某公司战略分析报告

　可口可乐公司

　战略阐发陈诉

　成员：

　杨

　婷

　140242006 郑景文

　140242002

　近几年，我国软饮料产销量快速增长。2006 年上半年，我国软饮料产量达 634 万吨，同比增长 29%。在销售量猛增的同时，促进其销售额的增长成为行业普遍面临的问题。饮料行业竞争日趋猛烈，市场上存在三股竞争力量：一支是台湾配景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包罗汇源、娃哈哈等国内知名企业；另有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。目前市场上会合了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的猛烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的代价日益透明化，厂家和经销商的利润在不绝变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争猛烈的果汁市场取得领先职位，适合市场需要的战略是要害。

　中国软饮料业具有世界上任何一个国度所无法相比的潜在消费市场，而软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变，一个庞大的饮料市场正悄然形成。2005 年我国软饮料业仍保持 10%左右的生长速度，2005 年国内市场销售额到达 1053.8 多亿元。谁能够认准行业生长脉络、掌握市场先机、掌握产物营销战略、谁就能够在这个布满无限商机、风险与利益共存的大市场上成为真正的赢家。

　创建于 1919 年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司，它拥有凌驾 500 个饮料品牌，拥有全球 48%市场占有率，通过全球最大的分销系统,200 多个国度的消费者每日享用凌驾 16 亿杯可口可乐产物。改造开放二十多年来，可口可乐在中国市场也有了巨大的生长，为中国的社会进步和人民生活水平的提高做出了自己应有的孝敬。可口可乐公司，以行业的领跑者的身份领导着我国饮料业的不绝进步。一个企业的生长，无论是战略的选择照旧战略的实施都离不开情况的影响。这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的底子。

　本文仅依据公司战略治理课程学习的底子理论和实践要领并结合一些社会热点对可口可乐公司在我国的主要生长情况和实施的战略进行扼要的阐发。

　目录

　一、 公司简介及相关数据

　二 、 战略要素阐发

　1、业务组合 2、资源配置 3、竞争优势 4、协同优势

　三 、 外部宏观情况阐发

　1、政治执法因素 2、经济社会因素 3、技能因素 四 、 财产阐发

　1、财产表面 2、波特五力阐发模型 五 、E EFE 与 与 E IFE 阐发

　1、EFE 阐发 2、IFE 阐发 3、SWOT 阐发 六 、 业务组合阐发（波士顿矩阵）

　七 、 公司使命及目标

　1、公司使命 2、公司目标 3、共享远景 八 、 企业资源及战略选择

　1、品牌战略 2、产物开发战略 3、公司运作及人才培养 4、本土化战略 5、其他营销战略（告白、与其他公司相助、对社会的回馈等）

　九 、 从可口可乐收购汇源看其战略

　十 、 公司经营生长发起

　（一）

　公司简介及相关数据

　可口可乐公司(Coca-Cola Company)创建于 1892 年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球 48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，其 2001 年营收达 20,092 百万美元，普通股股东权益则为 11,351 百万美元。可口可乐在 200 个国度拥有 160 种饮料品牌，包罗汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包罗Minute Maid 品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得凌驾 40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是生长最快的饮料，其它品牌包罗伯克(Barq)的 root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

　可口可乐早在 1927 年就在中国天津 、上海创建瓶装厂，1979 年随着中国改造开放，重返中国市场，自 1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地创建合资瓶装企业，并于 1988 年在上海创建可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂挣脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。中国事可口可乐公司的全球第四大市场，在我国饮料市场上,可口可乐公司占 42%的市场份额，以绝对优势位居第一位，2007 年公司在中国收入的增幅到达 18%。可口可乐公司主要财务数据见下表。

　相关财务数据（以百万美元计）及主要财务指标

　 2008 年 第 4 季度 2008 年度 2007 年度 利润表

　总收入 7,126.00 31,944.00 28,857.00 毛利总额 4,558.00 20,570.00 18,451.00 营业利润 1,706.00 8,446.00 7,252.00 净利润 995 5,807.00 5,981.00 资产欠债表

　流动资产总额 12,176.00 12,176.00 12,105.00 资产总额 40,519.00 40,519.00 43,269.00 流动欠债总额 12,988.00 12,988.00 13,225.00 欠债总额 20,047.00 20,047.00 21,525.00 股东权益合计 20,472.00 20,472.00 21,744.00 现金流量表

　净利润 5,807.00 5,807.00 5,981.00 经营运动产生的现金流量 7,571.00 7,571.00 7,150.00 投资运动产生的现金流量 -2,363.00 -2,363.00 -6,719.00 筹资运动产生的现金流量 -3,985.00 -3,985.00 973 现金净增减额 608 608 1,653.00

　 2008 年 第 4 季度 2008 年度 2007 年度 净利润率 13.96% 18.18% 18.18% 营运利润率 23.94% 26.44% 26.44% 息税折旧前利润率 - 30.28% 30.28% 平均资产回报率 9.00% 13.86% 13.86% 平均股权回报率 18.05% 27.51% 27.51% 员工 92,400 -

　 （数据来源：）

　( ( 二 ) 战略要素阐发

　1、业务组合 作为全球最大的饮料公司，它拥有凌驾 500 个饮料品牌，其中包罗全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)。除全球最有代价品牌可口可乐外,可口可乐公司还拥有 12 个代价数十亿的品牌,

　其中包罗健怡可口可乐,雪碧和芬达,零度可口可乐,维他命水,动乐,美汁源和乔治亚咖啡等，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌,在全球最脱销汽水前 5 位中独占 4 位。可口可乐公司拥有全球 48%市场占有率，销售的饮料主要包罗四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产物；饮用水系列产物；有咖啡因和维他命的成果性饮料；有益于康健和营养的果汁和含乳饮料。

　2、资源配置 企业的所有资源包罗物流、资金流和信息流三大流，可口可乐公司作为举世闻名的汽水大王，组织架构严密，资源配置公道，种种资源按一定的秩序进行动态的有机的结合。经营中公司十分重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取重利。可口可乐公司以饮料业起家，现在业务中心仍然在软饮料上。作为该公司主要部分的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的 80％。软饮料产物占公司总利润的 88％。另外，公司重视人才的录用和培训，使企业赋有长期的生命力。可口可乐同时十分重视产物的推广和宣传，其告白和促销运动遍布世界各地。

　3、竞争优势 可口可乐公司作为全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。其品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分，核心产物之神秘配方处于非常保密,使其流行 100 年后而不衰。同时强势行销能力,体系及企业告白，公司的通路布建也相当完整（可口可乐具体销售渠道见附录）。在全球,通过全球最大的分销系统,200 多个国度的消费者每日享用凌驾 16 亿杯可口可乐产物。

　4、协同优势 可口可乐公司的各项产物之间并非相互独立的，它们之间形成宣传上的互补，也能够在业务上提供资金支持，供给链系统之间也相互协同，使得公司内部有着较高的运作效率。在各地的市场之间，公司产物和内部供给也可以较好的协调，如在产物供给方面，中国大陆装瓶厂制造的产物，除供给本土市场需求之外，还出口东南亚，支持本地可口可乐公司产物的生长。

　 （三）

　外部宏观情况阐发

　对可口可乐在中国市场的外部宏观情况阐发，确认和评价政治执法因素、经济社会因素、技能因素、和社会人文因素等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响，有利于找出外部情况为企业提供的可以利用的生长时机以及外部情况对企业生长所组成的威胁，以此作为公司在中国市场制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。

　1、政治执法因素 我国事一党执政多党参政的社会主义民主国度，政权相对稳定，有良好的经济稳步生长的情况底子。现阶段中国的经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济配合生长的社会主义市场经济体制。并且几十年来，我国政治情况稳定，民族团结统一，借着我国改造开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的东风，可口可乐公司在中国有了巨大的生长。政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国生长的政策一直相对稳定，政府的财产政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的生长壮大提供了良好的政治执法和社会情况。近年来，我国颁布了许多经济规矩，如《企业法》、《条约法》、《告白法》、《消费者权益掩护法》等，既有助于企业了解熟悉执法情况，包管企业自身严格按执法办事，范例自己的企业行为，又有助于其用执法手段来保障企业自身权益。

　2、经济社会因素 可口可乐刚进入中国时，中国消费者的收入水平很低，消费不起，销售量自然有限。但由于可口可乐 1979 年就开始了对华投资,有着先占市场的优势，可口可乐在中国营业了十几年后开始盈利，经过多年的经营，可口可乐作为一种大众消费的名牌产物广为人知，中国消费者的收入提高后，自然会对他们熟知的产物有更多的主观偏好。别的，连续的投资，用其资金与技能在大陆扶植了一大批原料供给商，包罗易拉罐的生产商等，这就为起今后在中国的生长打下了良好的底子。随着居民消费水平的提高，可口可乐走进了寻常黎民的生活，特别成为年轻一代的消费时尚。告白宣传，种种促销手段，种种运动都扩大了其在华影响，培养了

　一批忠实的品牌消费者。

　实时推出的醒目系列果味饮料，进一步扩大了饮料市场的份额，多样化的产物带来的是越发辽阔的市场。

　3、技能因素 随着经济的生长和对饮料开发技能投入的加大，许多在位企业都开发出新的产物或对原有产物在口味和身分等方面进行了改造，如康师傅最近推出了新款铁观音口味的茶饮料等，也有许多公司通过这种方法进入了饮料行业。但是可口可乐公司保存了“神秘的 7X 商品”，可口可乐的配料至今仍然是不为人知的秘密。在包装技能方面，瓶装技能和罐装技能在近几年也有了较大的生长，为整个饮料行业的生长也提供了便利条件。

　 （四）财产阐发

　1、财产表面 凭据下列数据和图表，我们可以发明饮料制造业总资产在不绝增长，在 2009 年初，饮料制造业总资产已到达 559 亿元，其中软饮料行业随总行业生长也在不绝扩张，在 2009 年初到达 174 亿元，其销售收入也在大幅度增加。总体来说，软饮料行业以较快的速度在不绝生长。同时我们也应注意到，行业中的企业数量也在不绝增加，在某种水平上行业竞争加剧。

　 饮料制造业－利润总额 软饮料制造业－利润总额 软饮料制造业－企业单位数 时间 (千元) (千元) (个) 2007-05 16666834 6243065 1105 2007-08 28831683 11014158 1145 2007-11 38534099 13594164 1200 2008-02 8333050 2948153 1282 2008-05 22498329 7835702 1317 2008-08 36150986 13253556 1371 2008-11 46833568 16128486 1433 2009-02 9082241 3034291 1525

　 饮料制造业资产总计 软饮料制造业资产总计 饮料制造业产物销售收入 销售收入比上年同期增长率 软饮料制造业产物销售收入

　时间 (千元) (千元) (千元) (%) (千元) 2007-05 428924067 125718240 185315418 27.01 71425347 2007-08 450909040 136326012 318561301 26.16 125105230 2007-11 474221391 144162266 447281998 26.48 170942908 2008-02 497624191 152556766 88078782 25.23 32918630 2008-05 513399167 160323130 233181365 25.77 89124674 2008-08 542512887 173312531 402024493 26.03 156724032 2008-11 567144402 181274682 554197723 24.12 211505744

　饮料制造业资产总计01000000002000000003000000004000000005000000006000000002007-052007-082007-112008-022008-052008-082008-112009-02时间资产总计饮料制造业资产总计 (千元) 软饮料制造业资产总计 (千元) 软饮料制造业－企业单位数 (个)10001100120013001400150016002007-052007-082007-112008-022008-052008-082008-112009-02时间企业个数软饮料制造业－企业单位数 (个) 2009-02 558688664 173852060 99678726 14.83 36791286

　软饮料制造业－人均销售率 饮料制造业－人均销售率 软饮料制造业－销售利润率 时间 (元) (元) (%) 2007-05 313929.97 198417.1 8.74 2007-08 518932.27 333568.9 8.8 2007-11 681903.22 458054.52 7.95 2008-02 111251.05 87019.75 8.96 2008-05 294724.45 222943.15 8.79 2008-08 538191.42 383670.1 8.46 2008-11 687059.41 515962.33 7.63 2009-02 124473.18 96680 8.25

　软饮料制造业－销售利润率 (%)77.588.599.52007-05 2007-08 2007-11 2008-02 2008-05 2008-08 2008-11 2009-02时间销售利润率

　2、波特五力阐发模型

　（1）

　现有竞争者之间的竞争 从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速生长期，产物被大众所认识，市场需求较大。目前，软饮料市场上有较多具实力的竞争者，产物类别繁多。少数强劲竞争者，如百事可乐等，对可口可乐产物组成较大威胁。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技能，在细分市场也有一定影响，这些企业常采取代价竞争与知名品牌争夺市场。可口可乐经营的主要敌手是饮料市场的其它现有竞争者和潜在竞争者。其中，现有竞

　争者包罗外来竞争者和本地竞争者。外来的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。现在，两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。对付两家寡头来说，相互之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产物各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存在，决定了这两个消费群体是比力稳定的。可口可乐最大的潜在敌手应该来自于其它饮料的厂商们，那就是，也许未来的某一天，其它的饮料可能取代或部分取代可乐这种饮料的市场，那将会给生产可乐的公司带来巨大的影响。目前的现状是：在杭州等都市，两乐都有一定的相对优势，这种相对优势指的是两乐各自对付自己的平均市场状况来说的。百事可乐在上海、武汉等都市占优，而可口可乐则在北京、天津等都市占优。本地竞争者主要是非常可乐及其他替代性饮品。

　（2）

　新进入者威胁

　新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。软饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：第一，范围经济。一般而言，范围经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产范围进入。大概长期忍受产物高本钱劣势，以小范围进入。第二，行业内现有企业的反击。软饮料巨大的市场生长潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原质料的控制，增加新进入者的本钱。控制终端销售，对竞争者进行封闭，增加敌手的销售本钱等，形成进入壁垒。与此同时，市场进入需要大量投资组成了一种进入壁垒。目前，软饮料市场上可口可乐和其他知名品牌的现有竞争优势和品牌信誉给新进入者造成很大压力，加之现有企业间相助和联合，使得新进入者在资本运作上难以抗衡。

　 （3）替代品的威胁

　饮料行业的替代品不但仅是其他类型的饮料，还面临其他类别饮品的打击。若替代品的代价较低，就会使果汁饮品的代价上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产物代价越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场组成的压

　力也就越大，这无疑将加剧行业竞争。

　 （4）购买商的讨价还价能力

　总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线多数会里，经销商掌握信息较多，且产物差别化小，因此，经销商的讨价还价能力比力大。在二线都市，企业主要依靠经销商来得到市场，但经销商的赢利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对付像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对 PET 瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要凭据自身利益，参加对产物零售价的制定。至于中小卖场、小店肆等，对代价很敏感，替代产物多，讨价还价能力也很强。

　 （5）供给商讨价还价的能力

　供给商威胁手段主要是提高供给代价，大概低落供给产物和办事的质量。一方面，若存在原料供给不敷，则会导致收购代价上涨，企业生产本钱增加；另一方面，利润的低落又要求企业低落生产本钱，而本钱低落的最有效步伐就是低落原料收购代价，压低收购代价会导致农民的利益受到损害，严重破坏生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。别的，用于包装的 PET 瓶，具有单位代价小、重量轻、体积大、生产厂商会合使用的特点，使得其运输本钱较高，一度导致PET 供给商讨价还价能力强。对此，许多企业采取诸如 PP 瓶、无菌冷灌装等替代方法低落包装本钱。饮料企业对包装本钱的严格控制，使得饮料包装受到上游财产(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低，其讨价还价能力变弱。

　 （五）E EFE 与 与 E IFE 阐发

　 凭据现有数据及资料，我们对可口可乐等公司进行 EFE 和 IFE 阐发：

　1、EFE 阐发 0 10 大决定财产目前和未来乐成型的外部要素：

　权数：

　(1)消费者可支配收入（消费水平）

　 10% (2)技能生长

　 10% (3)消费者代价观

　 15% (4)本钱结构

　 15% (5)产物差别性

　 10% (6)竞争实力水平

　 10% (7)资本市场（股票）

　5% (8)环保意识

　5% (9)渠道影响力

　 15% (10)政治情况

　 5% E EFE 外部量化阐发

　企业名称

　消费者可支配收入

　技能生长

　消费者代价观

　本钱结构

　产物差别性

　竞争实力水平

　资本市场

　环保意识

　渠道影响力

　政治情况

　权数

　0.1

　0.1 1

　0.15

　0.15

　0.1

　0.1

　0.05

　0.05

　0.15

　0.05

　可口可乐

　4 4

　5 5

　4.5

　5 5

　4.5

　5 5

　5 5

　5 5

　5 5

　4 4

　百事可乐

　4 4

　5 5

　4 4

　5 5

　4 4

　5 5

　5 5

　5 5

　5 5

　4 4

　统一

　3.5

　4.5 5

　4 4

　4 4

　3.5

　4.5

　4 4

　4.5

　4 4

　4.5

　康师傅

　3.5

　4.5 5

　4 4

　4 4

　3.5

　4 4

　4 4

　4.5

　4 4

　4.5

　麒麟

　3.2

　4 4

　3 3

　3.5

　3.5

　3 3

　3.5

　4 4

　3 3

　3 3

　三得利

　3 3

　4 4

　3 3

　3.5

　4 4

　3 3

　3.5

　4 4

　3 3

　3 3

　进行加权平均：

　企业

　加权平均品级

　可口可乐

　4.7

　百事可乐

　4.6

　统一

　4.1

　康师傅

　4.05

　麒麟

　3.37

　三得利

　3.4

　相关描述：财产销售链单一的情况下，可口可乐突出其庞大销售网络的优势，积极拓展市场，以行业中领先的技能水平做好产物的产异化推广。重视情况掩护，重视对消费者的办事，以自身的优势延长了产物的生命周期，在猛烈的市场竞争中占据有利职位。

　凭据以上数据阐发我们可以发明，在现在饮料行业中，国际巨头可口可乐。百事可乐由于其雄厚的资金技能支持以及自身在国际市场上的招呼力，配合中国政府赐与的优惠条件和公道的本土化结构，处于领先职位，而统一、康师傅作为台湾企业同样受到了大陆的政策优势，在群雄混战中占据一方，而麒麟、三得利由于目标市场较小，和一些历史社会因素的滋扰，其在中国生长的外部情况受到一定限制。

　2、IFE 阐发 通过市场调研，我们发明，在整个饮料行业中，最具影响力的因素分为九种，他们分别是：

　（1）品牌影响力：企业产物品牌对付消费者购买时候心理的影响，越好的品牌越容易乐成使得主顾终于自己的品牌 （2）企业文化：好的企业文化可以让品牌形象康健向上，从而征服消费者 （3）核心产物差别化：核心产物的标新立异会在第一时间内赢得主顾的青睐，具有差别于其他品牌产物的特色是很要害的要素 （4）技能研发：消费者的需求始终是在变革的，只有不绝提高产物技能含量和研究开发才可以抓住并满足消费者的心理 （5）人力资源治理：好的企业在人员调配资源治理上下足工夫，也可以为其产物带来良好的影响

　（6）分销渠道：良好的物流运输，销售渠道，从底子上包管了产物推出的流通 （7）告白宣传投入力度：好的产物要靠好的告白宣传来打响名号得到足够的存眷，从而进入市场 （8）售后办事：良好的售后办事可以赢得较高的品牌忠诚度 （9）生产能力：生产是品牌存在之本，较低的本钱，较优的生产设备，都是包管品牌不败的重要脚色 E IFE 外部情况量化阐发

　内部影响因素

　权数

　可口可乐

　百事可乐

　统一

　康师傅

　麒麟

　三得利

　品牌影响力

　0.11

　4.8

　4.7

　4 4

　4.1

　2.5

　2.5

　企业文化

　0.07

　4.6

　4.3

　3.7

　3.4

　3.2

　3.2

　核心产物差别化

　0.11

　5 5

　4.9

　4.3

　4.1

　4.3

　4.2

　技能研发

　0.12

　4.7

　4.7

　4 4

　4 4

　4.2

　4.1

　人力资源治理

　0.11

　4.8

　4.8

　4.3

　4.2

　4 4

　4 4

　分销体系

　0.09

　5 5

　4.9

　4.3

　4.3

　3.8

　3.6

　告白宣传投入力度

　0.11

　5 5

　5 5

　4.5

　4.3

　3.5

　3.3

　售后办事

　0.08

　4.4

　4.3

　4 4

　4 4

　3.5

　3.5

　生产能力

　0.07

　4.8

　4.7

　4.2

　4.2

　4.1

　4.2

　市场阐发应变能力

　0.13

　4.5

　4.5

　4 4

　4 4

　3.7

　3.6

　总得分

　1 1

　4.76

　4.68

　4.13

　4.06

　3.68

　3.62

　相关描述：可口可乐的分销渠道多样化，包罗专柜、超市等 22 种方法（详见附录），产物分销方法灵活，产物能够实时转移到销售流通领域。公司内部运作效率较高，可以较低本钱高效生产，生产流程的组织方法较灵活，各部分通力协作，也十分重视人才的选拔和培训。拥有调和积极的企业文化和强大的品牌影响力，十分注重新产物的开发，技能支持过硬。告白宣传投入量巨大，告白设计富有创意并贴近黎民，告白影响力较为理想。

　结合以上表格，我们会发明，可口可乐和百事可乐由于自身强大的实力，在中国饮料市场始终处于最为领先的位置，切两者之间相差不多。而统一、康师傅作为第二团体，也十分具有潜力，在近几年的生长中十分迅速，虽然离可口可乐、百事可乐另有一段距离，但是由于自身范围相对也没有其大，因此平均体现依然很

　好。而三得利和麒麟由于对付中国市场只存眷在上海地区，因此在总体投入和存眷度上都不是很足，因此其自身竞争力也相对较差。

　 3、SWOT 阐发 凭据行业状况和可口可乐内外情况的阐发，我们可以得出结论，可口可乐公司在各方面照旧比力有优势的，仍然是市场上的领跑者。不外我们应客观全面地看待问题，在认清公司灼烁的生长前景和时机的同时，正是其劣势和威胁，对其进行SWOT 阐发具体如下：

　 Strength 优势：

　(1)全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力 (2)强势行销能力,体系及企业告白 (3)品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分 (4)核心产物之神秘配方处于非常保密,使其流行 100 年后而不衰 (5)通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路 (6)可口可乐公司的作业流程标准化 (7)具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,一上市即造成风潮 (8)市占率高,产物更为市场之领导品牌 (9)产物拥有便利性(随处可得),奇特风味(神秘配方)及代价公平等特色 (10)产物生命周期为循环再循环型态,历久弥坚

　Weakness 劣势：

　(1)组织庞大,控制不易 (2)消费者刻板印象——不康健饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等康健问题 (3)主要消费族群(年轻族群)之产物认同感,略逊于百事可乐

　(4)桶装饮料通路遍布遍及,消费者最后所享用之产物品质较难掌控(凌驾生存期限或变质等情形)

　Opportunity 时机：

　(1)一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高 (2)碳酸饮料较切合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国度,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高 (3)饮料之品牌形象影响销售状况颇深 (4)美国速食文化与碳酸饮料颇为契合

　Threat 威胁：

　(1)非可乐之其他碳酸饮料的产物替代性仍不低 (2)消费者追求康健之意识抬头,势必将淘汰对碳酸饮料之饮用 (3)饮料市场竞争颇为猛烈,主要竞争敌手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在已往几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是连续在生长当中 (4)受到全球经济危机等倒霉因素影响,全球总体对可口可乐产物消费量可能受到打击

　SCA 可长期之竞争优势：

　(1)品牌优势及良好之企业形象 (2)产物拥有神秘配方 (3)市场占率高且为财产优先进入者,领导者及防卫者 (4)研发能力及行销能力强 (5)强势告白及通路

　（六）业务组合阐发（波士顿矩阵）

　 1、明星产物（stars）代表：雪碧 芬达

　它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产物群，这类产物可能成为企业的现金牛产物，需要加大投资以支持其迅速生长。采取的生长战略是：积极扩大经济范围和市场时机，以久远利益为目标，提高市场占有率，增强竞争职位。生长战略以投明星产物的治理与组织最好采取事业部形式，由对生产技能和销售两方面都很内行的经营者卖力。

　2、 现金牛产物（cash cow）代表：可口可乐 又称重利产物。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产物群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产物利润率高、欠债比率低，可以为企业提供资金，并且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业采取资金，支持其它产物，尤其明星产物投资的后盾。对这一象限内的大多数产物，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采取收获战略：即所投入资源以到达短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采取榨油式要领，争取在短时间内获取更多利润，为其它产物提供

　资金。对付这一象限内的销售增长率仍有所增长的产物，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

　3、问号产物（question marks）代表：美汁源 醒目 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产物群。前者说明市场时机大，前景好，尔后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不敷，欠债比率高。例如在产物生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产物即属此类问题的产物。对问题产物应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改造可能会成为明星的产物进行重点投资，提高市场占有率，使之转酿成“明星产物”；对其它未来有希望成为明星的产物则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产物的改造与扶持方案一般均列入企业长期筹划中。对问题产物的治理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有筹划能力，敢于冒风险、有本领的人卖力。

　4、瘦狗产物（dogs）代表：酷儿

　也称衰退类产物。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产物群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，欠债比率高，无法为企业带来收益。对这类产物应采取退却战略：首先应淘汰批量，逐渐退却，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产物应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产物转移。同时整顿产物系列，最好将瘦狗产物与其它事业部归并，统一治理。

　（七）公司的使命及目标

　 1、公司使命

　可口可乐公司在创建的头 100 年中，始终全力存眷两件事：掩护公司得到专利的

　糖浆配方秘密，密集营销。对秘方保密使公司连带着对其他经营方面也采取了保密的态度。到 1978 年，公司已经在 135 个国度开展业务，拥有近 40 000 名员工和 80 000 名股东，但公司对企业使命和长期目标的报告仍旧是非常简短和直接的。在 1978 年的公司文件中，对业务作了一个简短的说明，在其后的一份文件中，增加了一些非常笼统的目标，由此组成了其时的公司使命：“可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业”。公司生产的可口可乐自1886 年起在美国销售以来，至今已在 135 个以上的国度销售，并成为这些国度中软饮料产物的领先者。

　虽然可口可乐公司在 20 世纪 80 年代中期开始进入影视娱乐业，但其 1986 年的使命仍保持了简短和保密的特点：“可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐业的制造和分销者，美国桔子汁和果汁产物的领先者。公司治理部分的根本目标是要提高股东的代价。为了实现这一目标，公司及其子公司制定了全面的业务战略，包罗：增加产量和盈利；在高回报领域投资，实现长期现金流量最大；撤出低回报资产；维持恰当的财务政策等。公司在软饮料业、娱乐业、食品业三个市场上经营，这三个业务领域都是客户导向的，并能提供诱人的利润率。在每一业务领域，公司都会合于最洪流平地提高销售量，进行有效的资产治理，提高分销系统的利用率。公司软饮料业务部的主要目标是使公司销售量的增长快于财产的增长水平；娱乐业务部的要害目标是利用影片和电视分销系统，增加影视娱乐产物的收藏量；食品业务部执行的是产物细分和包装细分战略，其目标是为现有的分销渠道增加新产物，从而提高销售量。”

　 到 20 世纪 80 年代末，可口可乐公司经受了一些困难的考验。公司在 20 世纪最后 10 年中也取得了不少乐成。“新可乐”受到消费者空前未有的抵抗，娱乐业务部卖给了索尼，挣了一大笔。新领导 Roberto Goizueta 领导气势派头的一大反应是公司的使命和努力偏向越发公然。20 世纪 90 年代初，Goizueta 以小册子方法公然了公司使命，这一小册子的标题是“迈向 2000 年的业务系统：可口可乐在 90 年代的使命”。主要内容如下：

　“我们的时机：公司奇特的时机是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造代价。我们的业务系统是唯一能在全球范畴内利用这一时机的生产和销售系

　统。我们一定要使这一时机得以实现。

　2、公司目标

　以可口可乐为核心，公司、专卖店，以及其他相助同伴将利用全球最卓越的品牌和办事系统为客户和消费者提供满意和代价。我们的品牌资产将因此而能在全球范畴内得到提升，股东财产也能增加。公司的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产物的消费者人数越来越多。

　上个世纪 90 年代对可口可乐公司的业务来说是一个布满矛盾的时期：现有的分销系统要进一步统一，同时还要创建新的分销系统；客户要求有更多的选择，但又要求在最低本钱的同时得到本性化的办事和本性化的促销方法；发达国度的消费者年龄在增长，它们对企业的影响将不再体现在人数上，不那么发达国度的消费者人数则增长很快，这些年轻人市场的活力将取决于本地的就业和经济生长形势。为此，公司需要更有效地使用我们的品牌、系统、资本及人员等根本资源。其中，人员是最重要的。人们可能会认为，这些资源已经存在，只要将它们投入使用来实现目标就可以了。这就大错特错了。挑战并不在于使用这些资源，而在于扩展这些资源, 适应它们，用创新的方法使用它们，创造出可口可乐系统和全球消费者之间的崭新的干系。

　3、共享的远景

　可口可乐系统确实是一个特殊的业务。经过成百万人历时 103 年的搏斗，创造出了自有商业史以来最精彩的商标业绩和经济代价。然而，任何已取得的优势都是脆弱的。迈向 2000 年的历程要求我们的商标、系统、资本和人员能继承生长并进行调解，以适应我们的目标，实现我们的时机。迈向 2000 年，这是我们将为之作出孝敬的诱人目标，也是我们聚集在一起配合搏斗的目标。”

　 （八）企业资源及战略选择

　 1、品牌战略

　信息业日益全球化意味着公司可以通过全球品牌来形成告白效应和种种大众形象。这将有助于维持可口可乐公司“首席品牌告白”的职位。但是，值得注意的是是遍布于全球的专卖店网络在宣传和推广公司的品牌。为了更恰本地利用品牌效应，必须认识到公司处于办事客户的业务之中，满足他们现实的和期望的需要是第一位的。有关产物营销的操纵性决策在切合全球战略和具备灵活性的前提下，应尽量靠近消费者和客户，这也就是全球性着眼和本地化实施。为此，需要掌握每一位客户、每一个渠道，或每一个消费者群的知识，才华制定出能满足他们特定要求和代价的筹划。可口可乐公司卖的不是普通化商品，不管是哪种形式的可口可乐，传统的、无糖的、无咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球认可和尊敬的品牌。

　可口可乐公司除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产物包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线掩护品牌，其它品牌为第三线的增补品牌，组建其品牌家属。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对公道的品牌距离，使得他们既可以相互支持和掩护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。

　决策者们认为，要当中国饮料市场的领导者，“品牌融合本地文化”才是长期路。为此，可口可乐展开了大范围的融合行动。实现生产原料的本地化，实现治理人才的本地化，创建专门机构研究中百姓族民俗，创建中国本土品牌，请来中国人喜闻乐见的明星做告白，放荡捐助教诲事业，放荡赞助体育运动等。这些都使得可口可乐很快地融入了中国人的生活，同时，也很快地把可口可乐在中国的市场占有率推向了岑岭。

　2、产物开发战略

　 可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的底子，因此，公司对峙以可口可乐为首，加快碳酸饮料的增长，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场底子的不绝扩大。

　同时选择性地扩大饮料品牌系列，以促进利益的增长，与装瓶同伴配合提高产物体系的盈利率和生产率。特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，存眷并维持其装瓶同伴的运作状况，也是包管可口可乐公司自身利益的重要内容。同时对峙以创新及一贯的精神待客，以求在各方面配合增长。注意把资金投放于各市场中最具潜力的领域，在各方面提升效能和经济效益。

　可口可乐公司认为产物的告白形象非常重要，但是产物自己也十分要害。如果产物自己有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产物的品质治理和质量包管。如可口可乐公司在全球装瓶厂推广的 TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系统，就是充实体现了可口可乐的这种理念。（见图 1-1-2）

　 2008 年．可口可乐从“零”开始，推出新产物，一种无糖、无卡路里的碳酸饮料——“零度”(ZERO)可口可乐，让那些喝可乐有“罪恶感”的消费者得到彻底解放。作为首席创新及技能官开始卖力零度可口可乐研发的斯特里克兰说，研发做的是底子性的事情，但我们从来不离开真正的商业世界。他评价零度可口可乐是公司 25 年以来最大的乐成。

　3、公司运作及人才培养 （1）

　重视提升事情效率,注重信息收集及阐发

　事情效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终在重视生产及运作历程中事情效率也不绝提升。可口可乐公司提升事情效率的要领包罗更新工场、采取新的生产技能、重视运用信息系统、连续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供给链理念）等等。

　（2）

　重视人才的培训 可口可乐公司在世界各地创建有训练中心、治理学院，对差别品级、差别岗亭的员工赐与不绝的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就创建有一所培训中心，对整个可口可乐生产的历程、技能训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐治理学院，目标是专业培训高层治理人员。可口可乐系统自己是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交换。

　长期以来，可口可乐公司始终拥有一支全球性的治理主干步队。为了抓住全球软饮料市场的时机，公司继承完善报酬体系，以反应企业文化，嘉奖增加代价的业绩。人员开发的责任授权给开发公司最优秀人员，即各层主管。这要求每一位主管将教诲和开发人员作为自己的首要责任。由最优秀的主管来招收和培训最优秀的人员，随着这些最优秀人员的生长，他们将成为下一代主管，具备开发新人员的能力和责任，公司的优势将连续下去，公司决不容忍自满和停滞不前。

　4、不绝完善销售网络，实行本土化的销售战略 可口可乐公司一贯重视销售网络的不绝完善，其无处不在(Pervasiveness)的营销战略正是这种理念的会合体现（本文后有所论述）。可口可乐公司的销售网络包罗装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道战略，主要是在中国市场的营销渠道战略，正是本论文主要研究的内容。

　可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、相助同伴、零售商、供给商、消费者以及其他相关的人配合创造财产的哲学。

　“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化生长战略，也是可口可乐能够逐步挣脱地区特点，被更为遍及的全球消费者担当的重要原因。可口可乐公司在亚洲的战略，主要有两项要害要素，包罗采取一个全球性的“主要瓶装商”制度，以及开发全世界各地尚未饱和的市场。已往，在一个特定的区域或国度，可口可乐经常通过买下本地的瓶装商，并且提升其生产、配送以及营销能力，来强化其装瓶体系。然后，可口可乐会将本地的瓶装商卖给它的几个主要瓶装商，而主要瓶装商在装瓶与配送的治理作业中，将完全对可口可乐公司卖力。主要瓶装商通常是大型的资本雄厚的企业，与可口可乐一样追求连续生长，他们必须具备优秀的治理团队，以及治理数个国度装瓶业务的能力。可口可乐与主要瓶装商进行战略联盟，是为了替两方带来利润。可口可乐通过取得主要瓶装商股份的方法提供资金，以协助其生长，并由此换得董事会席位，得到参加决策的时机。可口可乐的主要瓶装商制度，是全球化营运的一个主干，也是它相对付百事可乐的一项竞争优势。这个制度使可口可乐能直接掌控全球事业；相对付把独立的国度作为底子，它克服了疏散而无效率的弊病，得以通过区域性的方法处理惩罚全球营运。相对付其他地区，目前亚洲的业务仍只占可口可乐全球业务的一小部分。因此，这个地区仍相当具有生长潜力，前景也远较美国本地市场看好。

　据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的战略建起了 1200 多家装瓶厂。

　虽然，可口可乐公司的“本土化”战略是随着企业及市场的不绝生长而生长的。最初，本地化战略的核心是“2L 3O”，即长期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、时机（Opportunity）、百姓责任（Obligation）。现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。总体来说，可口可乐公司的全球生长步伐包罗以下几方面：

　（1）

　可口可乐公司乐成的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，自出机杼地营造出了一个世界级的可口可乐“赤色世界”。

　可口可乐的特

　约经营模式（见图 1-2-4），开始于二十世纪早期，就是与区域内本地的相助同伴签订一定年限的特许生产经营条约，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产物，并协助进行品牌的维护和生长。通过这种方法可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的调和统一。

　 （2）

　可口可乐公司极其善于捕获商业先机，推动企业全球业务的生长，并资助可口可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。

　以可口可乐进军朝鲜为例，可口可乐公司驻香港副总裁说，可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户罢了，没有任何的政治意味大概炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。他说：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此罢了。”

　（3）

　善于相助、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要步伐。

　在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟，可以不绝更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产物的范畴，探索新的市场时机和进入高增长的市场。

　 （4）

　对体育和社会运动的赞助在可口可乐公司的全球化历程同样具有非常重要的意义。连续赞助全球性的体育赛事，充实利用体育对付全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯对峙的步伐。自从 1928 年首次赞助阿姆斯特丹奥运会后，可口可乐便与这一体育盛会结下了不解之缘，到 2008 年北京奥运会召开时，双方相助正好走过 80 年的历程。利用历届奥运会指定饮料的职

　位，可口可乐举办了多种公益运动，既弘扬了奥运精神，同时也使自己始终保持了全球软饮料销量冠军的职位，品牌代价已达 694 亿美元。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期相助同伴，并且还非常热衷于成为种种体育赛事和体育推广运动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额凌驾 40 亿美元，赞助的体育运动也凌驾 70 种。同时,可口可乐公司也与上海世博会签约，令可口可乐不但成为首家独立与上海世博会告竣战略相助同伴干系的美资企业，并且也成为了首家同时赞助北京 2008 奥运会、残奥会及 2010 上海世博会的跨国企业。这无疑对扩大其品牌影响和促进产物销售有着十分积极的作用。

　5、其他营销战略 （1）产物推广

　可口可乐公司目前产值的７０％、利润的８０％均来自外洋市场。１９２７年在我国上海创建了装瓶厂，年产可口可乐１００万箱。他的战略理念是通过推行环环相扣的 3Ｐ原则实现的：物有所值、无处不在、心中首选。物有所值（Price to Value）：是要求可口可乐公司的产物不但消费者有能力购买，并且必须力争使消费者得到的回报代价切合甚至凌驾他的支付。无处不在(Pervasiveness)：是要求可口可乐公司的产物必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何所在都可以方便的购买到。心中首选(Preference)：则要求可口可乐

　公司的产物不但能够被消费者喜欢和担当，并且要力争占据消费者的心志，成为其首选产物或品牌。

　 （2）告白 可口可乐公司产物以可口可乐为代表，被视为美国的象征，成为典范的美式商品，原因之一就是它的铺天盖地的告白。可口可乐公司在注重产物质量的同时，信奉“乐成在于告白”。作为其乐成秘诀之一，公司告白十分重视塑造企业形象，注意开拓市场，充实发挥告白的促销作用。可口可乐公司不但重视告白，更重视告白战略的运用。30 年代，他采取进攻性战略，30 年代以背面临强有力的敌手挑战，它采取的是防备与进攻相结合的战略。在全球，其告白主题采取一致性的方法，每一时期的告白都有一个根本的主题思想，差别时期的告白主题虽不尽相同，但都分别针对时下消费者的心理趋势，切合...