某公司薪酬管理策略改革实施方案
来源：选调生 发布时间：2020-09-26 点击：
XX 有限责任公司 2004 年度薪酬改造实施纲领
第一部分
薪酬治理战略 一、 内容包罗 1． 薪酬支付理念 2． 薪酬战略 3． 薪酬结构 二、 薪酬支付理念 1． 外部均衡：设计薪酬结构时充实考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力； 2． 内部均衡：凭据每个岗亭的职责来确定岗亭在公司内部的相对重要性，进而确定相应的薪酬水平； 3． 小我私家均衡：有效地吸引、留住、鼓励企业生长所需要的员工，紧密地将员工小我私家业绩、部分、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化鼓励效果，从而提升公司整体业绩水平。
三、 薪酬体系设计 1． 通过对内部岗亭的职位评估和职级分别，创建以职能、技能、成果为底子的多元化人为分派体系。
2． 创建以小我私家业绩考核结果为底子的绩效人为分派体系。
3． 创建以公司业绩为底子的业绩奖金分派体系。
4． 每年部分卖力人会同人力资源部分凭据年初所订立的绩效考核指标对下属进行考核以决定根本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。
四、 市场水平定位 1． 凭据市场薪资视察数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在一定差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪酬战略，为使公司的人力资本开支能够既满足进一步生长所需要的高水平员工及高绩效体现的要求，又能够使本钱到达公道的水平，我们发起本公司平均人为水平定在市场平均水平上。
2． 公司凭据实际情况通过微调来包管外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司运营状况相对成熟，在实际操纵中更应考虑内部公平性。
第二部分 职位评估与薪酬水平 一、 职位评估 岗亭品级是凭据岗亭职责所明确的每个职位根本目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗亭评估要领评估出每个岗亭在企业内部组织结构中的相对位置，其根本依据为各岗亭的岗亭说明书中的岗亭职责和任职资格条件，根本步伐为：
1）样本职位试评价 1、 选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正
职位评价方案。
2、 基准职位要反应公司职位设置的根本框架；基准职位评价也是为节约治理时间和本钱。
3、 基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层种种职位；基准职位数控制在总职位数的一五-25%之间。
4、 基准职位评价：凭据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位代价序列表。
2）所有职位的评价 1、 将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。
2、
中国最大的资料库下载 3、 评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。
3）创建职位的内部代价序列 1、 将委员会的评价结果汇总并盘算均值，得出职位最后评价分值。
2、 凭据职位代价(评分代价)崎岖顺序创建职位代价序列表。
3、 为了使用方便,可以将职位代价分成几个区间，从而职位代价序列表也可以进一步简化为职位代价若干大的品级序列。
4）异议与申诉的处理惩罚 1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。
2、考核薪酬委员会作为公司职位治理的专设机构有权处理惩罚对职位结果的异议和申诉。
5）职位评价的运用 1、 职位评价结果应用于日常的职位治理，如职位比力、职位异动与职位设计等。
2、 职位评价的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的内部公平性。
3、 结合市场薪酬视察所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。
二、 薪酬水平的发起 发起公司在现阶段采取追随型的薪酬支付战略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致，在公司内部，差别岗亭的薪酬水平与岗亭评估后的岗亭职级保持对应。
第三部分 薪资结构设计 一、 设计薪酬结构的前期准备 1.
公司薪资理念：公司在现阶段采取追随型的薪酬支付战略,其根本薪资结构如下图：
B1 级（含）以下人员根本薪酬结构及 B1 级以上人员月度根本薪酬和福利结构具体见下表：
牢固人为（60%）
职能/技能人为 绩效人为（40%）
补贴津贴 绩效奖金
医疗保险 薪酬结构
养老保险 福利项目
工伤保险
失业保险
生育及子女医疗保险（劳务工不含）
住房公积金(劳务工不含)
其他福利项目
员工生日祝贺等 2.
内部品级宽带结构 公司所有岗亭依据职位评价要素和职能类别分别为职能序列、技能序列、经营序列、三大职系。每一职系凭据职位的代价评价确定种种职位的职等，各职等内部的职位序列形成职级。
公司的种种职位共分十三个职等，差别的职系中形成差别的职级: 品级 原
来（单通道）
现
在（双通道）（具体见附表一）
职能序列 技能序列（内聘制）
一三 总经理 高级治理 III
12 副总经理、工会主席 高级治理 II 三总师 11
高级治理 I 副三总师 10 部长、主任 中级治理 II
9 副部长、副主任 中极治理 I 高级内聘职称 8
下层治理 II 中级内聘职称II 7 主管 下层治理 I 中级内聘职称 I 6
一般治理 II 助理内聘职称 5 治理员 一般治理 I 根本内聘职称 4 班长 一线治理 II 高级技工 3 副班长 一线治理 I 中级技工 2 工人 一星 – 五星级工人 低级技工 1 长期临时工 劳务工人 -
3.
每个岗亭和品级的员工数 岗亭 人数 总经理 1 副总经理 6 总经理助理 3 部长、主任 8
副部长、副主任 7 高级主管
主管 32 高级专员
专员 36 班长 一三 副班长 4 一般员工 164 劳务工 5 合计 279
3． 实际的薪资数据和相应的市场薪资数据
本市劳动力市场高位数 本市劳动力市场中位数 本市劳动力市场平均数 本公司 应发数 本公司 实发数 主管
35000
26109 23008 一般治理人员
28000
20061 17414 经济人员
825 一八 24833 29524 20061 17414 管帐人员 623 一 一八 23396 20061 17414
三 672 出纳 48923 16 一三5 一八 660 20061 17414 电气工程技能人员 79079 23749 28287 26109 23008 秘书 54258 22941 25722 21260 17892 公关员 57200 一八094 23886 20061 17414 盘算机操纵员 57246 175 一三 20257 20061 17414 汽车驾驶员 58540 19599 22563 一八892 16392 维修电工 42850 17974 20057 16410 14520 保安员 40320 14680 16785 12993 11285 保洁员 25083 10989 12616 10476 8774 花草园艺工 55230 一三364 20263 10476 8774
4. 预计薪资增长率 岗亭 人数 原月人为 新月人为 增长额 增长率 其他因素 原人为总额 新人为总额 主 32 一八 2000 140 7.53% +6% 714240 814080
管 60 治理人员 36 一五30 1650 120 7.84% +6% 660960 755568 驾驶员 一三 1450 一五30 80 5.52% +7% 226200 255387.6 导游 20 一五30 1650 120 7.84% +6% 367200 419760 班长 一三 1100 一三70 270 24.55%
171600 2 一三720 副班长 4 900 1170 270 30.00%
43200 56160 维修员 11 1090 1 一三 0 40 3.67% +9% 143880 162584.4 一般员工 120 780 970 190 24.36%
1123200 一三96800
合计 249
3450480 4074060 公司人均
1 一五4.8 一三一五.7 160.9 一三.94% +4.25% 一八.19% 一三63.5 二、 薪资调解因素 在对薪资水平进行调解时，考虑以下因素对薪资水平的影响； a) 市场薪资水平的变革：比力目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差别； b) 薪资预计调幅：比力目标市场上预计调幅：
无锡市职工年平均增长率 11%； c) 公司包袱能力。
三、 薪资品级级差和带宽 a) 各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取本公司现岗亭最低品级薪资中值，最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；盘算出各级别中位值，并将各级别中位值作均匀化处理惩罚，然后确定各级别中点值。
b) 设计薪资品级级差：凭据市场情况与目前薪资结构的薪资品级数确定相邻两薪资品级之间适当的间距。由
于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增长的步伐，加大各级别间薪资中位值级差。
c) 薪资品级带宽：反应处于同一薪资品级的在职员工因事情经验差别、绩效差别而在薪资上所存在的差别。鉴于旅游行业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资本钱蒙受能力，尽量保持由低比及高等的逐渐增长趋势，采取非同比设计，即采取薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。
表二
职等与薪等对应表
薪等 职等 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十二 十三 A1
★ A2
★ ★
A3
★ ★ ★ ★
A4
★ ★ ★
A5
★ ★ ★
B1
★ ★ ★
B2
★ ★ ★
C1
★ ★ ★
C2
★ ★
D1
★ ★
D2
★ ★ ★
D3
★ ★ ★
D4 ★ ★
职能/技能品级确定薪酬品级。依据职位品级的分别，公司的职能/技能薪酬品级共分别为一三个薪等，每个薪等中包罗一五个薪级。具体见下表：
表三
职能/技能薪酬品级表 品级 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一 十 二 十三 1 630 970 1170 一三70 1650 2000 2420 2980 3680 4730 6一三0 7530 - 2 660 1010 1210 1410 1700 2060 2500 3080 3830 4930 6330 7830 - 3 69 10 12 14 17 21 25 3 39 5 65 8一 -
0 50 50 50 50 20 80 一八0 80 一三0 30 三0 4 720 1090 1290 1490 一八00 2一八0 2660 3280 4一三0 5330 6730 8430 - 5 750 1一三0 一三30 一五30 一八50 2240 2740 3380 4280 5530 6930 8730 - 6 780 1170 一三70 一五70 1900 2300 2820 3480 4430 5730 7一三0 9030 - 7 810 1210 1410 1610 1950 2360 2900 3580 4580 5930 7330 9330 - 8 840 1250 1450 1650 2000 2420 2980 3680 4730 6一三0 7530 9630 - 9 87 12 14 16 20 24 30 37 48 63 77 993 -
0 90 90 90 50 80 60 80 80 30 30 0 10 900 一三30 一五30 1730 2100 2540 3140 3880 5030 6530 7930 10230 - 11 930 一三70 一五70 1770 2一五0 2600 3220 3980 5一八0 6730 8一三0 10530 - 12 960 1410 1610 一八10 2200 2660 3300 4080 5330 6930 8330 10830 - 一三 990 1450 1650 一八50 2250 2720 3380 4一八0 5480 7一三0 8530 11一三0 - 14 1020 1490 1690 一八90 2300 2780 3460 4280 5630 7330 8730 11430 - 一五 1050 一五30 1730 1930 2350 2840 3540 4380 5780 7530 8930 11730 - ★ 其中一至八级薪值的 60%为牢固人为，40%为月度绩效人
为;九至十二级薪值为年薪制中的根本薪酬,其中 60%为牢固人为,40%为月度考核人为,年度薪酬凭据各品级具体治理步伐执行；十三级月度根本薪酬为《产权代表责任人年薪治理暂行步伐》中的根本薪酬剖析到 12 个月。
四、品级进入 1． 员工进入本人为制度的职能/技能薪酬品级时，必须对其职位进行评估，确认其是否能在现任职位发挥应有的代价，进而确定其职位品级，凭据职位/技能品级序列确定其职能/技能薪酬品级。
2． 考虑到同职等员工在学历、同等职位事情经验、专业知识、业务水平等方面的差别，可比较各岗亭任职资格条件按下表有关条件盘算浮动级数，累计浮动级数之和每正负 0.7，在对应职等/薪等范畴内上/下浮 1 个职级。
1）
责任巨细：指该岗亭相对付此职等的其他岗亭对所属部分的卖力水平及其对公司经营、治理、效率、宁静的影响水平。
卖力水平 公司经营 公司治理 公司宁静 极高 0.5 0.5 0.5 0.5 高 0.3 0.3 0.3 0.3 较高 0.1 0.1 0.1 0.1 一般 0 0 0 0
2）
事情难度：指该岗亭相对付此职等/薪等其他岗亭对上岗人员能力素质要求和事情协调处理惩罚难度。
专业知识广度 专业知识深度 内部协调强度 外部协调强度 极高 0.5 0.5 0.5 0.5 高 0.3 0.3 0.3 0.3 较高 0.1 0.1 0.1 0.1 一般 0 0 0 0 较低 -0.1 -0.1 - - 低 -0.3 -0.3 - - 极低 -0.5 -0.5 - -
3）
学历、经历、综合素质：指上岗人员相对付所属职等/薪等其他岗亭的学历、相关事情经历、综合素质水平和相对付同岗亭的专业水平。
学历 相关事情经历 综合技能 专业技能 极高 0.5 0.5（5 年以上）
0.5 0.5 高 0.3 0.3（3 年 0.3 0.3
以上）
较高 0.1 0.1（1 年以上）
0.1 0.1 一般 0 0 0 0 较低 -0.1 - - - 低 -0.3 - - - 极低 -0.5 - - - 3． 第四部分
薪酬结构 一、 凭据各岗亭性质，公司员工人为分为年薪制、月薪制两种形式盘算和发放。
二、 年薪制：A1—A5 级岗亭实行年薪制。Ａ1 级岗亭年薪由董事会凭据《产权代表责任人年薪治理步伐》决定。Ａ2、A3 级岗亭年薪由总经理决定并报董事会审批。Ａ4、A5 岗亭年薪由总经理决定。（具体见公司《分公司/子公司经营责任人年薪治理暂行步伐》和《实行年薪制人员年薪治理步伐》）
三、月薪制：B1 级（含）以下岗亭及 B1 级以上人员月度根本薪酬和福利部分。
1． 薪酬结构：牢固人为（职能/技能人为 60%）、绩效人为（职能/技能人为 40%）、补贴津贴、绩效奖金、福利项目。
1）
职能/技能人为：凭据员工岗亭事情性质、学历要求、所需专业知识、技能、事情难度及行为对公司的影响和孝
敬支付的人为。其中，职能人为凭据岗亭所处序列审定的岗亭薪酬品级确定，技能人为凭据公司《内部职称评聘步伐》评定的职称品级确定。（凭据公司有关治理制度，病假事假凌驾规定时间及进入公司待岗培训中心待岗培训期间，每月发放本地最低生活费。）
2）
绩效人为：凭据员工月度绩效体现经考核后得到的薪酬； 3）
补贴津贴：公司以现金形式为部分岗亭提供的补贴、津贴；包罗党工团兼职津贴、岗亭自然减员事情附加、特岗津贴、风险津贴、康健津贴、（住）租房补贴、值班补贴、中夜班补贴、驾驶员公里数补贴、出差补贴、驻外补贴等，具体如下：
① 党工团兼职津贴及其标准：
品级 兼职岗亭 津贴标准 1 党总支副书记 1000 元/月 2 党总支委员 工会副主席 团委书记 600 元/月 3 党支部书记 工会委员 分工会主席 500 元/月 4 党支部委员 300 元/月
分工会委员 5 团委副书记 250 元/月 6 团委委员 100 元/月 7 团支部书记 工会小组长 50 元/月
② 岗亭自然减员事情附加：本事情附加是针对公司员工因生产、长期病事假的因素导致事情剖析给其他员工的人为补贴。具体凭据事情增加的量和幅度来确定，并须进行相应的审批步伐。一般确定为该缺岗员工全额职能/技能人为和奖金的 20%-60%，并且同样必须凭据公司《人事考核制度》进行考核后兑现。
③ 特岗津贴：对部分特殊人员和特殊岗亭赐与的岗亭津贴。
④ 风险津贴：凭据公司《协助解款人员风险津贴治理暂行步伐执行》 ⑤ 康健津贴：对付涉及有毒有害情况和、产物、废弃物处理惩罚人员赐与的津贴。
⑥ 租房补贴：凭据公司《外来人员租房治理步伐》执行。
⑦ 干部值班补贴：每人次 30 元。
⑧ 中夜班补贴：中班每人次 8 元，夜班每人次 10 元。
⑨ 出差补贴：凭据公司财务部出差补贴步伐执行
⑩ 驻外补贴：
1、 以招聘所在为原始所在，产生地区间阶段性事情变更且在一地事情三年（含）以下的人员享受驻外津贴。被派驻到其家庭所在地事情的人员不享有驻外津贴。由公司提供宿舍者不享受驻外津贴。
2、驻外津贴分为两类地区和两个品级 一类地区是指北京、上海、广州、深圳、珠海、厦门、福州、海口 二类地区是指一类地区以外的地区 两个品级是指经理级（分公司主管、本部二级部分经理）和普通员工级
一类地区 二类地区 主管级 1200 元/月 800 元/月 员工级 800 元/月 500 元/月
2、 由驻外导致伉俪两地分家者，每年享受探亲假 7 天，每年可报销两
次探亲往返路费，报销标准按相应的本人差旅标准执行。
3、 享受驻外津贴人员名单由用人部分提出，经部分上级主管审核，人力资源治理部批准。
4、驻外人员情况产生变革时，用人部分应实时通知人力
资源治理部。
5、人力资源治理部每年复审确认一次享受驻外津贴人员名单及资格。
四、薪酬品级进入基准 1）
新进员工入职，其薪酬品级简直定顺序为：首先确定其职系（序列），然后凭据职位评价标准确定其职等，最后凭据其能力、经验和学历等要素确定其薪等和薪级。
2）
应届结业生一般凭据其最终学历（学位）确定初始职位品级和薪酬品级，具体标准见表三：
表三
初始薪酬品级 学历（学位）
初始薪酬品级 大专以下 二等 1 级 X 60% 大专 五等 1 级 X 60% 本科 五等 5 级 X 60% 研究生班及双学士 五等 7 级 X 60% 硕士 八等 9 级 X 60% 博士 九等 9 级 X 60% 3）
非应届结业生进入公司时，主要凭据其所应聘职务（岗亭）的性质和事情经验，在制度规定的薪酬品级区间内，以协商方法决定其薪等和薪级。
4）
技能品级的进入参照公司《内部职称评聘治理暂行
步伐》执行。
5）
新入职员工在约定试用期内必须参加月度绩效考核但不享受季度考核奖金； 五、薪酬品级调解 1）
根本原则：绩效体现排序在前 50%~70%的员工可得到薪资上调时机，且绩效体现越好者上调幅度越高；绩效体现排序在后 50%~30%的员工，薪资不予上调，对少数绩效体现很差的员工，公司将适当下调其薪资或与其终止劳动干系。（拜见公司《绩效考核制度》的有关规定。）
2）
正常调薪周期及根本步伐 ① 员工人为每年调解一次，于每年三月实施。
② 人为调解与上一期年终绩效考核结果直接挂钩，即绩效考核档次直接决定薪酬品级的提高或低落； ③ 员工人为的调解步伐是，依据年度绩效考核的结果，确定其薪酬品级的升降（品级升降标准拜见《人事考核制度》）；进而确定其新的薪酬品级，薪酬品级所对应的薪值即为新的人为水平； ④ 薪酬品级于每年年中及年末调解时，先调解薪级，当其薪级低于/到达本薪等的最低（1 级）/最高（一五级）时，在下/上一个薪等找对应的薪值，该薪值所对应的薪酬品级即为新的薪酬品级。
3）
职位/技能品级变动与薪级调解
六、员工当年的职位/技能品级如产生变动，其薪酬品级的具体调解步伐为：
① 当小我私家的年度绩效考核结果连续两年均为“甲等”时，可以晋升职位等/技能等，其人为相应的由原等进入上一等，其人为级则进入上一等的初始级或与原薪值对应的人为级。
② 当小我私家的年度绩效考核结果连续两年均为“丁等”时，可以低落职位品级，其人为相应的由原等进入下一等，其人为级则进入下一等的初始级或与原薪值对应的人为级。
③ 当小我私家的年度绩效考核结果为其他档次时，不改变其职位品级，进而其薪酬品级不作相应调解（考核升级除外）。
④ 因凭据公司《赏罚治理条例》执行赏罚导致职位/技能品级变动的薪酬品级调解步伐同上。
⑤ 员工技能人为升等必须经过相应的职能资格评价或考试，并重点参考员工历次能力考核结果。升等的申请和操纵步伐参照《绩效考核制度》和《职能资格制度》。）升等后的人为级别原则上定在靠近其原人为水平的上一级水平，但应考虑该员工上一次调薪时间及额度。原则上每半年会合进行一次升等资格评价或考试。
⑥ 凭据公司人力资源政策，为勉励事情能力优秀、孝敬卓
著的员工或留住公司急需的紧缺人才，各部分可以向人力资源治理部提出临时调薪的书面申请，经人力资源治理部审核后报公司主管领导批准。
⑦ 员工事情岗亭变更时，其适用的人为类型及人为标准作相应调解。
⑧ 员工薪资调解结果，原则上从调解的当月开始执行。
第五部分
绩效奖金 一、 依据 1． 绩效奖金是对员工所孝敬业绩的回报，其确定的依据是职位品级、绩效考核结果和公司的整体经营效益状况。此处绩效奖金发放的东西为公司 B1 级（含）及以下人员。
2． 采取承包、租赁、计件、提成等形式的业务单位绩效奖金步伐凭据承包条约或提成步伐执行。
3． 营销业务人员奖金步伐另行制定。
二、分类 公司的奖金分为季度业绩奖、年度业绩奖、先进（单位、部分、班组、小我私家）奖、种种单项奖、特殊孝敬奖和公司《员工赏罚条例》中规定的其他嘉奖等。
三、
来源 1． 公司奖金的来源为公司年度嘉奖基金帐户。嘉奖基金的一部分来自年度人为总额，原则上不高于年度人为总额
的 20%；其余部分来自上级主管部分赐与的现金、支票嘉奖、嘉奖额度等；其他如员工抓获小偷、补票罚款等行政性收入采取专款专用、收支两条线的原则，由财务入帐后另行记入嘉奖基金帐户用于员工嘉奖。
2． 年度奖金总额的计提方法如下：
年度每万元利润奖金提取额=年度人为总额/年度利润指标 X 20% 年度奖金总额=年度每万元利润奖金提取额 X 公司全年实际完成利润额 四、
季度业绩奖 1． 季度业绩奖是对部分及员工本季度事情业绩的回报，其确定依据是公司完成季度利润目标状况和各部分季度内各月份绩效考核结果的综合排名。季度业绩奖一年分三次发放，时间为 4 月、7 月和 10 月，于 20 日随人为一起发放。第四季度考绩与年度考绩归并，于次年春节前考核发放。
2． 季度业绩奖额度直接分派到部分，由部分凭据员工绩效考核结果进行再分派。具体考核步伐另行制定。
3． 季度业绩奖提取及盘算公式：
季度每万元利润奖金提取额=年度每万元利润奖金提取额 X 20% 季度业绩奖总额=季度每万元利润奖金提取额 X 季度完
成利润额 部分季度业绩奖分派额度=季度业绩奖总额 X 部分系数 X 部分奖金发放系数 其中：
部分系数=（部分参加分派员工职能、技能人为总值/ 公司参加分派员工总职能、技能人为值）X （部分参加分派员工数/公司参加分派员工数）
部分奖金发放系数凭据各部分季度内各月份绩效考核结果的综合排名决定，具体参照以下部分季度绩效考核综合排名与部分奖金系数换算表：
部分绩效考核名次 部分奖金发放系数 1 1.5 2 1.3 3 1.2 4 1.0 5 0.9 6 0.8 7 0.7 8 0.6 9 0.5 10 0 4．小我私家季度奖金额简直定：
小我私家奖金分派系数=小我私家考核分数×（小我私
家职能技能人为/部分职能技能人为总额）
小我私家季度奖金额 = 部分季度奖金额×（小我私家奖金分派系数/部分小我私家奖金分派系数和）
五、年度业绩奖 1． 年度业绩奖是对员工本年度事情业绩的回报，其确定是在参考公司当年经营效益的底子上，与本年度部分、小我私家考绩结果直接挂钩。年度考绩于次年春节前考核发放。
2． 年度度业绩奖额度直接分派到部分，由部分凭据员工绩效考核结果进行再分派。具体考核步伐另行制定。
3． 年度业绩奖提取及盘算公式：
年度业绩奖总额=年度奖金总额 X 40% 部分年度业绩奖分派额度=年度业绩奖总额 X 部分系数 X 部分奖金发放系数 其中：
部分系数=（部分参加分派员工职能、技能人为总值/ 公司参加分派员工总职能、技能人为值）X （部分参加分派员工数/公司参加分派员工数）
部分奖金发放系数凭据各部分年度绩效考核结果的综合排名决定，具体参照以下部分年度绩效考核综合排名与部分奖金系数换算表：
部分绩效考核名次 部分奖金发放系数 1 1.4
2 1.3 3 1.2 4 1.1 5 1.0 6 0.9 7 0.8 8 0.7 9 0.6 10 0.5 六、
先进（单位、部分、班组、小我私家）奖、种种单项奖、特殊孝敬奖步伐另行制订。
七、
责任者 1． 公司的奖金分派方案由公司总经理办公聚会会议审议，最终决定权归总经理。
2． 公司人力资源治理部卖力制定奖金发放案，审核各部分的奖金分派方案并进行有关咨询指导事情。
八、 例外 1． 当季度累积缺勤一三日的员工，不得参加季度奖金分派；当年度员工累积缺勤 52 日者，不得参加年终奖金分派。
2． 凡没有季度或年度绩效考核结果者，原则上不发放业绩奖和年终奖。新进员工只发放实际事情的业绩奖和部分
年终奖。
3． 当季度及年度受到过公司记过处分以上（含）品级处罚的员工，原则上不得参加季度奖和年终奖金分派。具体规定见公司《员工赏罚治理条例》。
4． 凡因绩效考核不合格待岗下岗者不发放奖金； 5． 凡因小我私家原因，给公司造成重大损失者不发放季度奖金和年度奖金。
6． 在发放期间内辞职者，不予核发。
第八部分
福利 一、
公司除为员工提供法定保险、培训、节日、初次结婚祝贺、抚恤、生日祝贺等福利项目外，将视其经济效益，临时增设其他福利。
二、
本章所涉各项福利不得以同一事由而重复给付。如因战争或其他不可抗力、自杀、犯法等原因导致的致残或死亡均不适用本章所列各事项的给付规定。
三、
公司按国度有关执法规矩为员工治理根本社会保险，具体按公司有关规定执行。
四、
公司为员工提供培训和生长的时机，包罗在职领导、公司内脱产培训、公费外派培训等，希望通过这些形式构建学习型组织的平台，在生长员工的同时生长企业。
五]
法定节沐日、员工结婚、生育、因病、因事、亲属死
亡等国度规定的情况的处理惩罚凭据公司《员工考勤及请休假治理规定》执行。
六、
公司为员工提供切合国度规定的劳动宁静事情条件和须要的劳动掩护用品，对全体干部、普通员工及特殊岗亭员工进行定期的康健查抄。
七、
公司为当班员工提供 4 元/顿的免费事情午餐、饮用水及防暑降温用品。
八、
公司提供交通班车接送员工上下班，须要时凭据有关级别标准为有关人员配备交通东西。
九、 公司在元旦春节、中秋节、国庆节分别给付员工过节费以示庆贺。
附表一
职位品级分别表 职系 职能序列 技能序列（内聘）
经营序列 职等 职
能 岗
位 内聘技能职称 岗
位 A1 高级治理III 总经理
A2 高级治理II 副总经理 部分总监 工会主席 总管帐师 总经济师 总工程师
A3 高级治理 I 董事会秘书 总经理助理 高级调研员/照料 副总管帐师 副总经济师 副总工程师
A4 中级治理II 部分部长 部分主任 高级项目经理 调研员/照料IV
分/子公司总经理
A5 中级治理 I 部分副部长 部分副主任 调研员/照料III 高级项目治理师 高级工程师 高级经济师 高级管帐师 高级审计师 高级精算师 高级人力资源治理师 高级文案策划师 高级文化研究员 五星级导游员 博 士 结 业生 分/子公司副总经理 分/子公司部分总监 分/子公司委派财务经理 B1 下层治理II 总经理秘书 部长/主任助理 项目治理师 II级 管帐师 II 级 分/子公司 总经理助理
高级行政主管 高级后勤主管 高级文秘主管 高级信息治理主管 高级大众干系主管 高级管帐主管 高级审计主管 高级统计主管 高级票务主管 高级预算主管 高级核算主管 高级资金主管 高级薪资福审计师 II级 工程师 II 级 经济师 II 级 精算师 II 级 人力资源治理师 II 级 文案策划师 II级 分/子公司部分主任 分/子公司部分经理 委派高级管帐主管
B2 下层治理 I 行政主管 后勤主管 文秘主管 信息治理主管 大众干系主管 管帐主管 审计主管 统计主管 票务主管 预算主管 资金主管 薪资福利主管 培训主管 绩效考核主管 员工干系主管 企业文化主管 企业治理主管 游客办事主项目治理师 I级 管帐师 I 级 审计师 I 级 工程师 I 级 经济师 I 级 精算师 I 级 人力资源治理师 I 级 文案策划师 I级 文化研究员I 级 三星级导游员 高级技师 医 师 II分/子公司部分副主任 分/子公司部分副经理 分/子公司委派管帐主管 大片区/办事处经理 分/子公司总经理秘书 分/子公司经理助理 分/子公司车间主任 分/子公司文案策划主管 分/子公司厨
C1 事务治理II 高级行政秘书 高级文书秘书 高级大众干系专员 高级采供专员 高级档案员 秘密秘书 高级信息治理专员 主办管帐 审计专员 高级统计专员 高级预算专员 高级核算专员 高级招聘专员 助理管帐师 助理审计师 助理工程师 助理经济师 助理精算师 助理项目治理师 助理人力资源治理师 助理文案策划师 助理文化研究员 二星级导游员 医师 I 级 分/子公司部分业务 高级主办 小片区/办事处经理 分/子公司委派主办管帐 分/子公司高级人事主管 分/子公司高级文员 分/子公司高级营销员 分/子公司高级文案策划
高级培训专员 高级薪资福利专员 高级绩效考核专员 高级员工干系专员 高级企业文化专员 高级企业治理专员 高级项目治理专员 高级文化研究专员 高级施工员 C2 事务治理 I 行政秘书 文书秘书 大众干系专员 采供专员 管帐员 审计员 工程技能员 经济员 精算员 分/子公司部分业务主办 分/子公司财务出纳 分/子公司人事
档案员 信息治理专员 统计专员 预算专员 核算专员 出纳员 招聘专员 培训专员 薪资福利专员 绩效考核专员 员工干系专员 企业文化专员 企业治理专员 项目治理专员 文化研究专项目治理员 人力资源治理员 文案策划员 一星级导游员 技师 大学结业生 专员 分/子公司文员 分/子公司部分内勤 分/子公司部特别勤 分/子公司车间工段长 分/子公司营销员 分/子公司文案策划
员 施工员 医生 D1 班组治理II 班长(导游、检票、保安、维修、保养、绿化、保洁、花草、票务、团队欢迎、司机等) 事务长/司务长 高级技工 分/子公司班长 分/子公司领班 D2 班组治理 I 副班长(导游、检票、保安、维修、保养、绿化、保洁、花草、票务、团队欢迎、司机等) 中级技工 分/子公司副班长 D3 条约 制 五星级 团队欢迎员 码头治理员 堆栈保管员 低级技工 预备级导游员 中专结业生等 分/子公司工人 分/子公司勤务员
工人 四星级 打字员 勤务员 司机 电瓶车司机 售票员 检票员 保安员 维修工 操纵工 电工 木工 管道工 清洁工 绿化工 花草工 分/子公司办事员 三星级 二星级 一星级 D4 劳务工人 清洁工 绿化工 花草工
操纵工
XX 实业职位评估手册 岗亭品级是凭据岗亭职责所明确的每个职位根本目的、应负职责、所需条件等内容，使用岗亭评估要领评估出每个岗亭在企业内部组织结构中的相对位置，其根本依据为各岗亭的岗亭说明书中的岗亭职责和任职资格条件，根本步伐为：
1）样本职位试评价 5、 选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正
职位评价方案。
6、 基准职位要反应公司职位设置的根本框架；基准职位评价也是为节约治理时间和本钱。
7、 基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层种种职位；基准职位数控制在总职位数的一五-25%之间。
8、 基准职位评价：凭据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位代价序列表。
2）所有职位的评价 4、 将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。
5、 评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。
3）创建职位的内部代价序列 4、 将委员会的评价结果汇总并盘算均值，得出职位最后评价分值。
5、 凭据职位代价(评分代价)崎岖顺序创建职位代价序列表。
6、 为了使用方便,可以将职位代价分成几个区间，从而职位代价序列表也可以进一步简化为职位代价若干大的品级序列。
4）异议与申诉的处理惩罚 1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。
2、考核薪酬委员会作为公司职位治理的专设机构有权处理惩罚对职位结果的异议和申诉。
5）职位评价的运用
4、 职位评价结果应用于日常的职位治理，如职位比力、职位异动与职位设计等。
5、 职位评价的结果应用于评估公司现有薪酬体系结构上的内部公平性。
6、 结合市场薪酬视察所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。
二、评价要素界说
三、评价要素权重与品级漫衍 要素 维度 指标 品级 权重 点值 对企业 的影响 2 职位孝敬 5 25％ 500 不对损害 5 序号 要素 要素解释 1 对企业的影响 职位贡献衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效益贡献的大小；过失损害指本职工作出现失误对企业的损害程度。职位贡献与职位损害的判断依据岗位职责。
2 监督管理 人数：所要监督和管理的下属人员的数量（包括直接和间接的）。类别：所要监督和管理的下属人员的类别。
3 职责范围 独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。广度：工作管辖的范围 4 沟通技巧 技巧、频率与内外接口：对沟通能力和技巧的最大需要和要求，以及对内对外的接口与频率。
5 任职资格 学历、经验：胜任岗位工作所需要的最低能力要求。两个因素需同时考虑，可相互弥补。
6 解决问题难度 创造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术；复杂性：日常所面临的问题的复杂程度。
7 工作特征 时间：指工作的忙闲程度、均匀程度，出差时间的多少等；负荷：工作节奏、时限的把握程度、紧张感和疲劳度
监督 治理 2 人数 5 10％ 200 类别 3 责任 范畴 2 独立性 5 20％ 400 广度 4 相同 本领 2 频率与接口 5 10％ 200 本领 3 任职 资格 2 学历 4 5％ 100 经验 5 解决问题的难度 2 创造性 5 20％ 400 庞大性 6 事情 特征 2 时间 3 10％ 200 负荷 4 总计
100％ 2000
三、要素与指标解释与分等标准 1、对企业的影响
职位孝敬：权衡一个职位对企业的重要性以及对企业效果孝敬的巨细，职位孝敬与职位的职责有关 品级 标准 1 本职事情的做好将促进该职位事情的进一步开展，公司的业绩有很微小的影响。
2 本职事情的做好将促进本部分事情的进一步开展，对公司的业绩有部分影响。
职位孝敬 不对损害 不对损害：本职事情出现失误对企业的损害水平
职位孝敬：权衡一个职位对企业的重要性以及对企业效果孝敬的巨细，职位孝敬与职位的职责有关
3 本职事情的做好将促进差别部分以及项目部事情的进一步开展，对公司的业绩一定影响。
4 本职事情的做好将促进公司事情的进一步开展，对公司的业绩有明显影响。
5 本职事情的做好将促进公司事情的快速和久远生长，对公司的业绩有重要影响。
不对损害：本职事情出现失误对公司经营的损害水平 品级 标准 1 仅有一些小的损失，一旦产生问题，不会给部分正常事情造成多大影响。
2 有一定的损失，一旦产生问题，会严重影响科室或部分内的日常事情。
3 有较大损失，一旦产生问题，在职能部分或项目部中，会影响到多个部分的日常事情。
4 有很大损失，一旦产生问题，会严重影响公司的事情 5 有极大损失，一旦产生问题，会影响到公司的久远经营。
职 位 孝敬 不对损害 1 2 3 4 5
1 50 1 一五 一八 0 245 310 2 100 165 230 295 360 3 一五 0 2 一五 280 345 410 4 200 265 330 395 460 5 250 3 一五 380 445 500
2、监督治理
人数 类别 人数：专业系统化所要监督和治理的直接下属人员的数量。
类别：所要监督和治理的下属人员的类别
人 数 下 属类 别 品级 下属人数 工人 一般治理人员 主管 1 0 20 56 92 2 1-2 47 83 119 3 2－5 74 110 146 4 5－10 101 一三 7 173 5 10 以上 128 164 200
3、 职责范畴
独立性 广度 独立性：事情决定的自由度和主动性，或事情受控制的水平。
广度：事情统领的范畴
广度：事情统领的范畴 品级 标准 1 职能领域内单个板块的事情 2 职能领域内几个板块的事情 3 职能领域内较多板块的事情 4 职能领域内全部板块的事情 独立性：事情决定的自由度和主动性，或事情受控制的水平。
品级 标准 1 员工在事情中仅仅执行指示或指令，事情的自由度和主动性很小，时刻受到控制。
2 事情中一般性的决定，事情的自由度和主动性较小，按事情环节进行控制。
3 主要是执行事情，但要选择完成事情的方法。
4 在本部分限定的范畴内理解和开展事情。
5 在各职能部分内拟定、决定重要的筹划，并且执行与公司战略、政策相符的行动方案和纲领。
广 度 品级 独立性品级 1 2 3 4 1 40 100 160 220 2 85 145 205 265 3 一三 0 190 250 310 4 175 235 295 355 5 220 280 340 400
4．相同本领
频率与接口 本领 本领、频率与内外接口：对相同能力和本领的最大需要和要求，以及对内对外的接口与频率。
相同本领 接口与频率 1. 非连续相同 2.线性相同 3．多角度相同 4.立体相同 1. 相同量比力少 20 56 92 128 2. 经常性的部分内部相同 38 74 110 146 3. 经常性在公司总部相同，偶尔有与外部的相同 56 92 128 164 4．经常性在全公司系统相同，偶尔有外部相同 74 110 146 一八 2 5．经常性的外部相同 92 128 164 200 相同本领的品级 品级界说 非连续相同 只需通报简单的信息和数据，不需要考虑的相同渠道和中介； 线性相同 主客体之间为平级干系大概部分内的上下级报告，有明确的相同渠道和中介；
多角度相同 主客体比力庞大（存在跨部分和职能领域相同大概有上下级的相同并且一件事情存在多个主客体），根本上有明确的相同渠道和中介，有时需要临时创建；
立体相同 主客体比力庞大（存在跨部分和职能领域相同并且有上下级的干系，并且一件事情存在多个主客体），根本有相同的渠道和中介，有时需要临时创建；
内外结构 界说 部分内部相同 主要在公司内部的交换 公司总部相同 单纯在公司总部 全公司系统相同 在全公司系统内部进行信息的通报 公司外部相同 团体公司、客户、其他单位、政府部分等
5．任职资格
学历 经验 学历、经验：胜任岗亭事情所需要的最低能力要求。
是对岗亭的要求，而非在职者。两个因素需同时考虑，可相互弥补。
经验 ：对技能、专业与治理经验的年资要求 品级 标准 1 熟悉标准性事情。
2 必须有事情范畴所需要的深度和广度的经验 3 专业技能经验或辽阔的职业经验 4 深广的职业经验或一定的跨职能治理经验 5 特别广和深的职业经验或大量的跨职能治理经验
经验
学历 1 2 3 4 5 学历 ：正规的学校教诲经历（等同于职称）
品级 标准 1 大专以下教诲（类似技能员序列）
2 大专教诲（类似助理工程师）
3 本科教诲（类似工程师）
4 硕士研究生教诲（类似高级工程师）
1 10 20 30 40 50 2 25 35 45 55 65 3 40 50 60 70 80 4 55 65 75 85 100
6．解决问题的难度
庞大性 ：日常所面临的问题的庞大水平 品级 标准
庞大性 庞大性 ：
：日常所面临的问题的庞大水创造性：需要解决的问题是否需要创造性的要领和技能
1 问题已清楚确定；通例性质；有明确指示 2 通常问题已确定；有些难度；需要一些阐发 3 必须确定问题；难处理惩罚；需要阐发和视察 4 必须确定问题；庞大；需要庞大遍及的阐发与细致的视察 5 必须确定问题；多数问题非常庞大；大量跨企业的阐发 6 必须确定问题；需要化大量的时间解决庞大和遍及的问题；大量跨数个企业或跨行业的阐发
庞大性
创造性 1 2 3 4 5 6 创造性：需要解决的问题是否运用创造性的要领和技能 品级 标准 1 无须创造或改造，一切已有明确规定 2 一般性改造，基于现行要领 3 改造或生长现有的要领和技能 4 创建新的要领和技能 5 创建新的庞大而遍及的要领和技能
1 40 80 120 160 200 240 2 80 120 160 200 240 280 3 120 160 200 240 280 320 4 160 200 240 280 320 360 5 200 240 280 320 360 400
7．事情特征
时间 负荷 定时制 适度颠簸 频繁颠簸 时间 负荷
时间：指忙闲水平、均匀水平，出差时间 事情节奏、时限的掌握水平、紧张感和疲劳度
轻松 20 56 92 正常 56 92 128 满负荷 92 128 164 超负荷 128 164 200
三、 职位评估步伐 1． 职务品级体系简直定：
由人力资源治理部对公司所有岗亭进行重新设计和评估，并拿出开端方案；总经理办公聚会会议审议。
2． 职务品级的调解：
① 在凭据实际情况对岗亭的职务品级进行调解时，发起公司创建专门机构对职务品级调解进行治理； ② 对付部分卖力人（含）以上岗亭，其职务品级由公司治理委员会进行评估后决定；部分卖力人以下岗亭的职务品级调解可由人力资源部会同相关部分卖力处理惩罚。
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