[**库存管理]如何做好库存管理方法

　 库存管理

　2005年，**花费了8000万元做了一个ERP系统，希望以此来彻底改变**原有的管理模式和运营模式。

　首先，统一平台，统一供货，大大减少库存。**现在在全国每开一个公司都有一个库存。80多个公司，80多个库存，因为库存问题涉及到生产部和财务部，所以大量的库存是分解在各个地区单独使用的，不能进行综合利用。而ERP上线后，**可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都可以共享一个库存，这就意味着库存周转率大大提高，资金流转大大加快。

　    其次是通过与上游的对接，实现预销售，资金快速回笼。以前要想卖电器，电器要躺在仓库里才行。而实际上，很多顾客买了电器后并不要求马上送货，这个时间的冗余使**完全可以去厂家现进货，这就相当于卖了个期货产品，盘活了资金。而现进货，必须能够与上游生产厂商的系统对接，快速下订单。将来的家电企业或许会像DELL学习，存在着零库存，或少量库存的可能性。

　随便举一个具体的例子，比如无纸化办公后的节约。由于ERP系统的实施，每个**的顾客都将有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了电器，需要送货（大部分电器其实都需要送货），需要填写送货单，而现在用户刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录顾客相关信息。可以说，**基本实现了无纸化销售。2005年，**买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80％，也就是900万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项就可以每年节约1个亿。

　服务水平

　    至真至诚、**服务。**电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。**电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。**电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏**配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。**电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。专业的服务基于人才，**独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。

　    服务是**的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是**前进的动力源泉。**将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

　采购规模

　整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。**电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

　与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，**电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，**电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。

　**管理理念

　　　制度重于权力，同事重于亲朋。

　**内部管理

　在**电器螺旋式发展的背后，一直有着信息化的不断突破和创新。信息化已经成为**电器企业发展的重要支撑，企业发展的每次突破都有一个信息系统的支撑。”**电器总裁孙为民这样评价信息化在**电器发展中的地位。 

　    作为一家中国A股的上市企业，**电器利用信息化手段加强着企业内部控制、内外沟通，降低企业的运营成本、提高企业的竞争力，为股东带来尽可能多的价值。投资者选择一只股票、选择一家企业，除了看行业的基本面之外，更要了解企业内在的管理运作。**不盲目发展店面的数中心与店面建设同步配套，信息系统成为支撑**连锁发展的关键投入点之一。 

　    **电器在信息化应用管理的内容上，全面实现信息化应用集成。先后引进了“基于SAP”的ERP、CRM、SOA、WMS、TMS、CallCenter、B2B、B2C系统，实现了业务流程的标准化管理，降低了工作中对人的依赖，提高了管理效率，以及管理执行力度。 

　    通过各类先进的应用系统实现了从“上游供应商、内部员工、下游消费者”三位一体的全流程信息化管理，并在多媒体三级网络架构的基础上形成了具有**电器特色的信息化集成应用体系。 

　    目前，**已经形成在**、**、**、**、**等大中型城市，建立800多家连锁店、75个物流基地、300个售后服务网点，企业员工达12万，覆盖了280多个城市的综合销售网络。 

　    信息系统支撑了这么庞大、多纬度的地点与人员管理，实现了任何一个终端、任何一名员工的全程在线，在强大的信息系统支撑下，每天处理上百万条内部流程、近10万个采购订单、100万笔销售数据、10万个客户电话、10万条服务短信，将**电器专业化、标准化、制度化、信息化发展理念深入到每一个角落。 

　2008年，**电器新进地级以**市26个，新开连锁店210家，实现营业总收入498.97亿元，比上年同期增长了24.27%。而在系统软件开发方面，2008年增加了5778.4万元人民币的投入，共完成各类大型应用项目开发34个，有效地支撑着内部资源整合和管理效率的提升。 

　    内控：利用SOA (软件设计框架)

　    从财务预算管控、费用管控到供应商服务管控、终端客户服务管理，以及内部人力资源管理等方方面面，**电器利用SOA实现了共享服务统一管理，加强了企业的内部控制。共享服务统一管理，也就是将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心(SSC)，同时实现在共享服务中心分享稀有的资源，给企业带来高效率和规模经济优势，使得企业个体可以用更多的时间完成高附加值的任务。 

　    在对供应商服务中，所有的供应商发票(包括经销和代销供应商)都集中在共享服务中心进行处理，这样就提高了发票处理的效率，提高了发票处理的及时性和准确性。所有的供应商资质文件原件都通过扫描系统到总部进行审核，以此来统一操作供应商资质审核的标准，提高了对供应商选择的控制。所有的采购合同也都通过扫描系统扫描到总部进行合同数据化，保证供应商的合同数据化一定要有书面签订的合同，以增强对返利费用收取的控制。 

　    除此之外，**电器还重新设计了多项流程，例如重新设计了从终端收款、资金入账、资金监控到收入核对的整个流程，提升了资金入账的及时性和准确性，加强了总部对各个分子公司营业网点的实时监控，使整个流程做到了透明、高效和可控。还重新设计和规范了提货卡业务的流程，并结合多账户管理的要求，使提货卡业务做到了全国购买、全国使用、集中管理和集中核算。 

　    “服务是**的惟一产品，也是**差异化竞争能力的重要一环。”孙为民说。**电器自1990年开始创业，至今已有19个年头，**电器服务过的用户也数以亿计，“将宝贵的客户资源转变为生产力是**最重要的任务之一。”因此，在精细化营销与全方位主动服务的趋势下，**引进了一套ERM平台，一方面实现了统一的客户信息管理，同时通过多个维度细分客户群体，以提供差异化的服务，推进主动服务，改变被动服务的现状。通过深度的数据挖掘，建立多维度的数据模型，通过呼叫中心与CRM的集成，达到统一介入、单点服务，一个电话解决一切。 

　    **电器目前已经形成覆盖了280多个城市的综合销售网络。在分支机构、员工队伍、管理层级不断增加的情况下，也对整个集团的日常经营管理提出了更高的要求，为了匹配集团经营上的高速发展，保证集团能够实施统一标准的人力资源管理和服务，**电器建立了人力资源管理系统，并纳入了统一的共享服务平台。这一系统实现了人力资源业务横向关联、纵向贯通，全面覆盖人力资源的

　“选、用、育、留”各个环节，同时加强了总部与各地公司及终端之间的人事业务纵向衔接，提高了人力资源管控的能力。由于实现了所有员工及人事业务在统一平台上的集中管理、动态即时的在线过程控制，有效地提高了集团人力资源管理的效率和质量，通过系统能够对人力资源各项关键绩效指标进行实时全面的关注，实现了整个集团人事管理从定性到定量管理的转变。 

　    通过共享服务中心，**电器利用规模效益削减成本，将业务流程及数据进行标准化，并提高服务水准。在满足各地的本地需求的同时，支持着“一个企业”的概念。 

　    沟通：与上游无缝对接 

　    “在与上游供应商的沟通途径中，我们采用了B2B的方式，”孙为民说。通过B2B 电子商务技术手段，**电器与供应商的供应链从流程到信息都实现了协同管理。从采购订单，到发货、入库、发票、远程认证、实物发票签收、结算清单、付款情况、对账等主干流程和环节，都在B2B平台上实现了全面的整合，双方都可以实时在线查询和互动。 

　    B2B系统由三部分组成：公共平台、B2B功能模块和增值服务。 

　    第一部分，公共平台提供了B2B平台中的基本功能，如协议转换、访问权限管理等；第二部分B2B功能则包括Rosettanet所支持的业务流程管理、业务文档管理等；第三部分，增值服务则提供了对内和对外的服务功能。 

　    利用B2B平台的向上沟通，**电器实现了与电器供应商的完全自动化订单和全面的协同，　目前，**已经与三星、海尔、摩托罗拉等大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系，供应商可以进入**的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本，极大地提高了供应链效率、降低了交易成本、库存水平，并缩短了供货周期、增加了企业的利润。 

　**电器的“云管理” 物流

　近30年来，中国企业已经习惯了疾风飙进式的成长，尽管这种成长往往伴随了坐过山车般的起伏，以及如流星般划过后归于沉寂。但是，一种更加稳健、持续、平静生长的力量，也在此过程中日益显露出价值来。 

　　　**电器以一种平静、温和、自在的姿态，在狼烟四起的中国家电连锁业中显得特立独行。如今，这家当年“家电三国”里的跟随者，一跃成为 - 

　了零售行业的领先者。 

　　　今年3月，中国连锁经营协会宣布**电器集团以1170亿元的年销售额，超越国美电器、百联集团、家乐福等内外资对手，成为中国第一大零售企业。更令同行们瞠目的是，至2010年6月，**电器门店总数达1101家，预计全年新增门店400多家，这刷新了同行的开店速度。年底时在300个城市的门店总数将达到1400多家。

　这种后发的超速，并没有以牺牲盈利能力为代价，**电器2009年利润总额同比增长33.06%;在已有门店城市，**的新店可在6个月内实现盈利，即使是新入城市也能在1年内实现盈利。 

　　　**何以能够后来居上?可以归纳出很多原因，例如它没有控制权之争，它一直谋求与供应商的双赢，它一直坚守着自己的发展节奏等。通过深入现场的调研访谈，我们发现了**的另一个重要特质：对连锁商业规律的尊重与回归，不妨称之为—“云管理”。 

　　　“云”中** 

　　　**的综合电器连锁之路，至今走了不过10年光景，从2001年的年销售48亿元，到今年底的预计1500亿元;从起初的十几家店面，到现在的300个城市近1400多家店;从起步时的3000多名员工，到现在的12万人;以如此的速度与规模，**副董事长孙为民说，“**只生产了一种产品：服务”。 

　　　而这个唯一产品的生产，正在具备一种能力：“即使2/3的**员工不上班，只要有人在店里招待顾客，有人送货，公司照样可以运作。”**副总裁孟祥胜半开玩笑说。**凭什么?凭的是一套高效运作、中央全面控制的信息系统。 

　　　在**多媒体指挥中心，一个宽大的屏幕上显示着**全国1000多家门店的实时画面，总部的监控人员可以随时操控这些门店的每一个摄像头，让它转向、推近、拉远，因此小到某一件商品的价格，大到不可测的顾客纠纷，都可以在总部清晰看见。 

　　　同时，每一个品牌商品的实时销售状况，每一个门店的实时经营数据，乃至某个商品品类或公司整体的经营状况，总部一目了然。指令也在这里发出，哪里需要补货，哪里需要增加人手，哪里经营不佳需要调整????公司如此之大，公司如此之小。 

　　　零售业表面上做的是前台生意，然而核心依靠的却是后台的支撑体系，孙为民称之为“看不见的生产线”。 

　　　云管理 

　　　2006年，美国谷歌公司提出“云计算”计划，意在将大量通过网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池为用户按需服务，其核心理念是通过不断提高

　“云”的处理能力，减少用户终端的处理负担，最终把用户终端简化成一个单纯的输入输出设备，并能享受“云”的按需、易扩展的强大计算处理能力。**的管理模式，就正在具备“云”的特征。 

　　　简单说，**正在成为一家总部高度集中管理的公司，以信息技术为基础，从商品采购、物流配送、财务结算、售后服务、客户关系管理、人事招聘培训，到开店选址论证，乃至于一个新店的营销规划，统统由总部来规划、设计、安排、操作，或是发出指令;终端门店以及其上级区域公司则完全成为了执行者。当然，终端的执行，也会有一定的灵活性，但其可发挥的空间，也是通过总部的流程和规范设定好了范围的。总部就像一个高度发达的大脑，终端就像是不断伸展扩张的“神经末梢”，中间层的区域公司则是一个个枢纽型的“神经元”了。 

　　　**内部将此管控模式称为“专业化分工 + 系统化集成”，即以专业化分工为基础，以总部垂直管理为主体的矩阵架构。这个总部高度集成的大脑，有五大功能区：连锁发展总部、营销总部、服务总部、财务总部、行政总部，五大功能区再通过下属40个神经元(管理中心)从上到下垂直连接各地1000多个神经末梢(子公司或分公司)。这些神经元有的以职能分，有的以产品分，人数最多的700多人，人数最少的40多人。通过它们，**极大地回收了分公司的权力，采购信息、销售信息、财务信息、客服信息、人事信息等必须先汇总至总部，然后统一下达指令。 

　　　“大脑”还在继续膨胀中，目前**总部有3 000多人，公司正在**徐庄建设新的总部基地，未来人数将进一步扩大到6000人左右。通过“云管理”，**实现了经营管理的高度统一化和标准化，一方面避免了连锁零售业“连而不锁”的痼疾，最大限度享用规模经济的益处，同时也避免了成本和风险的累加，不断增强盈利能力，其净利润率从以前的平均2%~3%，提高到了现在的5%~6%。 

　　　家电连锁业的本质 

　　　“云管理”的成型，涉及信息系统建设、物流基地建设、组织架构调整、流程优化等等，既是公司对连锁管理理念认识不断升级、固化的过程，也是公司彻底变革的过程，企业创始人和高管团队对家电连锁业本质的不断学习和追求是变革成功的关键所在。 

　　　**副总裁孟祥胜说：“家电连锁业不只是开店促销那么简单，企业要持续发展必须建立基本的平台和能力，我们强调前后台协同发展，后台优先。”另一位副总裁任峻说：“零售业就是物流业、信息业、人的事业。一个人从**去**，首先得保证朝北走，至于原计划走高速路，不小心却走到国道上去了，没有关系，调整过来就行。这么多年来，我们一直在稳健地走自己的路。” 

　　　罗马不是一天建成的，这一管理系统的搭建是过去10年持续摸索的积累。 

　　　2000~2002年，**初步建立连锁机制，坚持在核心商圈的核心地段开设旗舰店，坚持传统家电与

　3C产品结合的产品策略。2002年，**提出建设门店、物流、售后、客服四大终端，开始在全国建设物流中心，调整了组织架构，建立起以专业化分工为基础、总部垂直管理为主体的矩阵式结构。 

　　　2003~2005年，**加快了在全国的开店速度，2005年7月进入**，标志着在全国一级市场布点全部完成。此阶段，**提出了著名的“5315工程”，即在全国建设500个售后服务网点，30个客服中心，15个物流基地。 

　　　2006~2008年，**继续进行体系调整，扩大旗舰店在门店中的占比，开始实施“租、建、并、购”四位一体的开发策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的组建，用于ERP(企业资源计划)管理的SAP系统的上线，使**实现了供应商、员工、消费者的全流程信息集中管理。采购、结算、物流分拨这些原本高度分散在全国各分公司的职能进一步集中到了总部。 

　　　2008年至今，**启动三年攻略，计划平均每年新开店200多家，用3年时间做到行业规模第一。事实上，**在2009年就提前实现了这一目标。 

　　　“**决策很慎重，大方向确定以后，随着业务的扩大，企业会遇到各种各样的问题。碰到问题，我们就解决问题。很多事情需要尝试着做，做成了再在公司内部达成共识。”任峻说。 

　　　这是一种试错式的、渐进式的变革，**会根据行业发展方向、环境成熟度、自身能力基础、外部成功先例制定发展策略，但所有这些阶段式、渐进性的策略，都围绕了连锁行业的规律：在高度统一的基础上进行大规模复制，一切指令、标准均由总部发出。 

　集中的更集中 

　　　“云”的概念，并非以“云计算”为肇始，谷歌公司的“云计划”理念，参考的是当年GE公司变分散发电机发电为统一电厂电网供电的先例，这些理念的核心，就是集中化生产，分散式享用。 

　　　信息系统建设 

　　　以2006年SAP系统上线为标志，**的信息化水平上到了一个新台阶。在这个统一的信息平台上，所有的业务流程都得到标准化的执行，同时也通过流程的不断优化，提升各职能机构最终是整体业务的效率。 

　　　难怪**营销总部战略品牌合作推进部总经理郭良说：“很多供应商愿意到**总部来谈合作，他们知道和**总部谈完就相当于和全国所有门店谈完了。不像有的同行，总部谈总部的，下面执行下面的，各地标准不一样，势必出现偏差甚至阴暗的东西。” 

　　　财务是管理的终结，**2007年成立了财务共享服务中心，通过这一独立作业中心，无论每年新增多少家门店，公司都可以统一核算、统一结算、统一资金管理。子公司提交财务请求，财务共享服务中心有专人支持。信息化将财务流程标准化，使其变得简单、透明，加强了对于企业快速扩张的风险控制。 

　　　高度一致的标准 一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，商业连锁企业没有标准势必沦为“连”而不“锁”。“我们公司开会很少谈策略、技巧，谈的最多的是体系、组织、流程，做任何事情首先想有没有体系来支撑。”孟祥胜说，“不管决策层还是执行层，天天讲的是完善标准、细化标准，十几年坚持不懈，这已经成为了一种氛围。” 

　　　翻阅**各管理中心的月度工作计划，40%~50%的考核科目与完善标准有关。标准越做越专、越做越细是为了提高作业的最终品质，麦当劳的操作手册摞起来一人多高，一流连锁企业都是标准的狂热分子。借由信息系统，**总部往外传输一致的规则和标准，这让公司业务的大规模复制，变得越来越高效。例如，今年预定开店目标是500多家，而实际开店数可能是400多家，这个速度已经超越历史，睥睨同行，但是由于标准和流程的严格执行，使得目标的完成，不会是纯粹的追求数字，还会是以质量为前提和保障。 

　　　**的新店选址通常由子公司操作完成并上报总部审批，前期调研需要拍摄照片供总部参考。以往总部会提出大致拍摄要求，如前后、左右、周边要拍摄到，现在的要求已经细化到店址正面90度、距离多远、拍摄多少张，店址侧面多少度、距离多远、拍摄多少张，简单的拍照工作也有细致的标准。照片上传以后，系统设置自动显示照片是否符合拍摄要求，总部审批人员由此看得更加清楚，也就更容易作判断了。 

　　　商品陈列的决定权也在总部，这往往是同业的灰色地带。连锁发展总部依据地理位置(南方、北方、**、日本)、门店属性(旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店)、消费者偏好(如一个品牌需要多少型号才能满足当地市场的需求)等条件对所有门店进行分类，每一类别门店有不同的商品陈列要求。一旦新门店筹建，连锁发展总部马上可以输出标准空间规划图。子公司如需调整门店内商品陈列(如增加3C周边产品陈列、加大电脑出样量、增加手机陈设型号等)可向总部提出要求，审核通过才可进行调整。可以说一款手机摆不摆、怎么摆都有据可依又不拘泥于制度，这是一个自上而下、自下而上沟通的过程。 

　　　新门店开出，**总部每3个月进行一次跟踪分析，如果门店未能在规定时间内盈利，财务共享服务中心要连同连锁发展总部和营销总部一起召开会议分析原因(三部门任一部门均可发起会议)。若是门店的问题(如店面位置、楼层结构、面积规模)，连锁发展总部要对店面进行调整(如关店、置换、扩建改造);若是营销的问题，营销总部要对经营策略进行调整(如调整产品品类、加大促销力度、提高服务水准)。为了防止推诿扯皮，调整决定必须由三部门共同作出，意见不一致时，可以上报总裁办作出最终的决定。

　　　强大的物流支持 

　　　物流是实现销售最重要的物质保障，**的第三代物流基地，规模最小的每年支持30亿元商品周转，最大的每年支持120亿元商品周转。这些物流基地辐射半径在80到150千米之间，最远可达300千米，辐射半径内可以实现24小时内送货上门。 

　　　例如，2007年投入运营的****物流基地，辐射**、**、**、**四地，每年支持100亿元商品周转，最高峰时每天进出库商品达2.7万件。这一面积达48600平方米的物流基地完全以机械化运作，日常作业操作只需两个班次共118人。零售业就是物流业，2009年，**的零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力增长了25%。有了完善的自建物流体系，每一个门店才得以真正发挥神经末梢的作用。

　管理层融入策略

　    在绝大多数企业中，管理者同企业其他人员一样，对信息化的认识是一张白纸，还没有深刻认识到信息化是一场变革。管理者对信息化的认识不能超越其他人，使他们感觉到在此方面丧失了权威，又不能放下架子和其他人一起去进行学习和研究，这会使他们该有的观念没有、该懂的原则不懂、该清楚的运作流程不清楚，因而，在管理中不能最大限度地发挥信息管理系统的有效功能。管理者唯一能够给予信息化的支持只不过是有限的资金和有限的一些指令，有些企业管理者一旦将资金划拨后就不再过问，如果不是项目实在无法推动下去，管理者是不会出面干预的。但是如项目涉及的部门之间矛盾已经激化的情况下，要恢复已经非常困难，因此，提倡融入策略，就是要求管理者能够参加必要的培训和企业内部信息化的研讨，让管理者不仅了解企业信息化过程中的真实问题，也能够时刻把握解决问题的方法与决断，成为一个信息化实施的推动者。如果**电器没有管理者的重视和融入于企业信息化的建设，就不会入选2006年“中国商业科技100强”。

　门店经营管理

　随着门店规模的扩大，总部对异地门店的响应速度越来越慢，为了适应变化，**在原有“总部—大区—子公司”三级管理架构基础上调整增加了区域管理中心一层，形成了四级管理架构。其核心目的就是将与当地市场关联度较大的权力下放，如产品设计、审计、店面选择权、与供应商的直接沟通权以及人员培训等“权力”将下放到管理中心或大区，以提高对市场响应速度并控制经营风险。但在门店本身层面仍然是强化销售职能。为了保证公司管理权力下放同时控制经营风险，公司利用利用多媒体监控系统（包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能），可以对全国所有连锁店面及物流中心进行实时图像监控。同时在管理中心及各大区建立远程多媒体监控中心，主要负责实时监控公司内所有连锁店、物流仓库、售后网点及其他重要场所的运作情况，由此实现了对全国连锁网络进行的全方位远程管理。我们对****新街口旗舰店和****社区店进行了实地调研并与两位店长进行了沟通。在调研中我们谈到了店长在门店管理权限方面的问题，两位店长一致认为虽然店长的管理权限相对于国美的要小很多，但在

　出现价格差异时，门店品类主管通过电话与大区营销总部的品类主管沟通后马上就可以进行处理，通常处理时间不会超过5分钟。这表明公司将决策权集中在大区，一方面减少了对门店店长个人反应和决策能力的依赖，另一方面通过系统的流程提高了对市场变化的响应速度。这个例子表明**已经可以通过系统的流程保证公司在快速增长过程中保持稳健的盈利能力。