入 9880671263 7711449453 5874894308 归属于上市公司股东的净利润 1261649587 764817906.4 587531646.8 扣除非经常性损益的净利润 1182850718 711492459.3 534730728.1 经营活动产生的现金流量净额 1820288647 863057226.9 703677927.1 总资产 7964431744 2843964006 2756917387 归属于上市公司股东的净资产 5441735600 777016267.8 1330983189 （数据来源：AL公司官网）
从年报可以看出，AL公司在经历上市之前虽然收入也是稳步上升，但趋于平稳，究其原因，一方面可能是因为市场进入者增多，竞争激烈；
另一方面也可能是因为其自身模式已经不断优化成熟，成本方面很难大幅向下降。

2.2 业务员的绩效考核现状 AL公司主要通过目标管理方法对企业的工作人员进行考核。该企业的市场部在各月都需要建立各月运营目标，基于这个总体目标，市场经理会对总目标进行分解，成为各个小目标在分配到每个工作人员中。销售如果完成了这个目标就会得到相应的薪资，没有完成目标的工作人员则只获得基本薪资。

销售人员的公司结算方式：
该企业给每个员工设立了20TEU的最低业绩。在员工达到了20TEU的最低标准后就会得到20元的箱贴，未完成最低工作目标就没有这20元的箱贴。该企业大多数的员工都很满意自己的薪资，并且部分工作人员为了获得更好地收益，会更加努力地完成任务，并且时刻提升自己的专业素养，吸取优秀工作人员的工作经验，提升自己的工作效果，并且时刻保持自己的工作激情。

表2.1 业务员工资发放标准表 当月业绩 工资 ＜20TEU 基本工资 ≥20TEU 基本工资+20元/TEU 可是在近些年，因为销售人员的工作时间与工作地点非常的自由，其中一些工作人员需要经常出差，还有一些销售总是利用自己的工作性质在工作时间内干更多的兼职工作，甚至在工作时间不好好工作。并且这些工作人员在没有完成自己的工作任务的同时也没有造成薪资的损失，可是对于企业来说，他们不仅花费了大量的成本，还没有达到目标。对于有较强销售业绩的销售人员，他们认为自己能力足够不在继续虚心学习，不善于提升自己。这些种种情况让AL公司缺少骨干人才。并且如果这些少量的高素质人才在离开公司，那么公司在对新的人才进行培育会额外花费大量的人 力物力财力，这严重影响到了企业未来的发展。所以，设立科学可行的绩效考核体系对于企业的发展来说是很有必要的，这可以促进员工更好地完成任务，推进他们培养新员工有很大的现实意义。

2.3 客服的绩效考核现状 目前并没有对客服进行绩效考核体系的设立。由于客服的主要工作就是处理顾客与企业之间的关系，对顾客对企业的不满语文题。因此，对客服进行绩效考核标准的设立主要指针对客服的工作率与服务进行评定。企业需要将客服的打卡为设定为考核的的基础标准，工作人员需要每天打卡上班，缺卡就需要扣除一定的工资（详见表3.2）。并且，如果客服在工作日内每天出勤就会获得200元的额外奖励。

表2.2 客服工资发放标准表 考勤天数 工资 22天 基本工资+200元全勤奖 ＜22天 基本工资-100元/天 客服没有绩效考核的约束，就很难有动力去提升自己，并且很多时候客服工作很忙会忘记打卡，就会导致扣工资的情况，因此大部分企业的客服很反感这种方式的绩效考核。

2.4 操作位员的绩效考核现状 AL公司企业对操作人员的绩效考核方法为计件方式。这种方式也是为了更好地维护海运订单、报关等。企业会按照员工的订单工作数量得到每月10元的奖金。

具体工作人员薪资结算方式为：底薪+操作票数*10=实际薪资。

但是，尤其企业的才做人员得到的资源并不平均，一些才做人员由于没有组有的工作资源从而没有货的自己理想的薪资，这对劳动力也是一种浪费。还有一些工作人员为了更高的薪资，干活质量低，对很多资源处理方面有很多的漏洞，从而导致了客户满意度急剧降低，这样不仅仅让企业的客户大量的流失，还给企业带来了巨额的经济损失。虽然企业的工作效率提升了，但是工作质量下降了。

另外，企业在每个月会评定优秀工作人员，会给他们500人民币的工作奖金，从而更好地鼓励他们认真工作。可是大部分工作人员对这个奖金并不感冒，主要原因就是这个奖金太好拿到手，仅仅需要稍微工作认真一点就会得到这个奖励，因此对于员工来说并没有很大的吸引力。

2.5 财务位员的绩效考核现状 对于财务工作人员也没有设立相应的绩效考核制度。企业中的财务人员的主要工作就是清算海运过程中的花销，并且还需要对企业的内部金钱流动进行管理。可是，由于该部门中很多财务的工作任务都不同，因此无法很好地区分各个工作人员的工作，所以给各个工作人员的薪资都是一样的（详见表3.4）。这造成了很多财务志愿的不满。

表2.4 财务位员工资发放标准 岗位 工资 财务主管 6000 应收会计 4000 应付会计 4000 费用会计 3800 出纳 3800 对于这些财务工作人员来说，他们希望企业可以按照经营部门对工作人员的考核方法，给财务部门的工作基于相应的补助。财务部门的工作多种多样，工作量也大不相同，对于工作量较小的部门获得的薪资和工作量巨大的部门获得的薪资一样，这样会大大打击财务部门工作人员的工作热情。

2.6 技术位员的绩效考核现状 因为AL公司的技术人员比较少，因此也没有设立相应的绩效考核标准。由于企业给技术人员的薪资时固定的，因此很多工作人员并没有对企业中存在的技术软件问题进行及时的解决，这很大程度上延误了员工的工作效率，可是相应的技术工作人员却没有薪资上的损失。

并且，目前社会上的物价非常，工作人员的开销也越来越大，但是企业并没有提升技工的薪资的意思，从而打击了工作人员的工作积极性，甚至让他们有了辞职的意愿并且让他们对企业极为不满。从而导致了企业高级技术人员跳槽的想法，让企业的高等人才大大的流失。

2.7 管理位员的绩效考核现状 AL公司企业员工并不知道自己的工作效果与排名。并且，基于管理成本过高以及工作过于繁琐，考核的目标以及覆盖面非常小，由于企业对于考核标准设定不合理，这让企业的考核也失去了意义。企业对于管理人员的考核标准不够严谨，只要正常的工作与操作没有错误，该工作人员的年末评定就不会有太大的影响。对于管理人员的年终考核主要覆盖了年度考核（附表3.5）和年度报告（附表3.6）
3 AL公司绩效考核存在问题及原因 3.1 AL公司绩效考核存在的问题 3.1.1 AL公司对绩效考核认识中的问题 （1）对绩效考核不够重视 通过对AL公司的调查，可以很明显的发现该公司并没有将绩效考察制成书面性的文件，而仅仅只是与员工进行口头上的约定。在随机访谈中，逼着发展，造成这种情况最主要的原因是领导并不重视对员工的绩效考核，该企业领导只是认为绩效考核仅仅是一种工具，用来衡量是否对员工的工资进行调增。实际上，这种看法比较片面，绩效评考核的作用是多方面的，除却员工工资审核，还对员工起到一定的引导与激励作用，能够使员工树立正确的工作态度，从而提高员工的工作效率，使公司整体发展水平得以提升。

图3-1 AL公司对绩效考核认识情况 （2）对绩效考核的目标认识不明确 为了使员工整体的绩效水平得到提升，绩效考核时其中最为重要的一部分，通过对绩效的考核，可以为岗位资源管理以及开发提供相应的证据，使得公司的战略目标能够实现。当前AL公司没有认识到绩效考核的目标，所以影响了该公司的绩效管理活动。

（3）对绩效考核的参与部门认识有误 AL公司关于绩效考核的认知短板，观察其高管团队时，即可窥见端倪。尤其是权责边界模糊，致使考核环节面临掣肘问题。大部分管理层人员表示，绩效考核仅涉及到能力因素，其余部门仅可凭借能力资源部获得改进可能性。该理念不够科学，致使绩效考核工作执行阻力增加，难以达成预设成效。

3.1.2 AL公司绩效考核执行过程中的问题 图3-2 AL公司绩效考核执行过程中的问题 （1）绩效考核与企业战略相分离 绩效考核将为商务组织提供靠拢预设任务目标的动力。现阶段，AL公司显然忽视了绩效考核价值，仅围绕暂时性盈利指标设置考核体系，遗漏了远期计划同绩效考核工作间的内在联结。这令公司远期建设步伐滞缓，无法完全利用绩效考核环节的积极影响力。

（2）绩效考核过程中忽视与员工的沟通以及反馈 绩效考核涵盖衡量工作，也涵盖互动活动。AL公司始终将其视作管理手段、工具，并将岗位人员作为作用对象。这令绩效考核活动的定位出现偏差，纵向领导关系不再和睦，很可能造成隔膜问题。毕竟，忽略情感沟通，令岗位工作者无法发挥能动价值，自动排斥同经理的良好互动机会。该企业管理团队表示，当企业绩效考核机制更加健全时，挂钩绩 效薪金，即可顺利安抚员工情绪，增强其岗位粘性。员工却期望经由人本化互动环节，真正明晰绩效结果的内在含义，明确待改进之处，从而强化岗位效率概念。

（3）绩效考核操作不规范 AL公司体量优势难以积淀，因此它无法引入规模化企业所设立的体系化考核机制，且标准化程度不足。考核环节中主观因素参与程度较深，往往凭借情感因素衡量具体工作贡献，无法准确呈现真实情形，引发考核结果有失公允的重大错误问题。这在基层岗位从业者间引发显著负面情绪反馈，心理制衡状态被打破，工作热情迅速减退。公司宏观绩效结果由此遭遇损害，表现不佳。

（4）绩效考核体系不够完善 绩效管理领域，考核机制健全度较低，这也是AL公司的一大短板问题。实际上，绩效设计、考核、监管、对话等多重相关操作，都应被纳入绩效管理范畴，忽略任何一项步骤，都可能引发整体管理水平低下的问题。现阶段，AL公司无法准确调适各种任务权重关系，由此造成多类问题困扰。绩效管理总体水准得不到有效提升。企业还存在运作理念滞后的弊端。管理层始终没有意识到，“位”对公司关键竞争力的贡献程度大于“事”，未能树立职位导向型组织理念。公司还忽略了对员工意识动向的调研、管理活动价值，在绩效程序落实期间，没有充分迎合员工心理诉求，未能将员工发展、公司发展目标有机融合，这令公司雇员的潜在价值得不到有效利用。

（5）绩效考核指标设置不合理 现阶段，公司绩效衡量机制缺乏科学性，造成诸多弊端滋生。绩效标尺设计过程存在重重阻力。凭借笔者线上汇总资料，可见部分研究人员的数据结果：受访中小规模公司内，设立完整指标系统者比重约为60%。其中，指标系统具备科学性要求者仅为5%。更值得注意的是，面向差别化岗位，配置一致标准，是大部分企业的惯用做法。若以合理性维度考核，绩效标准必须围绕岗位特殊条件、诉求予以修改。多元化衡量机制可充分考虑各岗各员工的异质性条件，予以客观评判。

（6）绩效考核方法选择不当 绩效衡量手段的科学性，直接关联最终结论的效度、信度条件。当前阶段，AL公司仍未以客观中正的立场看待各类绩效考核手段。所有小规模公司皆存在独有特性，假使忽视异质性因素，所选手段往往不能契合公司内部实际，引发设计、执行过程相冲突的问题。另外，部分小规模公司还会彻底搬用其他公司已有模式，单方面讲求绩效考核手段是否高端，缺乏实务价值。

（7）绩效考核的周期设置不合理 通常而言，在特定考核阶段积累数据的基础上，公司将重新配置人力资源。这将确保流动管理设想落地。其中，岗位贡献力较强者，可被委以重任，而无法契合岗位要求者，则要予以降级、淘汰处理。这一举措可令岗位贡献、薪金待遇相对等，并且引入竞争元素，调动群体投身工作的积极性。公司将拥有更强组织、业务水准。不过当我们观察AL公司时，该公司考核活动以不定期方式举行，无法充分迎合公司当期情形进行调整。事实上，考核周期也并非固定不变，若周期设置有误，将掣肘考核效力，而领导层、被领导者间的分歧也会加深。

3.2 AL公司绩效考核存在问题的原因分析 为了使对策更具针对性，需对企业的绩效考核问题及成因进行探究。具体情况如下所示：
3.2.1 企业对绩效考核体系的重要性认识不足 公司未能明晰管理领域中绩效考核的关键贡献作用，因此它从未将绩效考核视作战略任务予以建设。员工薪金机制成为仅有的绩效衡量程序，显然缺乏全面性。即便公司已经格外关注薪金建设工作，不少岗位人员仍然存在负面情绪体验，继而引发岗位稳定性降低的风险问题。此类现象构成物流公司的普遍问题，掣肘其建设步伐。尤其是当项目靠拢交付期时，岗位人员减少，势必干扰公司建设进度，迎来明显经济流失问题。鉴于此，很多高管以各种方式试图挽留工作者，却引发连锁反应。一些员工以辞职为由，提升自身待遇水平，其余人员便争相采用类似办法，争取更多福利待遇，或者另谋高就。

3.2.2 绩效考核目的单一，与公司发展需求不符 绩效考核机制不完全涵盖薪金制度程序内容，它涉及到信息汇总计量、解析任务，借此明确岗位人员的职业规划路径。企业管理团队也能借此强化管理效力，不断引导企业整体步伐契合远期目标要求。薪金制度作为当中的分支组成部分，发挥一定作用。合理设置考核指标，将有助于岗位人员认同感提升，更有发展动力，对岗位任务的履行程度更深。因此，绩效标准设计环节，务必贯彻科学性原则，力求具体化，防止因设计不精而造成空泛化问题。薪酬管理作为全部考核程序，势必引发后期发展力不足的弊端。公司岗位稳定性不足，收支不均衡等情况，皆与绩效考核机制质量不佳有关。事先设置考核基准线，以季度、年度预算编制阶段，作为建立绩效指标阶段，明确当期建设任务。

3.2.3绩效考核体系满意度低，考核双方容易产生矛盾 本文经由调研活动获知，不少岗位人员已经无法认同AL公司当期绩效程序、指标机制。其中，工龄较高者、新职员皆持有类似观点。他们认为现阶段所设立的绩效制度具有落后性、不合理问题，亟需予以调整、补充。特别是同公司内部情形相左的设计程序，有必要予以重新设置。笔者归纳相关建议，得知AL公司的大致短板：衡量指标不够多元，可执行性较弱，指标针对性不强，无法配合岗位特殊条件设立指标，由此造成公正性缺失问题。鉴于此，AL公司有必要以多元化原则分类处理指标。若仍旧以相同指标对应差别化岗位任务，所得结论常常难以呈现差异性，缺少借鉴价值，不利于实现预期人资管理目标。

3.2.4 公司与员工之间没有有效的沟通 AL公司并未实现全链联动绩效考核局面，前中后期衡量活动独立开展，彼此间衔接程度较弱。因此，该公司尚无系统性的考核机制。特别是一旦呈现结果，员工无法第一时间获知信息，明晰内涵，更加剧其不信任态度，无法满足公正诉求，也就难以调动岗位人员积极性，员工彼此和睦关系也有所损害，关于企业的积极考核取向将被削弱。

4 AL公司绩效考核优化措施 4.1 AL公司组织结构优化 公司会适时地根据市场环境与自身发展状况调整经营的战略与目标，为了适应公司的发展，公司也应该进一步改进组织结构。

4.1.1 对关键活动做好分析，确定组织结构 大多数公司的内部管理、组织结构都存在一定的问题，比如没有明确的组织体系、人员冗余等问题。因此，公司有必要确定组织结构，这是展开绩效管理工作的必要前提。建立完整的组织结构帮助企业合理分工，实现人力资源的合理有效配置，同时可以提高绩效管理工作的工作效率，而且整个过程处于可控状态，这对于确定企业的组织结构具有重大的意义。企业组织结构的确定需要建立在符合企业自身情况的基础上，这样制定出的组织结构才能真正在绩效管理中发挥作用。

4.1.2 进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化 随着互联网科技的进步与经济的发展，我国大多数的企业已经在企业内部成功搭建并完善了网上交流平台，企业中一些闲置、人员冗杂的部门可以进行一定的裁减，简化工作 流程，取消不必要的流程，将更多的时间、人力等资源投入到重要环节中，对企业的组织结构有清晰的了解，适时合理地优化机制，从而保证企业能够顺利开展管理工作。此外，还要对组织结构进行合理的划分，每一个具体职能的安排都应该将公司的目前发展情况与各项工作的特点作为参考依据。实现公司绩效目标的具体化、细小化，促进企业绩效管理的高效实施。

4.1.3 基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度 绩效规划是提高绩效管理水平的一个不可忽视的环节，公司有没有展开科学的绩效规划，是否明确考核目标，这都在很大程度上决定了绩效管理的实施进度与所达到的效果。根据各个岗位的特点进行绩效规划，能够提高绩效管理的专业度，做到以下三个方面非常关键：
首先，不同的部门所具备的作用也是不同的，因此要对各项部门的特点、职能、工作需要有一个清晰的认识，再在此基础上编写工作指导手册。

其次，根据各个岗位的特点、工作性质制定合理的考核目标，科学、清晰的目标是员工们努力工作的动力。因此，在制定员工测评指标的时候，首先要考虑员工的工作类型、特点以及能力水平。

最后，企业在制定绩效规划的时候，员工之间的差异性不能忽视，前期准备工作过程中要对员工的特点与差异性进行深层次的分析，在符合公司战略思想的前提上，根据岗位、员工的特点制定出具有企业自身特色的绩效规划与绩效目标。

4.1.4 对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统 构建能够真正发挥实效的组织体制，这需要全方面进行分析。因此，在具体划分岗位职能、指挥、权责的时候，务必要保证分工的条理清晰，以及有序性、科学性与合理性，为日后的管理打好基础。有一点值得关注的是，要想办法为一些工作任务复杂、重大的管理人员进行减负，给予他们更多的时间对管理系统实施监督，及时发现管理体系中存在的问题并做出整改措施，监督员工们各司其职，在不同的岗位尽心尽力，实现自己的价值，推动企业管理工作的实施。

4.1.5 把握好组织设计和优化的五项基本原则 第一项原则：扁平化原则。简化流程，对一些不需要的流程进行删减，保证分工的条理性。

第二项原则：分工与协调原则。职能、权责细分到个人，各部门互相协调，共同发展。

第三项原则：集、分权原则。

科学划分权力，发布命令时要条理清晰。

第四项原则：权、责、利相统一原则。务必做到将职责、权限、利益的互相和谐统一。

第四项原则：精简高效原则。坚持从简原则，对组织结构进行优化，明确企业目标，熟悉各个岗位的具体职责，保证工作的高效性。

4.2 AL公司绩效考核优化 针对目前公司发现的问题，制定AL公司360度绩效考核方案：
4.2.1 目的 （1）充分发挥绩效管理的实效，调动员工对工作的热情，挖掘员工身上的潜力并且拓展出更为广阔的发展空间，从而实现企业与个人的共同进步与发展。

（2）清楚的掌握与不同员工与岗位的特色与差异性，有针对性的进行绩效考核，为公司的人才任用、职位安排提供有效可靠的数据。

（3）为全体员工创造出一个公平、公正、公开的工作环境，对于员工来说，绩效考核的公平、透明是非常关键的。员工们通常除了关注自己付出的劳动成果会否获得成正比的薪资回报外，还常常会将自己与其他同事的薪资进行对比。因此，在进行绩效考核的时候要做到公开、透明，让员工们看到自己获得的薪酬与所付出的劳动成果是成正比的。

4.2.2 考核原则 绩效考核可以选定为每月一次，并且在每个月固定的时间段内进行对上一月份的绩效考核。此外，要保证绩效考核的公平、公正，避免因为个人情感因素而影响考核结果，要对每一位员工的工作进行客观的考核。

4.2.3 适用范围 公司全体管理人员和员工。

4.2.4 考核人员组成 企业会安排不同的人员对各个部门进行考核，而且考核者构成的权重有所差异，但人员数目是一定的。评分采用百分制，也就是满分是100分，每位员工的最终评分是通过加权平均法得到的。（如表5.1示）
表4.1 各岗位考核权重表 考核岗位 考核人数共计 考核者构成 上级 同级同事 下级 自评 本部门 其他部门 管理层权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 业务权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 客服权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 操作权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 财务权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注：如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。

4.2.5 考核内容及考核分数计算 按照企业的自身发展情况，要有针对性地明确各个岗位的考核内容，对于不同的岗位应从不同的角度去考核。下面列出了一些岗位考核的侧重点：
（1）管理者的考核水平：协调与决策能力，对待工作的态度、管理行为、影响力；

（2）对于业务人员的考核：专业素养水平、沟通协商能力、对待工作的态度；

（3）对财务员工的考核：财务问题处理能力、对待工作的态度、沟通能力；

（4）对操作员工的考核：实际动手能力、实践经验、对待工作的态度、合作能力；

（5）对客服的考核：沟通能力、应变能力、服务态度、帮助客户答疑解惑的能力；

（6）对技术员工的考核：工作效率、技术水平、对待工作的态度、沟通能力。

坚持以公开、公正作为绩效考核的原则，从全方位考察员工的综合素质，根据各个岗位的特色设置合理的问题，在考核表中最多可以设置20道题目，设置最高分值为50分。在做题过程中遇到不理解的题目可以选择跳过。若是一些题目没有分数，其余题目的平均分就是最后分数。

4.2.6 考核者提名 绩效考核中还有个环节是考核者提名，执行这一环节的大致流程是，先确定配考核者与考核者的匹配名单，再正式将名单下发给负责人，检验名单是否具有合理性，经过审核后再正式展开对考核者的绩效考核工作。在这一环节中有一个非常重要的问题不容忽视，那就是在挑选配考核者与考核者的时候，首先要考虑二者之间是否有亲属或者是利益上的关联，一旦发现有这些关联就要更改名单。

4.2.7 考核细则 （1）业务员绩效考核 设计一份业务员效绩考核表，每个月定期对员工在上个月的工作表现进行考核，最后的评分是由上级领导、同部门的工作人员、其他与考核者处于同一级别的同事以及自我评定的评分综合起来得出的，各考核者的评分权重比例为3:4:1.5:1.5，最后将各项评分与总成绩录入报表。考核主要从员工的工作态度、专业素养水平、沟通与合作能力、工作效率等方面进行综合考量，有的时候还会将客户的满意程度纳入考核内容。

明确绩效考核的标准，其中最重要的标准是根据员工的工作进度制定的。员工应该每天按时提交当日的订货报告单，公司将员工每天的工作记录下来，到月末的时候进行汇总并做出客观的考核，用于完成对员工工作进度的评定。公司还有必要定期对员工进行考核，考核一次未通过的员工需要再次接受考核，补考也未通过的员工将会被扣除本月的工资。此外，公司可以不定时地抽查员工对于市场运价的掌握情况，对不达标的员工统一进行培训。

（2）客服绩效考核 设计一份专门针对客服的绩效考核表，每个月定期对员工在上个月的工作表现进行考核，最后的评分是由上级领导、同部门的工作人员、其他与考核者处于同一级别的同事以及自我评定的评分综合起来得出的，各考核者的评分权重比例为3:4:1.5:1.5，最后将各项评分与总成绩录入报表。（附件表5.9）对客服进行绩效考核的时候，侧重点在于服务态度、工作效率、沟通能力、为客户答疑解惑的能力，有必要的话会参考客户的考核。

明确公司每个部门的绩效考核标准，对于客服来说，他们的主要绩效标准为对顾客的服务态度以及能否有效解决客户提出的问题。公司应该要求客服将每次对顾客的服务过程以及服务结果记录下来，并且每天制作工作情况报表上交以汇报自己每天的工作情况，并以此作为月末考核的参考，通过多个方面对客服每月工作绩效进行合理的考核。

公司在月末对客服进行考核考核时，可以根据客服汇报的工作情况总结出每个月经常出现的问题，并进行模拟评测，以此来考验公司客服处理问题的水平，并且针对成绩不合格的客服进行专门的培训，以提高他们的工作能力。公司还可以针对客户设置一个客户评分系统，让客户对客服提供的服务评分，每月获得评分最高的客服可以给与一定的奖励。并且，可以在每个月针对一些客户进行访问，让客户提出对公司的意见和建议，公司可以参考这些意见，针对性地提出解决方案并进行改正。还可以设置专门的投诉电话，对于客户的投诉电话针对性的给与一定的处罚。

（3）操作人员绩效考核 对于操作人员的考核表，对操作人员每月的绩效考核，考核人员可以是上级领导、同部门同事、其他同级同事、下级同事以及自我考核。将这五个评分的占比汇总以作为综合评分，占比分别为30%、20%、20%、15%、15%，最后将总成绩绘制在报表中。考核时主要参考操作人员平时工作的专业性、对业务操作的熟练程度、出错次数以及操作数量进行考核，并且可以结合操作人员平时工作的认真程度、以及责任感和与其他部门间的合作沟通，还可以根据其他部门的建议对操作人员进行评测。

明确部门的主要考核标准，要以员工对专业知识的熟悉程度、能否流畅操作以及准确操作作为基础设置绩效考核标准。公司每个月可以对操作人员的操作水平、操作的熟练程度以及操作是否精准进行检验和考核，对于操作能力不佳的操作人员给与扣除一定的工资的处罚。

公司要规定出最低的考核标准，可以设置每月操作最佳员工，并对操作最佳的员工给与一定的奖金以示奖励，从而激发员工工作的激情，提高员工的工作积极性。

对于员工的工作量，公司应进行准确合理的分配，并且要对工作量设置一定的标准，想要完成更多工作的人以及工作能力较高的人可以自己申请更多的工作任务。对于工作不认真、不负责的员工公司也应给与相应的惩罚，情节严重的员工公司可直接给与辞退惩罚。

（4）财务人员绩效考核 针对财务人员的考核表，针对财务人员进行每月的绩效考核，考核人员为上级领导、同部门同事、其他同级同事以及员工自评，将这四个评分的占比汇总以作为综合评分，其占比分别为30%、40%、15%、15%，最后得出总分汇入表中（附表5.9）。针对财务人员进行的考核主要是考核他们对专业知识的掌握情况、做账是否准确、能否按时进行账目检查，其次是对他们工作态度和对工作的认真负责程度以及能否与其他部门进行有效的沟通和交流的考核，还可以针对财务人员每月完成的工作任务以及他们的工作量进行考核，对完成工作情况较好且工作量较多的员工应给与一定的奖励。

针对财务人员制定的绩效考核标准，主要的指标为能否准时记账、对账，并且账目准确。

财务人员每天应制定财务报表上交给上级，公司则应结合财务人员提交的财务报表分析财务人员工作的情况。

（5）技术人员绩效考核 针对公司技术人员的考核报表，对于技术人员进行每月绩效考核，考核人员为部门上级领导、本部门同事、其他同级同事以及自我考核。将这四个评分占比汇总作为综合评分，占比分别为30%、40%、15%、15%，将最终成绩记录在考核表中（附件表5.9）。针对技术人员进行的考核主要是考核技术人员的专业能力以及技术的熟练程度，其次是针对技术人员对工作的认真、负责程度以及能否和其他部门员工沟通合作进行评测。

公司应该设定一个明确的规定针对技术人员的考核指标，内容主要针对技术人员操作技术的熟练程度以及能否利用自己的专业知识使问题得到及时有效的处理。每月针对技术人员的专业性以及对于技术操作的熟练程度及对技术操作的掌握能力进行评测。根据对技术人员的评测结果将技术人员分为三等，以此作为工资发放的标准之一。

（6）管理人员绩效考核 针对公司管理人员的考核报表，对于管理人员进行每月的绩效考核，考核人员为部门上级领导、其他同级同事以及自我考核。这三项分别占比为30%、40%、30%，将这三个评分进行汇总作为综合评分，将最终得分录入表内（附表5.9）。针对管理人员进行的考核，考核的主要标准为管理人员的工作计划、管理能力以及决策能力，并且还可以根据管理人员平时的工作态度、工作表现、对工作的认真负责程度以及能否和其他部门进行及时有效的沟通合作进行考核。

公司针对管理员工也应制定相应的考核标准，对于管理员工来说主要的绩效考核标准为员工自身的管理能力以及进行决策的能力。公司管理人员应该为自己安排并制定一个周工作计划，并且每周对计划的完成程度进行总结，考核自己对制定计划的完成结果。对于管理人员的管理能力和决策能力，考核人员也可以随时进行反应并记录下来，以便在月底对管理人员进行评测。

（7）其他问题说明 除了以上的做法之外，公司还应该增加一个自我考核和面谈反馈的环节使考核更加完善。

被考核人员每月都应该向上级提供一个自评报告对自己本月的工作情况做以总结，总结的内容包括自身的工作能力、工作完成情况、对工作的态度以及团队协作的能力，并且还要对自己本月工作中存在的问题做出总结，并提出改正的计划。将员工自己的考核结果及其他人的考核结果做以比较，以使对员工的绩效考核更加准确。

在考核完成后，可以和被考核人员进行反馈面谈，并且记录考核结果，由总经理将绩效考核的结果以及考核的详细情况告诉被考核人员，并且对考核的情况作出总结，为被考核人员今后的工作提出改正的方向参考。被考核人员可以将考核过程中出现的问题反映给上级，并且提出自己的意见，为公司进行考核的方法提供自己的看法，保证考核结果的真实性、有效性以及准确性。

4.2.8 考核结果运用 结合最后考核的结果，把员工的考核结果分成了五级，详见图5.1。

图4.1 考核结果等级划分 （1）月份奖金和年度奖金的发放 进行奖金分发的主要依据是对工作人员考核的分数，结合公司制定的奖金管理制度来制定奖金的基数，并以考核的结果为参照计算奖金系数，见表4.2。

表4.2 奖金系数计算标准 等级说明 A（优秀）
B(良好) C（职称）
D（基本职称）
E（不合格）
奖金系数 1.5 1.2 0.8 0.5 无 （2）绩效改进 对于考核结果在后5%的员工要为他们制定下一期的考核目标，并且为他们提供今后改进的方向，考核结果连续三个月都在后5%的员工公司应考虑将其辞退。

（3）岗位工资调整 绩效考核结果展现的重要方式即就是员工的岗位调整以及工资水平调整，这两个项目的调整则是以考核结果的高低为基础。

6 总结 通过AL公司实施全方位的公司绩效考核的例子，可以发现，在我国实施360度的绩效考核在目前已经获得了巨大的进步，也产生了十分重要的影响，但是仍然存在一些问题，例如绩效考核标准使用的范围较小，大部分只用于对干部的管理。然而，由于360度绩效考核标准还在发展阶段，因此这些问题的出现是必然的。不管是哪种考核方案，考核的最终目的都是使工作考核更加公平、公正，从而使员工的工作效率得到提高，激发员工的工作积极性，使公司得到更好地发展。我们所处的时代是一个对于人才竞争十分激烈的时代。所以，绩效考核的标准应以员工为基础，同时要考虑企业的长期规划，要优化公司的绩效考核机制，为员工提供更好的发展机会，扩大企业发展规模。要优化绩效考核机制，就要 使员工的个人发展得到满足，使企业战略实施和员工的个人发展之间的关系得到平衡，从而使公司的核心竞争力得到提高，推动公司更好地发展。

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