企业战略规划

　跨国公司再造之路：筹划开展新一轮对华投资

　 35%的跨国公司在华投资正处于整备阶段，并筹划开展新一轮对华投资。他们整合企业在华资源的目标，将是再造一个适应中国的跨国公司。

　商务部研究院新近宣布的 2005～2007 跨国公司对华财产投资趋势调研结果显示，82%的跨国公司将继承扩大对华投资，无论是生产、销售、技能开发的投资范围与速度，都在逐步提高；35%的跨国公司正处于投资整备阶段，并筹划开展新一轮对华投资。

　商务部研究院的此项调研以《商业周刊》全球 1000 强企业为主要视察东西，笼罩欧美日韩，以及台港地区的跨国企业，涉及 IT、电子、汽车、化工、生物制药等领域。

　处在投资整备阶段的跨国公司，一方面开始步入“收获期”，一方面要适应全球财产生长，凭据全球市场和中国市场的变革继承追加和转型投资，开拓中国市场，以牢固和完成其整体战略结构。这样势必带来新一轮对中国的财产战略投资。

　内外因素促成外资整合

　商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐解释道：中国原有的外资政策，倒霉于外商实现一体化投资。随着投资项目的迅速增加，跨国公司对付在华投资项目的治理变得越来越庞大。一方面，项目增加，涉及母公司的条条块块，内部协调事情急剧增加；另一方面，在华投资日益成为母公司全球战略的重要组成部分，在华战略治理任务加重。许多跨国公司面临如何整合在华各项资源，如何设立在中国的总部，从而协调在华各个经营机组成为一个整体参加竞争，如何通过若干运营中心开展各项业务等一系列问题。事实上，跨国公司面临着把中国各个经营机构整合为一个企业团体的迫切问题。

　中国入世使得跨国公司能够凭据市场经济的规矩和企业自身的生长规律在中国投资和经营。跨国公司已往创建的经营治理体制在中国越发开放的新框架下需要并且可能得到调解。

　中国入世后，商务部于 2003 年两次、2004 年两次共 4 次对“关于外商投资举办投资性公司的规定”进行修订。通过频频修订，使得跨国公司有可能凭据市场经济规矩和企业自身生长规律在中国投资和经营企业。

　值得注意的是，这个规定在 2004 年修订时参加了允许跨国公司在华设立地区总部的条款。该条款规定，被认定为地区总部的投资性公司，不但可以从事一般投资性公司能够从事的业务，并且可依其在中国从事经营运动的实际需要，经营多种业务。

　外商在华设立的投资性公司不但可以从事投资和再投资，并且实际上被允许经营出口贸易，有限度的进口贸易以及经销在华所投资企业的产物，也被允许为所投资企业提供财务支持（经中国人民银行批准）。事实上，这些新成果恰恰是跨国公司在华设立地区总部所要求的。新的投资性公司规定使得跨国公司设立地区总部／中国总部的规矩条件进一步完善。

　鉴于投资性公司和地区总部具有控股公司的一些成果，许多跨国公司往往通过投资性公司或地区总部来整合在华各个经营机构以及种种资源，形成事实上的企业团体。他们把已经投资的若干企业联合起来，设立一个协调、治理中心，由团体公司卖力制订这几个企业的生

　长战略，为这几个企业提供技能、生产、人力资源、销售等方面的办事。通过团体化增强各个企业的竞争力。

　在华设立企业团体或控股公司使跨国公司在华投资治理本地化和系统化水平大大增强。跨国公司有可能把在华投资与其全球战略相连接，把在华投资项目纳入其全球经营网络，从而增强竞争力。

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　跨国公司整备趋势

　商务部研究院的阐发认为，跨国公司在实验进入阶段通常采取“介入性投资”（象征性的与中国国内企业配合出资，参股比例较低，不占经营主导权），对华投资的目标是追求贸易权益；而在进入整备期后，对华投资目标转型成为利用资金、网络、信息等综合优势，提超过资比例。为确保经营利益，投资整备期跨国公司的独资、控股、实质性投资在对华投资中的比例将增加。

　处于投资整备阶段的跨国公司，未来 3 年投资将体现为以下几方面：

　一，继承保持技能优势战略，加快底子财产向中国转移，而将高端产物和技能开发保存在母国。此类公司将会继承扩大对华的生产投资。

　二，目前投资所在财产集群已经开端形成，对办事贸易领域投资需求增多，开始增强建立销售通路体系，实施树立品牌战略。此类公司另一个重点是扩大销售与售后办事的投资。

　三，一些生产制造型跨国企业完成对华组装工序的转出，将进入深化技能转让阶段。比如在 IT 领域，以软件和系统集成开发为主的技能型跨国公司，一方面加快扩大在华业务，另一方面也看到了中国技能开发人员的潜力，开始纷纷把应用性研发中心和项目设立到中国，培养本土化的技能人才和治理人才。

　商务部跨国公司研究中心副主任何曼青说，中国参加 WTO 是外资行动变革的一个观照点。在入世 3 年的时间里，外企通过增资、独资、知识产权甚至是战略亏损等竞争手段在主要的行业里根本完成了战略结构，许多跨国公司甚至把中国市场生长纳入其全球生产、供给和研发体系，实现生产要素的国际互换和全球流动。“一个奇特的、和其全球战略相一致的中国战略在现阶段必须马上制订”已成为许多跨国公司的共鸣。这也是跨国公司在华投资新阶段的一个重要特点。许多跨国公司凭据中国入世开放时间表制定了对华投资战略。例如，从一般性生产项目的导入，到地区总部、研发中心、采购中心的创建；从满足本地需求，到面向全球市场；从壮大\"四肢\"，到健全\"头脑\"，跨国公司投资中国\"步步高\"，\"头脑经济\"汹涌澎拜，折射出跨国公司在华投资的战略升级。

　从松下中国独资公司的重组创建，到诺基亚在华业务的重新组合，再到德国大众意欲对一汽大众和上汽大众的整合，以及荷兰飞利浦也开始致力于“一个飞利浦”的打造，跨国公司开始了对在华经营治理结构的全面调解。目前，有的跨国公司已经完成团体化改革，有的改革还在进行之中，也有的正准备付诸行动。通过团体化改革，跨国公司在中国投资的各个

　企业或经营机构将逐步形成一个有机整体，从已往疏散的单打独斗的企业酿成一个有统一目标、统一战略，统一品牌和统一协调的企业团体。跨国公司在中国的竞争力将大大增强。这一变革是入世以来跨国公司最引人注目、影响最为深远的变革之一。

　何曼青说，外资目前在中国的重组还只是处于起步阶段，远未到达热潮，今后两年，跨国公司有可能更大范围地对其在华业务进行整合。跨国公司战略的整合将是一场耐心与智慧并存的长期战，是一次国际化与本土化战略真正意义的进一步融合。

　王志乐和他的团队对几个团体化的典范案例进行了视察，发明跨国公司整合企业团体的方法多样化。有的通过独资化改革，有的通过并购，有的通过联合或归并，有的以某一个企业为核心形成团体。[3][4][5][6][下一页]

　松下中国：独资化改革

　松下公司是在华投资最早、范围最大的日本跨国公司之一。进入新世纪以来，松下公司总部进行了深刻的战略调解和治理体制重组。

　2003 年松下公司积极推进两项战略，一是对国内重复投资的事业结构进行重组，形成14 个事业领域新体制；二是强化外洋事业，由于外洋生产变革很快，由日本本部对外洋经营做决策已不能适应需要，因此将已往设在日本的地区统一治理机构，分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦，变以日本为中心的体制为以本地为中心的体制。

　由于上个世纪 90 年代松下公司在华项目往往都是原有的单品种事业部投资设立的。41个在华制造业项目成为日本总部治理体制的缩影，总部体制的问题也影响到了中国——各自为战，本钱高，时间周期长，以致松下在中国的各企业竞争力不强。

　不但如此，由于松下实际上进行的是以日本为中心的经营决策，各事业部在中国投资往往是把整个经营链条的一个环节转移到中国，即生产环节转移到中国。经营链条的其他环节，例如研发、设计、零部件、销售和办事等留在日本。到中国来的日本治理人员明白生产、质量，但是对付其他环节的东西不熟悉，不了解，也没有决策权。这种状态事实上造成松下公司远离中国客户。

　要改变这种状况，要害是创建和形成“现地自我完结的经营”，实现“三化”，即：现地化，包罗人才现地化，原质料、零部件和研究开发等都要实现现地化；集约化，发挥团体优势，统一品牌治理、统一物流、采购业务、统一资金调配；协业化，已往公司内部各个事业部各自为战，公司与其他公司也缺少相助。

　在日本总部进行改造的底子上，松下在中国的经营结构和公司体制也必须改变。一是日本国内各事业部在华投资，并且治理在华企业的经营，资源疏散，资源消耗，使在华投资性公司难以作为；二是在中国各企业包罗投资性公司多数是合资企业。合资企业内耗多，决策慢。为此，松下在中国需要创建一个能够领导和指挥本地经营的统括公司。这个公司必须实行“独资化”，并且增强日本总部各业务部分在华投资业务间的协调。

　2002 年 8 月，松下中国有限公司实现了独资化。在此之前，松下各分社已经把在华企

　业的股权转让给松下中国有限公司。松下中国有限公司已经掌握了松下团体在华全部 6.3亿美元投资的股权。已往，松下中国有限公司注册资金 3000 万美元，其中中方 200 万美元。随着松下担当其他分社转让的 6 亿美元股权，中方的股比已经低得微不敷道。

　目前，松下中国有限公司层面已经实现独资化，并正在逐步实现下属企业的独资化。由已经独资化的中国有限公司与各个合资企业的中方去谈判，由于中方相助者的想法不一样，这个事情困难很大。但是，松下为了解决自己决策体制中的问题，决意推进这样的改造。

　通过整合，松下中国有限公司将具备三方面的成果，即统括成果，代表松下；治理成果；经营成果。同时，中国有限公司也为各分社在华经营搭建起一个“现地自我完结的经营”的平台，并为各分社提供执法、人才、宣传、物流、财务、保险等办事。已往，这些业务都需要事业部自己进行，不但本钱高，并且专业化水平低，达不到应有水平。例如，由松下中国有限公司为所有在华企业统一摆设银行的金融办事，可以节省资金 3000 万元。[3][4][5][6][下一页]

　中奥团体：以核心企业为整合底子

　中奥团体是中国电梯行业创建的第一家大型企业团体，率先实现了商品生产经营向资本经营的跨越。投资范围最大，销售网络最广，市场占有率高。其整合与生长的底子则是团体隶属的核心企业——天津奥的斯电梯公司。

　1984 年，在国度有关部分的大力大举支持下，中国第一家合资企业——天津奥的斯电梯公司创建。这是天津电梯与奥的斯电梯公司的强强联合，也是美资在天津投资的第一家合资企业。为了把天津奥的斯进一步做大、做强，必须找到一种更有效的生长模式来最大限度地满足差别条理的需求。经过论证，最终确立了迈出津门、跨出国门，走团体扩张的生长门路。

　这一战略决定也意味着中奥团体进入资本重组和并购的新阶段。中奥团体以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业团体。团体化形成历程中遵循了几项主要原则：团体总部设在天津；团体控股公司对各隶属公司绝对控股（80%以上）；在天津创建团体的研究开发中心和团体最大的电梯制造出口基地。

　2000 年团体组建后，一方面对已有的四家隶属公司进行统一协调治理、扩大产能和运营范围，另一方面充实发挥团体控股公司的投资优势，以出资创建新合资企业和收购其他合资企业多数股权等方法进行资本重组，来迅速扩大团体的投资和经营范围。2002 年新建了苏州江南快速和西安安迪斯两家合资企业，2003 年团体控股公司收购了杭州西子奥的斯 80%的股权，使团体的范围进一步扩大。

　通过历时四年的资本重组和并购，团体范围迅速扩大。目前团体控股公司在天津、上海、北京、广州、杭州、苏州和西安等地已拥有七家隶属公司并实现了绝对控股，成为电梯行业中投资范围最大、制造能力最强、营销网络最广的企业团体。

　团体控股公司一方面进行重组并购，另一方面也十分注意内部的整合，使团体的资源能最有效的使用并与奥的斯全球的资源实现共享。

　 团体组建后经营范围和市场份额迅速扩大、经济效益明显提高：2003 年团体的各项主要经济指标都有了大幅度的增长，产物销售订单比 2002 年增长 145%，比团体创建前的 1999年增长 5 倍。产物出口也有了大幅度的增加，2003 年出口销售收入比 2002 年增长 80%，比1999 年增长了 19 倍。2003 年的税前利润比 2002 年增长了 93%。[3][4][5][6][下一页]

　上海贝尔阿尔卡特：并购之路

　上海贝尔阿尔卡特是一家通信解决方案提供商，由原上海贝尔转股改制后，与阿尔卡特在华主要业务归并而成。

　2001年阿尔卡特公司以3.12亿美元投资收购上海贝尔的股份，结果占有了上海贝尔50%加 1 股的股份，中方股东则持有 50%减 1 的股份。今后阿尔卡特在华企业和上海贝尔的一些业务进行整合。第一步是将上海贝尔、阿尔卡特（中国）、上海贝尔阿尔卡特移动通讯系统有限公司归并，然后再将另外的 9 家合资企业和一家独资企业并人，此次整合涉及资产、治理机构、业务三个层面。很显然，控制上海贝尔使阿尔卡特在中国的业务找到了一个绝佳的平台，上海贝尔在2000年的销售额已经到达108亿元，并且在全国30多个省市创建分公司，其销售和办事网络已经延伸到了县一级都市，这是任何一家跨国公司在中都城难以做到的。

　上海贝尔阿尔卡特向中国市场提供端到端通信解决方案，涵盖牢固和移动网络、宽带接入、下一代网络、智能光网、网络应用、网络集成业务和多媒体解决方案。公司的核心竞争力来源于其唯一无二的特点——既是本地供给商，在客户眼里是纯粹的中国公司，又是国际公司，能充实利用阿尔卡特的全球资源并完全分享阿尔卡特全世界的技能资源。

　从战略上看，上海贝尔阿尔卡特的创建为阿尔卡特提供了一次契机，使公司能将其大多数范围较大的合资企业整合为一家颇具实力的本地供给商，凭借门类宽广、技能领先的产物组合深入中国市场。双方的精诚相助充实体现在以下两个方面：

　就在上海贝尔阿尔卡特从阿尔卡特的全球产物库获益的同时，后者也从前者的全国范畴市场笼罩方面受益匪浅。在与阿尔卡特合资以前，上海贝尔的业务已进驻全国各省，形成了一张由 1000 多名营销、办事人员组成的网络。这张销售大网使上海贝尔阿尔卡特得以直接同全国各多数会的运营商和企业专网市场的卖力人取得业务联系。公司在全国 30 多个省、市、自治区拥有强大的营销办事网络，并运用阿尔卡特笼罩全球 130 多个国度和地区的分支机构使业务遍及外洋市场。

　与全球信息技能同步的研发实力是上海贝尔阿尔卡特的核心竞争力之一。上海贝尔阿尔卡特的 2000 多名研发工程师，可以充实利用阿尔卡特的全球技能资源，全力以赴地投入到阿尔卡特产物组合的开发中去，并以开发面向全球市场的低本钱产物为研发重点。与此同时，本地技能能力又资助阿尔卡特与中国运营商创建更为紧密的相助干系。阿尔卡特的研发事情以运营商劈面向终端用户的增值办事及应用（作为集成通信解决方案的一部分）的具体需求为主要指导偏向。其开发出来的产物还将通过阿尔卡特全球销售体系为全球的客户办事。[3][4][5][6][下一页]

　诺基亚：联合重组

　 1990 年代以来，诺基亚在包罗中国在内的一些国度建有 9 个手机生产基地。诺基亚在这些要害国度积极实施本地化战略。诺基亚深知，只有根植于本地，通过生产、出口，扩大就业时机，提高税收等，成为所在国度的优秀企业百姓，才华使企业保持可连续生长的动力，实现共赢、多赢。这样做的结果，是在一个统一大市局面前，实现统一研发、统一采购、统一人才使用，从而使诺基亚立于不败之地。诺基亚如今在中国已根本实现了生产本地化、采购本地化和研发本地化。

　诺基亚在中国的生产是以合资公司为载体展开的。从 20 世纪 90 年代开始，诺基亚在北京、苏州、东莞等地创建生产基地。随着诺基亚在中国的业务拓展，针对通信行业财产链的状况，诺基亚敏锐地认识到需要借助供给商的力量实现深条理的本地化。

　2000 年初，诺基亚决定在北京经济技能开发区兴建世界级的移动通信生产基地——星网（国际）产业园。该园区以北京首信诺基亚为核心，吸引了国内外近 20 家主要手机零配件厂商和办事提供商，发动了凌驾 100 亿元人民币的投资，配合组建完整的财产链，整合资源和优化配置，目标是实现零库存运作和范围经济。目前，星网产业园已成为北京最大的外商投资项目之一，一期工程已有十几家企业投入生产运营，拥有凌驾 12000 名员工，2003年出口额达 10 亿美元。

　在诺基亚生产本地化的进程中，本地采购饰演着十分重要的脚色。从 1999 年开始，诺基亚移动终端和网络设备生产历程中所需质料就已经通过位于北京、苏州和东莞的生产基地，实现了本地采购。在随后几年的生长中，诺基亚本地采购的全国性网络逐渐成熟，也发动了一批国际知名的供给商来华投资建厂，共建更快更灵活更便捷的财产供给链。诺基亚本地采购的范围不绝壮大，仅 2003 年一年，诺基亚在华采购金额就已凌驾了 150 亿元人民币。目前诺基亚在中国生产的产物中，本地采购的零部件凌驾 60%.

　对付移动通信而言，研发始终是必不可少的一环。诺基亚在中国设有 5 个研发机构，拥有研发人员 600 名，凌驾 90%的研究人员来自中国。诺基亚于 1999 年在北京创建了产物开发中心，致力于设计研发适合中国市场的终端产物，是诺基亚全球四大手机产物研发中心之一。几年来，诺基亚北京产物开发中心不绝推出多款在中国乃至亚太和全球取得乐成的产物。随着移动通信市场情况的生长变革，为了全面提高诺基亚在华企业的整体竞争力和运营效率，2003 年 3 月，诺基亚与相助同伴配合做出了一个重大决定，对诺基亚在华的北京首信诺基亚移动通信有限公司、北京诺基亚航星通信系统有限公司、东莞诺基亚移动电话有限公司和诺基亚（苏州）电信有限公司 4 家生产型合资企业进行整合。

　新公司总部位于北京经济技能开发区，是在北京首信诺基亚移动通信有限公司底子上，以吸收、归并方法进行整合而成，将东莞、苏州设为分厂。新公司的产物涵盖了移动电话和网络设备，形成了完整的产物线。此次整合可以有效地优化现有诺基亚在华企业资源配置，由已往多个治理平台改为统一的治理平台，提高了运营效率，低落了治理本钱，最终将扩大诺基亚中国生产基地的产物生产效率和竞争力，提高产物出口份额。这一举措的实施被认为是诺基亚本地化战略走向深入的重要实践。[3][4][5][6]

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　今世跨国并购浪潮与中国企业“走出去”

　 跨国并购是企业国内并购的延伸,是跨越版图的吞并与收购运动。对吞并与收购最权威的当属联合国贸发聚会会议有关文献的界定：

　“在跨国吞并中,原来分属两个差别国度的两家企业的资产与经营被结合成一个新的法人实体。在跨国收购中,资产和经营控制权从本地企业转移到外国公司,前者成为后者的子公司。”

　以并购企业财产联系特征为依据,一般将跨国并购分为四种类型,即水平并购、垂直并购、中心型并购和殽杂型并购。对付今世跨国并购浪潮,可以在多个层面予以阐发,其中两个特点最为突出：

　其一是并购企业母国与东道国主要为发达的产业化经济。有关统计资料显示,在 1995年到2000年为止的6年期间,涉及最发达国度的跨国并购资本流动,占这类直接投资的比重,最低为 77%(1997 年),最高为 92.4%(2000 年)。如若加上东亚与拉美新兴产业化经济(NIES),则在这6年期间,整个产业化经济吸收的并购资本占跨国并购资本总额的比重,当在95%以上。

　另一个特点是,以并购生意业务金额盘算,大型跨国公司之间的并购占压倒优势职位,由此使此次并购浪潮带有强强联手的鲜明特征。这与以往并购史上尤其是产业化国度国内竞争中一再产生的“弱肉强食”式企业吞并,形成了鲜明比较。

　纵向考察,可以比力清晰地看到今世跨国并购生长的一些趋向,尤以两个趋向最为明显：

　趋向之一是全球企业跨国并购浪潮呈波浪式推进,且有一浪高过一浪的趋向。迄今为止企业并购浪潮一次比一次范围大,一次比一次跨国特征突出,就充实表明了跨国并购的波浪式涌动趋向。而 1993 年以来掀起的第五次并购浪潮,其总范围与单个范围的扩展,也出现了某种波浪式扩展趋向。2001 年以来并购运动的收缩,究竟意味着此次并购浪潮的已往照旧两次大的涌动之间的短暂调解,目前虽然难以得出准确答案,但种种迹象表明,企业并购的能量正在重新聚积。

　趋向之二是跨国并购正在成为国际直接投资的最主要形式。这一趋势在第五次并购浪潮中已经明确地显露了出来。有关统计资料揭示,20 世纪 90 年代初期,跨国并购形式流动的直接投资占全球 FDI 流动的比重,一直在 50%以下。1994 年,跨国并购首次凌驾“绿地投资”,占到 FDI 一半以上(51.4%)。今后连续五年,该比例直线上升：1996 年升至 58%,1997 年升至64%,1998 年升至 77%,1999 年略有下降,但仍在 73%的高位,而 2000 年上升到了 90%以上。

　跨国并购涌现出的上述两大趋势,对付中国政府与企业而言,无疑提出了两个紧迫而现实的问题：一是中国事否应调解“引进来”战略,舍弃“绿地投资”而将跨国并购形式的直

　接投资作为追逐的主要目标？另一个则是,是否应在实施国度“走出去”战略中,将国内企业的外向并购作为主要形式？换言之,中国企业是否有能力借助跨国并购“走出去”？

　一、中国企业借助并购“走出去”的主要障碍

　面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮,虽然中国企业也在跃跃欲试,但客观地来阐发,中国企业在借助外向并购“走出去”方面,尚有一些障碍需要克服,在所有障碍中,与以下几类因素联系在一起的障碍最为明显：

　第一类是经济生长到一定阶段出现的障碍。虽然我国经过了二十多年的快速生长,但目前仍然属于生长中国度,产业化虽获突破但尚未完成。由此决定了中国经济与今世跨国并购主体经济即发达的产业化经济存在诸多差别,其中直接限制中国企业跨国并购能力的差别至少有四点：

　其一是经济实力差别,这决定了中国企业无法成为跨国并购的主宰力量。前已论及,今世跨国并购主体经济为发达的产业化经济,其中美国与欧盟两大经济实体实际上主宰着全球并购资本流动。统计数据显示,第五次并购浪潮中,以欧盟企业为目标的并购资本流动最多,仅1995－2000 年 6 年间,欧盟 15 国吸引的并购资本就达 1.4 万亿美元,占全球的 50%以上；美国其次,吸引并购资本 9800 多亿美元,占全球近 35%。两大经济实体加在一起占全球的 85%以上。加上日本,三大经济体占全球份额的 86%。

　其二是财产结构差别,这决定了中国企业跨国并购的主体财产与国际流行财产相悖。今世国际并购的主体财产为第三财产,这与发达国度财产结构的 3-2-1 特征相一致。我们知道,一国产业化进程中财产结构往往经历两个阶段变革：第一个阶段是“非农化”或“二产化”,第二个阶段是“三产化”。在前一个阶段,财产结构完成由 1-2-3 向 2-3-1 转换,在后一阶段则产生由 2-3-1 向 3-2-1 的转换。后者是发达产业化经济的重要特征之一。历史地来看,自上世纪中叶以来,以金融、保险、信息、商品零售为主体的第三财产,成了发达国度最重要同时最大的财产。与财产结构的上述演进相适应,早期并购产生的主要行业,大多位于“二产”,越是到了近期,“三产”并购越是重要,全球第五次跨国并购则以第三财产企业并购为主。中国则不然,由于产业化尚未完成,财产结构方才完成“非农化”演进阶段,出现强烈的 2-3-1结构特征,即“二产”产出最大,“三产”其次,“一产”最小。纵然在那些有一定条件实施“走出去”战略的沿海发达省市(比如上海与浙江),财产结构也未完成上述转换。与此种财产结构特征相一致,加上制度改造滞后等因素,中国的“三产”国际竞争力当最弱,这决定了我国企业参加并购,充其量只能在“二产”有所作为,而难以参加国际并购主流财产。

　其三是并购经历差别,这意味着中国企业总体上缺乏整归并购企业的经验。企业并购在西方产业化国度已有一个半世纪的历史,事实上,西方产业化国度的企业并购浪潮,最初在国内涌起,只是到了厥后才突破版图,成为跨国并购。迄今为止的全球五次并购浪潮,前三次属于国内并购,只是最近两次,才带有跨国并购的强烈特征。这个演进历程意味着,西方大部分企业,是在经历了频繁的国内并购之后才涉足跨国并购的。相比力而言,目前中国尚未掀起国内企业并购浪潮,企业普遍缺乏整归并购企业的经验,因此不可能进行大范围的乐成的跨国并购。

　第二类障碍与作为转型经济的配景及企业制度转型进程联系在一起。作为转型经济,由

　于企业制度转型尚未完成,我国主体企业与今世跨国并购主体企业之间存在许多差别,其中两个差别最为明显：

　其一是,中国的跨国并购以国有企业为主,这与全球私有化浪潮南辕北辙,由此限制了中国企业的国际化空间。我们知道,国际并购主流企业全为清一色的私营企业,国有企业极其鲜见,“冷战”结束以来的全球私有化浪潮,增强了私有企业国际化趋向。然而在中国,由于制度转型尚未完成,企业产权制度改造滞后,实施国度“走出去”战略也好,照旧企业自发的“走出去”也好,均以国有企业为主。近年虽然有一批民营企业借助跨国并购实现了国际化,但与国有大中型企业的外洋投资相比,依然不可同日而语。客观地来说,中外洋向并购以国企为主,这与全球私有化主流浪潮南辕北辙。由此限制了中国企业国际化空间,这方面,中石油收购俄罗斯一石油公司遭拒就是最明显的例子。

　其二是,中国企业竞争力与范围相悖,由此限制着中国企业的并购范围。如前所述,今世跨国并购主流企业是巨型跨国公司,带有强强联手的特征。但反观中国企业,则不得不认可,具有竞争力的企业——主要为民营企业——范围普遍偏小,而大型企业险些全为国有,竞争力则普遍较弱,这决定了中国企业不可能挤进跨国并购主流企业之列,同时也决定了中国企业不大可能提倡强强联合式并购。

　第三类障碍与政府治理体制联系在一起。这方面的障碍不少于三：

　一是审批制度僵化,缺乏有效羁系。跨国并购作为对外投资的一种形式,如果由政府主管部分的“逐级审批,限额治理”,企业就无法迅速捕获跨国并购的良好机会。按现行规定,凡外洋投资凌驾一定范围的项目,都要上报国度有关部分审查批准,涉及差别行业的还要进行会审会,即费时又误事,增加了企业开展跨国并购的难度。另外,不健全的跨国并购羁系体制使得跨国并购后的羁系低效与不力,这也是导致跨国并购最终失败的一个原因。

　二是金融改造滞后,企业缺乏金融支持。跨国并购,动辄涉及几千万乃至上亿美元的投入,没有金融信贷的支持是很难乐成的。但就目前中国企业参加跨国并购面临的处境来看,其在金融信贷方面受到诸多限制,包罗受国内贷款额度与特定外汇额度的限制。这一方面限制了参加跨国并购的企业的国内融资能力,另一方面又使得不少已经“走出去”的企业很难发挥国内力量,对境外项目提供强有力的支持,从而失去一些有利的跨国并购时机。在境外融资方面,有些企业已具有股票境外上市或刊行债券的条件,但由于受到额度与审批限制,往往坐失并购良机。

　三是缺乏有效的中介组织,加大了并购企业风险。中介机构包罗金融、保险、执法、理财、审计、教诲与培训以及商会等机构。从外洋企业参加跨国并购的经验来看,投资银行的作用不可或缺。但中国投资银行无论从实力照旧经验来看都存在明显的不敷。尽管中国不少券商近年来不绝进行增资扩股和业内重组,但仍有不少券商自有资本严重短缺,远未到达范围经营的标准。中国虽有一些投资公司,但大多数对企业并购业务不感兴趣,投入到并购业务方面的资金范围有限。

　二、中国企业跨国并购的的可行性

　客观地说,由于经济生长阶段与制度的双重因素,中国企业难以参加今世跨国并购主流,

　但这并非意味着我国企业不可实验借助跨国并购“走出去”,实际上,经过二十多年连续快速经济生长与市场化体制转型,目前中国也具备了促使企业外向并购的一些条件,在所有条件中,以下三方面条件最为明显：

　其一是,国内资本供给度过了短缺期,具有一定外向投资能力。具体来说,中国已经度过了生长经济学家们所说的储备缺口和外汇缺口阶段,国内资本供给能力强,参加跨国并购有一定资本保障。

　其二是,国内企业并购浪潮开始涌动,为企业实验跨国并购提供了演练与积聚经验的时机。研究显示,2001年以来,中国企业国内并购出现加快增长势头。从2001年第四季度到2003年底的两年多时间里,仅涉及上市公司的国内企业并购,就有 1854 起,涉及企业资产 1580 亿元人民币。其中,2003 年一年产生的此类并购,就达近千起,总生意业务额突破 800 亿元人民币。这仅仅是容易统计的范例的上市公司类企业并购,如若考虑到难以进行完整统计的非上市类公司间的并购,则国内并购范围当更大。虽然中国企业国内并购范围尚不能与一般市场经济国度的国内并购范围同日而语,但究竟已经有了一定范围。这无疑使国内企业有了借助并购扩张的演练时机,使之在实验借助跨国并购“走出去”之前,先行通过国内并购,积聚实施并购以及整归并购企业的经验。

　其三是,中国企业已经进行了跨国并购的有益实验。近几年以来,随着国度“走出去”战略的实施,已经有一批企业参加了跨国并购,其中不乏乐成者。而像中石油等三大石油团体,海尔、TCL 等殽杂型企业,万向等私营企业,则在跨国并购方面都有不俗的体现。

　除此之外,当今国际情况有利于企业跨国并购,其中主要有三个方面值得注意：

　一是多数国度政府出于本国就业的考虑,支持外国企业参加本国企业,尤其是对经营不善、面临破产企业的并购,如 TCL 跨国并购德国施耐德公司就得到了德国本地政府的大力大举支持。

　二是跨国并购目标企业多。如在德国,2003 年上半年就有 1.92 万家企业(主要是中小企业)申请破产,同期法国破产企业到达 2.48 万家,而德国与法国政府欢迎外国企业参加本国破产企业的并购。

　三是是国际竞争政策协调,这主要是 WTO 等国际组织新出台了一系列协调对外直接投资与跨国并购的执法规矩。

　综合考虑以上诸方面因素,可以认为,中国企业借助跨国并购推进国际化战略,是有一些较为系统的有利条件的。但就目前我国企业跨国并购的实践来看,中国企业的跨国并购还带有很强的探索型特征。

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　 根本决策：在根本点上下工夫

　 任何企业在任何时期都面临根本决策和具体决策。根本决策像树干、树杈，少到几个、十几个、几十个，具体决策像树枝、树叶，多到几百个、几千个、几万个，两者的数量差别非常大。面临根本决策和具体决策，领导怎样分派自己的精力，这是需要研究的大问题。

　具体决策是由根本决策派生出来的。树杈长在树干上，树枝长在树杈上，树叶长在树枝上。没有树干、树杈，哪里来的树枝、树叶？如果没有根本决策，任何具体决策都不可能存在。现在的具体决策隶属从前的根本决策，现在的根本决策影响未来的具体决策。

　根本决策与具体决策是相对的。树枝决定树叶，树杈决定树枝，树干决定树杈。根本决策是分条理的。相对付树枝、树叶类决策，树杈、树干类决策的条理较深；相对付树杈类决策，树干类决策的条理更深。人们所说的根本决策指的是树干、树杈类决策。

　根本决策的作用显著。树干、树杈活了，树枝、树叶都随着活；树干、树杈死了，树枝、树叶都随着死；树干、树杈正了，树枝、树叶都随着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶都随着歪。根本决策水平的崎岖，对企业整体利益与长期利益的影响极大。

　因此，企业领导一定要重视根本决策，尤其要重视最根本的决策，要在根本点上下大的工夫。试想一下，要是没有改造、开放这两个根本点，我们国度的经济建立哪能取得今天的成绩？国度大生长靠根本点，企业大生长也靠根本点。

　在根本点上下工夫意味着领导要优化自己的精力结构。领导用于一个树干或树杈类决策的精力绝对不能像用于一个树枝或树叶类决策的精力一样多。要增强生长战略研究，淘汰日常具体事务，这是一门十分重要的领导艺术。

　制定根本决策首先要抓住根本问题。企业问题体现在成果、产物、技能、治理、市场、资金、信息、体制、机制、人事等各个方面。每个方面的问题既有基天性的，也有具体性的。能否抓住根本问题是对企业领导决策能力的大挑战。

　制定的根本决策要追求高超。怎样的决策才算高超？同时做到“科”（科学）、“实”（实际）、“新”（新颖）、“奇”（奇特）、“简”（简单）就算高超。这种归纳综合要领只是一家之言，不一定科学，欢迎多提名贵意见！也希望看到其它归纳综合要领。

　对企业的根本决策可不能盲目地自满自满。大概抓住的问题并不是根本问题，大概自认为根本决策科、实、新、奇、简而实际情况并非如此，这两种现象都普遍存在。对根本决策掉以轻心，便是拿企业的性命开玩笑。

　要正确处理惩罚决策力与执行力的干系。执行力虽然重要，但需要以高超的决策为前提。如果企业领导的决策力不高，做出的根本决策不科学、不实际、不新颖、不奇特、不简单，

　再努力执行也难以取得大的成效。

　要增强对根本决策的反思意识。许多企业之所以经常事倍功半或陷入危机，往往与当初的根本决策水平不高或有严重错误有干系。如果不反过头来正视并调解根本决策，也就是说如果不从底子上拨乱横竖，要想做到事倍功半或挣脱危机是不可能的。

　争取企业生长首先要争取根本决策生长。企业生长是企业的前进性质变，而企业的前进性质变取决于根本决策的前进性质变。如果不在根本点上下工夫，不实现根本决策或战略创新，光是忙着解决一些具体问题，那么企业就很难产生大的变革。

　根本决策来源于根本决策能力。根本决策能力差别于具体决策能力，它需要特殊的意识、特殊的思维、特殊的知识、特殊的信息。根本决策能力是不能引进或模仿的，只能在长期的学习和实践中形成与生长。

　制定根本决策往往离不开借用外脑。许多企业领导由于经常忙于具体事物，意识、思维、知识、信息都很容易被具体事物所支配。他们经常与具体问题打交道，很少与根本问题打交道，所以也缺乏根本决策经验。基于这两种原因，为防备根本决策失误最好做一番咨询。

　根本决策能力不但依赖智慧，并且依赖其它心理素质。完美的心理素质至少包罗德、神、胆、智、毅等五个方面。私心过重、萎靡不振、畏首畏尾、智障重重、急于求成等不良心理都是妨碍根本决策的大敌，都与高超的根本决策无缘，都在必须克服之列。

　领导心理决定根本决策，根本决策决定企业生长，这是不以人的意志为转移的客观规律。为加快企业生长就要提高根本决策能力，为提高根本决策能力就要领导自我优化心理，这是绕不外的任务，也是变不了的逻辑。

　抓着的都是具体事，忙着的都是拿主意，这样的企业领导随处可见。许多企业都断送在这类领导身上。那些生长迅速的企业一定是根本决策高超的企业，那些根本决策高超的企业一定是领导心理素质优秀的企业。

　依靠小智慧，虽然可以高超地处理惩罚许多具体问题，但这些具体问题的正确处理惩罚只能给企业带来局部利益和短期利益，整体利益与长期利益应该从企业根本决策及领导心灵深处去寻找。市场经济的生长与猛烈竞争的展开召唤企业领导的大智慧。

　暴躁心态妨碍企业生长。许多企业领导只重视外貌结果，不体贴深层问题；只挑剔别人的言行，不查抄自己的心理，这样就永远搞欠好企业。树叶、树枝离不开树杈、树干，树杈、树干离不开树种、树根。缺乏根本的企业只能昙花一现。领导的康健心理是企业乐成的根本。

　（作者孙延海：中国治理科学研究院特邀研究员、中国宏观经济信息网特聘专家、天津市经济生长研究所企业生长研究中心主任、高级经济师。近八年专门从事企业及区域生长战略研究，近五年重点从事企业生长战略研究，已主持或参加完成了 31 个生长战略咨询项目；已写 80 多篇关于企业生长战略的文章，被国内百余家报刊、杂志、核心网站颁发或转载，其中《企业生长战略本质论》等 11 篇被国务院生长研究中心信息网选用。）

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　华为国际化带给国内通信制造型企业的思考

　 在众多跨国公司忙着向中国进行大范围战略转移的同时，中国的本土企业也对外洋的巨大市场时机觊觎已久，许多行业内的翘楚已经开始其国际化的旅途，迈出国门，走向世界已不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺市场分额，确立国际核心竞争力才是其真正野心所在。

　华为就是一个典范的案例，其国际化门路的开拓，对那些以国际化为战略的中国通信制造型企业，有着积极的启发和借鉴意义。

　华为的国际化之路的生长轨迹

　从 1996 年华为确定全球化战略开始，经过费力卓越的努力，目前华为在外洋市场连续取得了重大突破，正在世界范畴内继承全方位地拓展业务。其 2004 年的销售额到达 55.8亿美元，出口订单到达 22.8 亿美元，预计 2005 年销售额将增长到达 75 亿美元，华为筹划今年外洋销售增长 75%，到达 40 亿美元。

　华为的产物息争决方案已经进入全球范畴内 40 多个国度和地区的市场，近年来在外洋市场屡屡中标，并且在新兴技能 3G、NGN 等重要产物领域，也得到了世界电信运营商的青睐。

　华为从电信生长较为单薄的国度入手，逐渐向电信业发达的地区进军。循序渐进，厉兵秣马，卧薪尝胆，投入近十年的人力物力和财力，终于赢得了厚积勃发的外洋市场乐成，其国际化之路从俄罗斯，拉美开始，向东南亚、中东和非洲扩张，现在已经打进西欧、北美等发达国度。华为在国际市场不可一世的气势令外洋跨国通信制造商已经不敢轻视这个来自生长中国度的通信制造业的排头兵。更有甚者，他们中的一些已将华为视作强劲的竞争敌手加以防备。思科、富士通状告华为的事例正从另一层面证明了这个说法。

　华为带给国内通信制造型企业国际化的思考

　华为带给我们的不但是中国企业实力的彰显，更多的是对付中国通信制造型企业走向国际的启示。

　任正非的一段话注释了华为乐成的精神指引和企业文化：“生长中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的 3 大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋掉臂身的进攻精神；群体搏斗的意识。”

　 然而华为在国际市场上的脱颖而出凭借的不但是其无坚不摧的“土狼精神”，另有先进成熟的技能，独到的营销理念和国际化，范例化的治理体系以及巧妙的大众手段，所有这些的相互作用融合形成了华为的国际核心竞争力，值得国内的通信制造型企业国际化生长借鉴。

　首先，先进的技能实力是通信制造型企业赢得国际市场的底子。华为在技能上的投入和乐成是业界公认的，笔者认为其主要的乐成要素有以下：一、重视研发投入，技能的先进性和成熟性处于业界领先职位。纵然在低谷时期，华为也保障销售收入 10%以上的研发投入。随着知识产权时代的到来，其年度专利申请量突破 1000 件，成为中国申请专利最多的企业。二、积极参加国际国内电信标准的起草和制定事情。参加标准的制定既扩大了企业的影响力，奠定其行业内的主导职位，同时又会带来新的商机。三、从以前简单的提供产物到现在提供全网络的解决方案，是在电信 NGN，3G 时代取得乐成的先机。

　差别战略化的营销理念是开拓国际市场的要害。独到的营销理念为华为外洋市场扩张起到如虎添翼的作用。干系营销成为其外洋市场拓展的利器，而“普遍客户原则”则为其赢得更多的客户打下坚固的底子。其周到完善的办事，包罗快速的反响能力（供货、工程实施、办事升级等），而对客户培训不但树立其诚信的形象，还弥补了与客户的文化差别。所有这些在外洋客户处赢得良好的信誉，同时赢得了后续的相助和新的客户资源。在其营销理念中值得一提的是创新的品牌战略：积极发动外洋客户“走进来”，其创新的“东方丝绸之路”，“东方快车”的品牌推广方案使得许多的外洋客户认识了中国，了解了华为；同时，积极“走出去”进行品牌推广宣传，在国际展会上的频频亮相，配合“差别的只是代价”的告白口号和真正的实力，品牌效应逐渐深入人心。

　国际化的生长需要与国际接轨的治理体系。《华为公司根本法》作为中国首部公司治理根本法，被业界视为中国企业在实践中探索职业化治理。“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业治理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反响和决策能力；IPD 集成产物开发治理控制产物开发流程，提升产物开发质量；ISC 集成供给链治理包管在实现供给链的历程中提高客户的满意度，低落供给链的总本钱。全球化的地区结构性重组，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等地设立研究所和险些遍及主要国度的分支机构，创建全球化的研发、营销和办事体系。

　灵活巧妙的公关相助方法使得国际化生长门路更为平坦便捷。在外洋市场与国际巨头的相助，能够尽快消除外洋市场的进入壁垒，华为 3COM 就是在北美猛烈的竞争情况下应运而生，从而形成双赢的局面。而追随中国的外交路线，通过政府发动的国度公关项目，不但带来巨大的经济效益，同时在银行信贷，进出口贸易方面也具备较多便利优势。

　国际化征途上中国企业还需谨慎前行

　国际化对付中国企业来说既是机会又是挑战，增强国际核心竞争力是国际化生长的要害。中国企业必须凭据所处的行业结构、特性和现状，以及企业自身的能力来选择一条适合自己的国际化生长门路，这条门路不能算上荆棘密布，也可谓险象环生，在这里，笔者提醒注意的有以下几点：

　首先，中国企业在全球化历程中需要准确思考以下要害问题并具有相关的解决步伐，比

　如国际市场准入问题、全球化规矩问题、市场网络和研发网络的构建问题、文化与执法问题、知识产权与标准问题等。

　其次，要在国际市场分得一杯羹，中国企业需要在经营思路上改变已往对范围制造、代价竞争的太过依赖。学习华为从最初的“以利润换市场”真正演进为“以实力和办事赢市场”的境地。

　最后，国际化的征途不可能一蹴而就，市场需要不懈的开拓和耐心的培育，华为的乐成源于近十年的积聚，英国电信（BT）就是通过两年多时间的认证，目前将华为作为其核心的产物供给商。而其对俄罗斯市场的开拓更是历经了 8 年的费力卓越。

　纵然是时机，也只是看重有准备的人。

　（作者系北京新华信治理照料有限公司研究照料，任何颁发、转载须先得到许可，联系方法：010-58671818-291/376）

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　乐成没有“模仿秀”：乐成模式不可简单复制

　 每一个企业都有乐成的梦想，每一个乐成的企业都有乐成的模式，但并非每一个乐成的模式都可以简单复制。

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