海油总汇报2.2

　 中华咨询

　 关于中国海洋石油总公司

　全面预算管理咨询项目

　阶段工作进程的汇报纲要

　 2003 年 年 12 月

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　全面预算管理的定位

　适应组织变革

　规范精细管理

　优化资源配置

　提升竞争能力

　保障发展战略

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　 全面预算管理的实施原则

　  产业协调的积极预算

　 战略、预算与绩效互动

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　从 2003 年 8 月开始，中华咨询全面预算管理项目组（简称“预算项目组”）主要做了四个方面的工作。

　1 、为中海油 2004 年预算管理制度和预算报表体系提供咨询意见。2004 年 8 月，预算项目组与中海油总公司财务部合作，对总公司下发的 2004 年度预算报表和指标体系进行适度调整和完善。通过这一阶段的工作，对中海油现行的预算管理制度、预算报表体系及其勾稽关系有了结构性理解。

　2 、企业调研。根据中海油傅总裁的指示，预算项目组于 2003 年 10 月 13 日至 31 日，对中海油田服务股份有限公司（简称“油服公司”）、中国海洋石油渤海公司（简称“渤海公司”）和富岛化肥股份有限公司（简称“富岛化肥”）分别进行了调研。这三家公司在其所处的中海油业务板块中均具有显著的代表性。

　围绕三家公司预算管理现状、预算管理的变革要求，我们访谈了三家公司相关管理人员、阅读和收集了相关资料，就三家公司的预算管理现状与全面预算管理目标方案进行了对比分析。

　3 、培训与沟通。按照中海油的工作安排，预算项目组设计了以介绍方法论为主要目的的全面预算管理培训材料。11 月 13 日对中海油整个集团与预算管理有关的领导和管理人员进行了培训，对全面预算管理从编制、执行、调整、差异分析到考评的全过程，进行了比较详细的方法论讲解。

　在这次会议上，预算项目组就前述调研总结、以及中海油全面预算管理实施工作方案初稿，与参加培训人员进行了讨论，搜集了许多其他未调研公司预算管理的信息和意见。11 月 14 日上午与参加培训人员进行了座谈，听取他们对建立中海油全面预算管理体系的要求、意见和建议，为我们正在编制中的中海油全面预算管理咨询工作方案，提出了若干重要的修改意见 4。

　、撰写咨询工作方案。依据我们的调研结果和座谈沟通收集的信息，丰富、完善了我们对中海油预算管理现状和业务特点的了解，在此基础上，形成了中海油全面预算管理咨询工作方案。

　关于第一阶段调研工作的基本情况

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　：

　根据三家公司调研资料，初步得出以下结论：

　1、中海油形成了全集团范围内的财务预算基本框架，预算编制和管理已经成为各业务单元的计划、财务人员的重要工作的内容之一，因而可以使集团公司的全面预算体系从高起点起步。

　2、现有预算管理体系未能适应总公司管理模式的转变，未能体现总公司与战略业务单元的责任中心定位，难以实现对资源的产出效率和管理效率的监控，难以向总公司和各层管理者提充分的管理信息。

　3、现行以财务为核心、以目标-利润为出发点的预算管理体系，在目标层面未有与战略目标相关的、以业务趋动的按责任中心定义的分解体系，在控制层面缺乏与预算接轨的反馈和绩效管理体系。

　4、全面预算管理的基本理念正在建立过程中，树立预算的权威性在中海油尤为紧迫。现有的预算管理工作是基于国有企业计划管理、成本控制的理念，没有与中海油管理模式变革相适应，预算的组织、编制、执行、分析以及监控等各个环节，甚至预算本身都缺乏权威性以及应有的严肃性。

　5、预算管理的科学性需要加强。现行预算编制在很大程度上依赖于经验和习惯。这虽然可以理解为近几年中海油业务整合和组织调整力度很大、以及新产业增长很快有关，但也存在着忽视规范精细管理、强化基础数据建设的基本问题，这在很大程度上制约着预算管理的权威性和严肃性。

　6、信息处理和加工的手段单一、信息口径一致性弱、信息共享程度低，集中体现为预算管理中的技术基础工作薄弱，因此预算管理需要一个统一规划，集中整合的过程。

　7、现行预算管理尚停留在财务控制为主的阶段，而不是以业务趋动为导向，因此，在预算管理的流程体系上，起点不是建立在业务上，这样使预算无法对经营活动有促进作用。

　基于上述调研问题的分析，预算项目组建议中海油从以下几个方面进行预算调研告诉我们什么？

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　 中华咨询 版权所有 管理的提升工作：

　 变革目标：建立以 业务预算为驱动，全面、全方位、全员参与的 全面预算管理体系。以全面预算管理为手段保障中海油战略目标的实现。

　方案总体设计原则：

　产业协同的积极预算；战略、预算与绩效互动 建立差异化指标体完善预算保障机制 将预算作为管理手提高预算目标与战促进产业协同 实施精细化预算管促进预算编制的 中海油全面预算管理咨询方案

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　 中华咨询 版权所有 中海 油全面预算管理架构如下：

　 一、预算组织 1 、 ：

　目标：在总公司、二级责任单元层面，分别建立与中海油组织变革相适应的全面预算管理的组织体系。

　2 、 主要调整：为将现有以财务预算为主的预算体系提升到全面预算管理的高度，进行有关组织结构的调整，保证面向战略目标的责任、流程的清晰性和预算执行的有序性，保证全面预算管理实施的权威性。

　3 、 中华咨询建议的中海油全面预算管理的组织架构为：

　 预算组织 预算目标体系 预算编制 预算执行 与监控 预算考评 与激励机制 总公司战略 方法、时间、责任 责任预 算报表 预算执行状态数据 平衡计分卡 考核方法 目标修正 总公司经营计划 信息反馈与分析 制定年度目标

　管理委员会实施预算管理的专业委员会预算管理办公室财务部 战略规划部 资金部 其他部门二级责任单元• 负责总公司整体战略目标的确认及战略目标考核管理工作。•在管理委员会领导下负责总公司预算目标的制定、编制、执行与控制及考核管理工作。

　• 管理各业务单元预算执行组织。• 对总公司预算管理委员会负责，执行各项决策。

　• 总公司预算编制、控制及工作协调； • 预算执行报告的汇总、分析及监督反馈； 预算考评与激励机制

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　 3.1、总公司在全面预算管理体系中的主要职责：

　 1)战略目标及保障体系的制定 2)二级责任单元的划分以及定位 3)预算目标的分解和二级责任单元核心指标的确定 4)二级责任单元预算执行的监控与考评 5)参与二级核心责任单元全面预算管理 6)进行资本性支出的决策与授权 7)进行资金的集中管理 8)实施产业协同 3.2、二级责任单元的划分 按照以下 参考标准划分二级责任单元：

　

　业务与中海油战略发展方向的符合程度 

　资产规模占中海油资产总规模的比例 

　价值贡献情况 3.3、二级责任单元的职责  根据单元预算责任目标和核心指标体系编制初步预算以及预算草案（经营预算、财务预算和资本性支出预算）

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　 认真组织实施年度预算

　 制订内部报告制度，定期报告预算执行情况，形成预算差异反馈报告

　 对经营预算、财务预算和资本性支出预算的执行情况进行分析、评价

　 利用分析结果调整经营策略，保证年度预算目标的完成在预算调整机制许可的范围内，提出对预算调整的申请 二、全面预算管理目标的确定 1 、目标：围绕中海油战略确定年度预算目标，通过年度目标的层层分解保证责任单元对战略目标的支持。

　2 、主要调整：提高各层级预算目标与战略的关联度 3 、中海油目标体系：

　3.1、丰富中海油目标体系，以更好的体现战略要求； 3.2、以滚动规划为要求保证预算对战略的支持； 3.3、建立预算目标分解机制，分解依据以刚性化指标为主； 3.4、以制度规范预算目标的层层分解，确保中海油战略目标在各责任单元的实现； 3.5、建立反馈机制，协调为实现目标需要在集团层面实施的资源配置和服务。

　三、全面预算的编制 1 、目标：建立精细化、差异化的预算指标体系，为规范精细化管理和产业协同奠定基础。

　2 、主要调整：

　2.1、建立精细化、差异化的预算指标体系； 2.2、预算指标及编制要体现产业协同的特点； 2.3、各预算责任单元围绕预算目标，以业务预算为驱动编制预算。

　3 、主要工作：

　3.1、在预算编制上应该有时间先后的衔接程序，总公司根据产业相关度，需要协调各二级责任单元的预算编制期；

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　 中华咨询 版权所有 3.2、建立预算差异化指标体系，体现精细化管理思想； 3.3、总公司确定预算主要编制内容以及编制程序，二级责任单元按照要求进行预算编制。

　四、全面预算的执行与监控

　1 、目标：确保公司预算执行正常进行，并对预算的真实有效进行监控；通过预算执行反馈体系为公司领导提供决策信息。

　2 、主要调整：

　2.1、建设以预算为基础的管理报告体系，完善预算的监控机制； 2.2、完善总公司授权体系； 2.3、建立信息化平台，使精细化管理成为可能。

　3 、主要工作 ：

　 3.1、总公司根据各二级责任单元的定位，针对不同的管控内容（资金、投资决策、执行等 ）设置授权体系，二级责任单元内部针对不同的管控内容设置授权体系； 3.2、建立监控各二级责任单元的管理报告体系，二级单元对预算执行情况以及差异分析报告定期反馈给总公司； 3.3、建立预算监督保障体系。总公司对二级责任单元的监督主要体现在业务预算监控与财务预算监控。业务预算监控主要方式是：

　通过业务授权体系进行监控，通过抽查与检查监控企业现有管理体系。财务预算监控的主要方式是：① 关注财务制度及其执行情况，判断财务管理的可 依赖程度，提升财务管理水平，确保财务数据的准确性。② 外委审计和内部审计结合，确保财务数据的准确性。

　五、全面预算的考评 1 、目标：建立与预算高度关联的考评体系。

　2 、主要调整：将考评与全面预算管理对接，以考评结果实施奖惩。

　3 、主要工作：

　 3.1、建立以责任单元为主体的考评单元； 3.2、依据平衡记分卡原则，以预算指标为主设置考评指标；

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　 中华咨询 版权所有 3.3、对各二级责任单元实施开放式人力资源总成本控制，将考评结果与人力资源总成本挂钩； 3.4、将各二级责任单元的考评结果与二级责任单元负责人的激励措施挂钩，并在二级单元内部按照预算实施情况进行考评。

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　目标：以实施产业协同的积极预算为原则，推进与战略、绩效互动的全面预算管理体系。通过调研，对中海油全面预算管理的现状形成了基本认识，在此基础上中华咨询建议中海油分阶段实施全面预算管理。其原则为：（1）选择二级责任单元试点单位先期进行；（2）在二级责任单元中，根据业务种类、对中海油价值贡献程度，区分不同深度、细化程度分别进行。

　中海油全面预算管理咨询工作将分为三个阶段进行，阶段一，提出咨询工作方案；阶段二，方案实施的组织和流程再造以及选择试点二级责任单元实施全面预算管理；阶段三，总结调试，二级责任单元推广实施。阶段一的工作目前正在进行中，阶段三的工作以阶段二的工作为基础，下面主要介绍阶段二的内容。

　总公司需要对总公司以及试点二级单位的全面预算管理做好基础工作：（1）明晰业务板块的管理定位；（2）划分并确认二级责任单元定位；（3）确定总公司预算组织机构并指定或调整相应职能；（4）优化预算管理流程。

　同时总公司需要构建自己的全面预算管理体系，包括：（1）预算目标确定与分解；（2）设计预算编制方案；（3）建立预算执行监控体系；（4）建立预算考评体系。

　中海油全面预算管理咨询工作 - 工作程序

　方案实施的组织和流程再造 选择试点二级责任单元实施全面预算管理 试点单位选择的分析

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　 中华咨询 版权所有 选择试点实施全面预算管理预期达到以下 目的：

　传播理念，确定程序，带出队伍，建立体系，形成经验，实施见利见效，未来可推广发展。

　1、从管理层到员工对全面预算管理有着基本认识，认同全面预算管理的重要意义，积极支持全面预算的实行； 2、具备预算管理的基础，各模块的基本框架业已形成； 3、总公司对该单位具有清晰的管理定位； 4、是直接支持中海油战略目标的业务单元； 5、组织结构和内部业务流程较为清晰或仅需较小的整合。

　中海油服法人实体存在时间短，目前仍处于整合过程中，全面预算管理的基础工作仍在完善中。（1）对全面预算管理的认同度有待提高；（2）组织结构重整正在进行中，责任界面尚不能够清晰界定；（3）业务的整合正在进行，业务流程将进行重组，部门的业务定位需要明确；（4）用工薪酬制度，绩效管理制度等全面预算管理的配套制度正在建设完善中；（5）基础经验数据的收集与整理较为复杂而且难度较大；（6）整合过程中，公司员工形成统一的文化和理念需要一个过程。

　中海油服目前处于整合过程的变动状态中，导致推行全面预算管理的进程延长，以中海油服为试点难以在短期内建立全面预算管理体系和形成经验。

　渤海公司实施全面预算管理的基础工作现状分析如下：（1）对于全面预算管理的重要意义和作用需要传播和灌输理念；（2）预算基础表现为各单位参差不齐；（3）缺乏清晰的管理定位；（4）对于总公司的战略规划和发展主要起保障和服务作用，并不直接支持，因此，全面预算的目标体系和绩效管理的基础暂时不稳固；（5）大量的业务需要进行整合，业务流程需要有一个重组的过程；（6）内部人员凝聚力不够，心态需要一个调整的过程。

　渤海公司作为试点 单位的分析 中海油服作为试点单位的分析

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　 中华咨询 版权所有 以渤海公司作为试点单位，首先应明确中海油对基地公司的管理定位，渤海公司才能据此定位实施有关的业务整合、组织机构调整等全面预算管理的基础工作。

　富岛股份实施全面预算管理的基础工作现状分析如下：（1）对于全面预算管理的重要意义和作用有较强认可；（2）预算数据基础较好，企业业务较简单，预算管理成本较低；（3）企业有清晰的管理定位；（4）公司产品较为单一，业务整合的要求并不高，在二期进入富岛公司后带来一期、二期业务整合的问题，因业务流一致困难不会很大；（5）二期进入后业务流程会有较大调整，但是这种调整不管是从时间还是成本上说都是可控的：管理基础扎实，人员素质较高，业务类型简单。可以为全面预算管理打下坚实的基础。（6）公司目前尚未完成用工与薪酬制度的改革，

　试点二级责任单元全面预算管理咨询工作实施程序：

　1、业务整合、组织结构调整 2、用工与薪酬制度改革 3、确定预算组织机构 4、设计预算指标体系并分解 5、设计预算编制方案 6、建立预算执行监控体系 7、建立相关预算绩效管理体系 富岛股份作为试点单位的分析 试点二级责任单元全面预算管理咨询工作实施程序