管理理论与实践文

　前言

　随着经济全球化和信息全球化的发展，为中国企业带来了机遇与挑战。在这种环境中，组织更加需要管理者的管理技能和能力，管理者在至关重要的事项以及对此做出应对等方面扮演了重要的角色。同时，管理能力对于创造组织的价值观非常重要。因此，管理学课程成为管理者不可或缺的知识储备。

　管理是一个动态的学科，这就要求管理者必须不断适应环境的巨大变化。论文总结了本学期学习的相关理论知识，反映管理领域中实践和研究的新发展。在此基础上结合具体案例，分析讨论在具体的环境中管理理论的实践，体现21世纪激动人心的管理。在分析实践中深入理解管理知识，从而达到掌握管理技能，更好地适应社会、管理工作的目的。

　一、管理理论综述

　（一）总论

　管理实践历史悠久，负责计划、组织、领导和控制的人对人们的努力进行组织和领导，已经延续了几千年。对管理的正式研究始于20世纪初的古典方法，经过一系列的发展已经形成了一套较完备的管理理论。论文将对于管理理论的主要部分：计划、组织、领导、控制进行整理。

　（二）综合的管理问题

　今天的全球环境的一个重要特征是全球贸易。几百年来，不同的国家和组织一直在与彼此贸易。到了今天，全球贸易受到两种力量的影响即区域性贸易联盟，以及确保全球贸易能够发生的贸易机制。

　多样性管理，指的是一种旨在提高企业使用不同类型人力资源效率的管理实践。按照哈耶克的社会秩序二元观，企业首先表现为一种人为秩序，为了克服个人认知方面的不足，它以命令的方式把特定的任务、目标或职能赋予组织中特定的个人，从而可以支配组织成员的行动，权威、奖励、认可和协调形成了企业的组织特征。其次，经济活动的参与者是嵌入在社会之中的，本质上是一个社会行动者，其特殊之处就在于他是经济领域中的活动者，其行动就必然是社会化的、要受到人为秩序约束的。这样，我们可以认为企业是在人为秩序下由企业参与人互动形成的一种自发秩序，是自发秩序与人为秩序的统一。由于人们的有限理性、外部环境的复杂性，企业管理过程中的不确定性肯定难以消除，在这种情况下，多样性管理就是必要的。简而言之，现在企业人员的性别、种族、宗教、年龄、文化、专业领域和其他许多个人特征越来越多元化．一种固定模式的管理方式已经不合时宜，所以多样性管理应运而生。

　（三）计划

　计划是管理的最基础的工作，包括计划、目标、战略和决策。应重点掌握计划的概念，了解计划的性质和作用；掌握计划的内容，理解计划的类型；掌握计划编制的程序，了解计划的方法；能熟练运用计划原理编制具体的计划。

　1．计划

　（1）计划概述：计划的含义，计划是组织目标，确定战略以实现目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。它同时涉及结果和手段。同时要理解正式计划和非正式计划、名词和动词的计划、广义和狭义的计划。计划性质，计划具有目的性（计划是为目标服务）；首位性（计划是组织、人事、领导和控制等管理活动的基础）；普遍性（计划存在于组织的不同部门，保证组织的正常秩序）；效率性（计划要比较收益和成本）；创新性：不断适应环境的新变化提出新方法。

　计划目的，计划为管理者和非管理者提供指导；可以降低不确定性；最大限度地减少浪费和冗余；设定了控制的目标和标准。

　计划和绩效的关系，正式规划一般会产生的更高的利润和资产收益。计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。外部环境会减少计划工作对绩效的影响。时间会影响计划与绩效的关系。

　（2）计划的内容体系

　计划的内容：“5W1H”What做什么？目标与内容；Why为什么做？原因；Who谁去做？人员；Where何地做？地点；When何时做？时间；How怎样做？方式、手段。

　计划的类型：按计划的范围分为战略计划、业务计划；按计划的时间，长、短期计划；按计划的明确性，指令性（具体性）计划与指导性计划；按使用频次，一次性的与持续性的。

　目的和使命（宗旨）：是社会赋予组织的基本职能和使命。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。目标是在宗旨指导下提出的，它是任何一项活动的最终结果。战略是为了达到组织的总目标而采取的行动和利用资源的总计划。政策是指导或沟通思想的全面的陈述书或理解书。程序是制定处理未来活动的一种必须的方法 。规则是对具体场合和具体情况下，允许和不允许采取某种特定行动的规定。规划（方案）是为实施既定方针而做的一个综合性计划。包括目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及所需的其它因素。预算是用数字表示预期结果的一份报表。

　政策、程序、规则和目标的关系：规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，而政策在决策时具有自由处置权；规则与程序的区别在于规则指导实际，而不规定时间顺序；制定政策、程序和规则都是为了指导实现组织目标的行动。计划指标，按性质分为数量指标和质量指标；按表现形式分为实物指标和价值指标

　（3）计划的编制，计划编制的原则，科学性原则；系统性原则；灵活性原则；群众性原则。影响计划编制的因素组织层次，环境不确定性的程度；未来承诺的持续时间；承诺概念，计划周期应该够长，从而可以兑现制定计划时所作出的承诺。计划编制的程序，寻找机会（研究过去，认清现在）；确定目标（长期、短期）；确定计划的前提条件；拟定、评价和选择可行性方案（战略和行动）；制定支持计划；编制预算；计划的实施个反馈。计划的方法，定性的方法，传统的计划方法，计划完全由高层管理者完成；组织中更多的成员参与。滚动计划方法，是根据一定时期计划的执行情况，考虑组织内外环境条件的变化，定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划与中期计划有机地结合起来的一种编制计划的方法。网络计划法，网络计划基本原理，把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络图的形式对整个工作或项目进行统筹规划和控制，从而以较少的人力、物力和财力资源，以最短的工期完成工作。

　网络计划法的相关概念，活动（工序），从一个事件到另一个事件之间的过程，用箭线表示。事件，主要活动结束的那一点，用圆圈表示。关键路线，是花费时间最长的事件或活动的序列。步骤，确定活动；确定先后次序；绘制从起点到终点的图形；计算活动完成的时间；确定项目的日程计划

　计划方法特征，特点，详、略计划结合；适时调整和修改；计划是动态过程；优点，切合实际；长、中、短期计划结合；加强了计划的弹性；缺点：任务量加大。

　时间的管理：时间的特性，时间是一项不可或缺的资源：做任何事情都需要时间的投入。时间是最稀缺的资源，时间的供给没有丝毫的弹性，也不可储存。时间是一项非常特殊的资源，租不到、借不到、买不到、不可再生、没有替代品。有效的管理者与其他人最大的区别就是他们非常珍惜自己的时间。响应时间和自由时间，响应时间用于相应其他人提出的各种请求、要求和问题的不可控时间。自由时间，管理者可以自行控制的时间。时间管理的重点是如何用好自由时间

　2.目标

　目标是所期望的结果或对象。它们指导管理决策，并且构成衡量标准以测量工作结果。目标分为陈述目标、真是目标。

　设定目标的方法，在传统的目标设定中，有高层管理者是定的目标沿着组织等级向下传达，并且变成每个组织的子目标。这种传统的传统的视角假设高层管理者知道什么是最好的，因为他们“站的高、望的远”当员工工作时，传达到组织各个阶层的目标会指导他们去实现这些目标。

　目标管理计划的步骤：首先，制定组织的全局目标和战略。其次，在各事业部门以及各部门之间分解主要目标。第三，部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标。第四，管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标。第五，管理者和员工共同制定具体的行动方案。第六，实施这些行动方案。第七，定期评估所取得的进展并提供反馈。最后，基于绩效的奖励可以强化目标的实现。

　措辞得当的目标的特征：不同组织在阐述目标时，并不会使用同一种措辞方式。有些组织比其他组织更善于清晰、明确的阐述所期望的结果。

　设定目标的步骤：首先，回顾该组织的使命。其次，得评估可获的资源。第三，独自或与其他人共同确定目标。第四，写下这些目标并把它们传达给所有必要的人员。最后，对取得的结果进行评估以判断目标是否已经实现。

　3.战略

　战略管理是管理者为制定组织的战略而做的工作，它是一项重要的任务。涵盖所有的基本管理职能——计划、组织、领导和控制。战略是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。战略管理重要的原因，首先，能够影响组织绩效。其次，任何规模任何类型的组织中的管理者都会面临不断变化的状况。最后，组织是复杂的而且期内部是多元化的。

　企业战略的六大特征，指导性，企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中着导向的作用。全局性，企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。长远性，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。竞争性，竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。系统性，立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。风险性，企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

　战略管理过程：识别组织当前的使命、目标和战略。进行外部环境分析。进行组织内部分析。制定战略。实施战略。评估结果。企业战略：企业战略是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。企业战略的类型：成长战略，组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。稳定战略，是使组织继续从事当前各种业务的企业战略。更新战略，紧缩战略和扭转战略

　4.决策

　决策是人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程。决策遵循的是满意原则。决策的依据是适量的信息是决策的依据。决策的理论有古典决策理论；行为决策理论；当代决策理论。

　决策制定过程，首先，确定一个问题，现有状况和预期状况之间的不一致，迫于压力解决问题。其次，确定决策标准，分析与决策有关的因素，确定主要影响因素。第三，为各项标准分配权重：根据标准的重要程度，对标准进行赋分排序。第四，拟定备选方案，列举各种切实可行的的备选方案。第五，对备选方案进行评估。第六，选择收益最好的方案。第七，实施方案，决策实施是指将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。保证决策条件是实施者参与决策，评估变化的环境。最后，评估决策效果，检查问题是否得到解决。

　决策的影响因素，环境因素；组织自身因素；决策问题的性质；决策主体的因素。决策过程易犯的错误：过分自信偏差；即时满足偏差；锚定效应；选择性感知偏差；确认性偏差；结构性偏差（取景效应）；易获得性偏差；表象偏差（典型性偏差）随机偏差；沉没成本错误；私利偏差；后视偏差。

　决策的类型，程序化决策和非程序化决策：程序化决策，可以通过某种例行方法来做出的一项重复性决策。非程序化决策，一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生的决策。

　制定决策的条件：确定性、风险、不确定性决策，确定性，由于各种备选方案的预期结果可知，因而决策者能够做出准确的决策的情境。风险性，决策者能够对可能产生的结果估计概率的情境。不确定性，决策者不确定甚至无法作出合理的可能性估计的情境

　决策方法，确定型决策方法，盈亏平衡分析法；风险型决策方法，决策树法；不确定型决策方法，乐观法(大中取大法)、悲观法(小中取大法)、后悔值法(大中取小法)。决策风格，线性思维模式；非线性思维模式。

　群体决策与个人决策，群体决策与个人决策概念：群体决策，指多个人一起做出的决策，例如“董事会制”下的决策。个人决策，指单个人做出的决策，例如“厂长负责制”中的决策。群体决策方法：头脑风暴法，针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则，各自发表自己的意见，对别人的建议不做任何评价；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考，奇思妙想；可以补充和完善已有的建议。特点：倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜

　当今世界有效的决策方法：理解文化差异；掌握退出时机；使用有效的决策过程；创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的可靠性组织。高度可靠性组织的习惯 (HROs)：不会被胜利冲昏头脑；听从一线专家的建议；可以应对突发事件并提供解决方案；利用复杂性；不但进行预测，还会预测自己能力的局限。

　（四）组织

　1.组织

　（1）基本的组织设计

　设计组织结构：组织，定义为安排和设计工作任务以实现组织目标。组织结构是一个组织内正式的工作安排。工作专门化，指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务。个体员工“专攻”一项活动的某个部分而不是从事整项活动，以提高工作产出。它也称为劳动分工。

　部门化：工作岗位组合到一起的方式称为部门化。职能部门化，根据职能来组合工作岗位；地区部门化，根据地理区域来组合工作岗位；产品部门化，根据产品线来组合工作岗位；过程部门化，根据产品或顾客流动来组合工作岗位；顾客部门化，根据顾客或顾客的流动来组合工作岗位；

　指挥链，从组织的最高层延伸到最底层用以界定谁像谁汇报工作的职权链。

　职权，指某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。早期形式，直线职权、幕僚职权。权责，当管理者利用自己的职权向员工分分配工作时，这些员工就承担了履行指定工作任务的义务。这种履行任务的义务或期望称为职责。统一指挥原则，主张一个人应该只向一位管理者汇报。管理跨度，单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理幅度”。管理层次，从组织中最高主管到具体工作人员之间的等级。

　集权，是指管理的职权集中到组织中较高的管理层次。分权，是指管理的职权分散到整个组织系统中。集权与分权相对性，组织中不存在绝对的集权与分权。

　正规化，指一个组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。

　机械式和有机式结构：机械式组织，综合六项组织设计要素（专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化）的自然产物。有机式组织，是一种具有高度适应性的组织形式（跨职能、跨层次、信息自由流动、宽泛管理跨度、分权化、较低的正规化）

　影响组织结构选择的权变因素：战略与结构；规模与结构；技术与结构；环境不确定性与结构

　传统的组织设计：简单结构，是一种部门化程度低、管理跨度大、权利集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。职能结构，是一种把从事相似和相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。事业部结构，是一种有相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。

　（2）适应能力强的组织设计

　当代的组织设计：团队结构，整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。（在大型组织中为职能型或部门型组织结构提供补充。使组织既有科层制的效率，又获得工作团队的灵活性。）矩阵结构，把来自于不同领域的职能人员分派去从事各种工作项目，而每一个工作项目由一名项目经理领导。（双重指挥连）项目结构，员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一个项目。无边界组织，不受各种预先设定的各种横向的、纵向的或外部边界所定义或限制的一种结构。

　边界类型：内部边界；外部边界。组织类型：虚拟组织，由少数核心专职人员组成，此外，组织还会依据项目的需要临时雇佣外部的专家。网络组织，一个小的核心组织，精力集中在自己做的最好的业务上，而把其他业务活动外包给做的最好的公司。学习型组织：培养出持续学习、适应改变的能力的组织，所有组织成员都积极参与到和工作问题的学习、识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力。学习型组织的特点：广泛和开放的信息共享，工作中的协作；最低限度的壁垒和障碍；充分授权的员工团队。

　为获得协作而组织。内部协作：跨职能团队，由来自不同领域的专业人员组成的一个工作团队。特别行动组，为了解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队。实践社区，这样一群人，他们共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，并且通过持续不断的互动和交流来深化他们在该领域的知识和专业技能。外部协作：开放式创新，把研究工作向组织外的其他人员和组织开放以获得各种新的创意并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。战略合作伙伴关系，两个或多个组织间的协作关系，通过把彼此的资源和能 力结合起来以实现某个商业目的。

　灵活的安排工作：远程办公，是一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排。压缩工作周：指员工在一个工作周中每天工作更长的时间但只工作较少的天数。弹性工作时间：是一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作安排体系。工作分享：让两个人或者更多人分担一份全职工作。

　当今的组织设计挑战：使员工紧密联系起来；管理全球的组织结构事项。

　2.人事

　（1）人力资源管理

　管理职能中组织职能的重要组成部分之一，甄选、培训和测评员工。一个重要的战略工具，人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势。提升企业价值，“高绩效工作实务”能同时带来个人绩效和组织绩效的提升。

　人力资源管理过程的构成要素，确保组织识别和选聘有能力的员工；使员工的技能和知识不断得到更新；保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。

　影响人力资源管理的环境因素：雇员工会，代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的利益；集体讨价还价后的协议，企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通常对员工工资、工作时间和工作条件进行限制。政府法律法规，在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制；反优雇佣行动计划，组织采取保护性措施以设法提高受保护群体的成员的地位的一种需求。

　人力资源规划：管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员的过程，使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程。人力资源规划的步骤，评定人力资源现状；评估未来人力资源需求；满足未来人力资源需求当前评价；人力资源情况，对组织的现有人力资源状况作一考察；职务分析，它定义了组织中的职务以及履行职务所需要的行为知识、技术和能力 (KSAs)；职务分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面谈、直接观察和对员工的调查问卷获得。职务说明书，职务说明书是描述工作的书面声明，一般包括工作内容、环境和工作条件。职务规范（任职资格），职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。

　招聘与解聘：招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘是指在人力资源规划工作中出现超员时，管理者减少组织所配备的员工的过程。甄选：甄选过程，对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。什么是甄选?甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。甄选决策错误，错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人，错误地接受了后来表现极差的候选人。效度和信度，效度对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效。信度，一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定。甄选手段，申请表、笔试、绩效模拟测试、面谈、履历调查、体格检查、其他甄选方法。面谈的建议：对所有应聘者设计一些固定的问题；取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息；尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩获其他方面的先前认识；多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题；采用标准的评价表格；面谈重要做笔记；避免短时间面谈，防止过早形成决策。

　向员工提供必需的技能和知识，组织上岗培训，向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制度，带领新员工进行一次整个组织的参观。员工培训。员工培训方法：传统的培训方法，在岗培训、工作轮换、辅导制、实验联系、工作手册、课堂讲座。工绩效管理，绩效管理系统，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，目的在于实现人力资源决策目标以及为人力资源决策提供可证明的资料支持。

　（2）创业团队管理

　团队与创业，创业关注的核心并不是个人英雄主义的个体创业者，而是卓有成效的创业团队。新创企业既可能只为某个创始人或其亲友提供了就业机会，也可能是一个具有较高发展潜力的公司，而前后两者之间的主要差别就在于是否存在一支高质量的创业团队。没有团队的创业也许并不一定会失败，但要创建一个没有团队而具有高成长性的企业却极其困难

　群体与团队，创业团队不等同于群体，团队中成员所作的贡献是互补的；而群体中成员之间的工作在很大程度上是相似的。团队成员对是否完成团队目标一起承担成败责任并同时承担个人责任，而群体成员则只承担个人成败责任。团队的绩效评估以团队整体表现为依据，而群体的绩效评估则以个人表现为依据。团队的目标实现需要成员间彼此协调且相互依存，而群体的目标实现却不需要成员间的相互依存性。团队较之群体在信息共享、角色定位、参与决策等方面也进了一步。

　创业团队内涵，创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体。创业团队是一种特殊群体，创业团队工作绩效大于所有成员独立工作绩效之和。创业团队对创业成功具有重要的价值。创业团队是高层管理团队基础和最初组织形式

　创业团队作用，风险投资家非常重视创业团队；70％有多名创始人，17％的企业创始人在4位以上，9％的在5位以上，还有一家公司是由8人团队组建；创业团队是风险投资的最大风险，因为风险投资商作为小股东不去管理公司，而且也几乎无法进行日常管理。因此，最大的风险是管理风险，也就是创业团队为了规避风险，风险投资商往往在评估创业团队方面做很多工作；一旦被发现创业团队在诚信上有问题，基本上100％的风险投资家都会拒绝投资

　创业团队构成：初始创建者。受教育程度、创业经历、产业经验、社会网络关系。核心员工。猎头公司、人才市场、媒体广告、熟人介绍。董事会。提供指导、增加资信。专业顾问。顾问委员会、投资者和贷款方、咨询师。

　（五）控制

　控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。所有管理者都应当实施控制职能，即便他们部门的表现完全符合计划。控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。

　二、管理理论的应用

　关于适应能力强的组织设计案例

　中国联合工程公司(实名，以下简称中联公司)，是地处杭州的一家从事设计和工程总承包业务的企业，去年经营收入25亿，居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名(建设部排名)。而四年前，她只是一家从事单一设计业务的设计院，年经营收入仅1.5亿。四年时间，通过组织和管理变革挖掘内部潜能，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，中联公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。

　 中联公司的前身是一家中等规模的设计研究院，为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。1999年改制后更名为中联公司。全公司现有在职职工2300人，专业技术人员占80%以上，其中有国家设计大师3人、国家勘察大师2人、享受国务院政府特贴专家95人、高级工程师 900多名(含研究员级高工191名)。从1999年到2002年，中联公司尝试了多种方式发展工程总承包业务，但均没有起色，只是做了几个设备总承包业务而已，累计金额不足9000万。2002以后，上海复斯管理咨询公司先后两次为其提供管理咨询服务，并取得巨大的成功——中联公司在《中国勘察设计》(2003.8)上撰文对此作了专门的介绍。

　 2002 年9月，中联公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供第一次管理咨询服务，旨在推动工程总承包业务的有效发展。针对工程总承包业务起步准备阶段的特点，为了提高实施的简洁性和阶段的有效性，上海复斯管理咨询公司特为该阶段重点性的设计了一套方案，并留下适应发展所需的下阶段进一步改革的接口。2003年初，中联公司首先对咨询报告中关于组织结构调整的内容进行了完整的实施，其后按照咨询报告的要求对一系列的管理制度进行了修订。结果，当年就签订了4个真正意义上的工程总承包合同，合同总额达8.5亿。

　 2004 年8月，中联公司第二次与上海复斯管理咨询公司合作，变革当前“起步准备”阶段的组织管理模式，以适应工程总承包业务“提升与完善”阶段的发展需要。经过再次变革，中联公司的工程总承包业务以较大的规模稳步提高，2006年工程总承包业务实现的收入达到了25亿，远远超出早期设想的5年实现20亿的业务目标，同时也从当初的“单细胞”组织，成功转型到全功能工程公司这一更为高级和复杂的组织。

　 变革前，即2003年以前，中联公司的业务主要有三类：设计业务(民用建筑设计和工业工程设计)、工程监理业务和工程承包业务(包括设备总承包)。其中设计业务是中联公司的主业，在设计业务中，民用建筑设计业务和能源与环境工程设计业务发展较快。其它两块业务相对较小，但工程监理业务有很好的发展基础，工程承包业务的有较好的发展前景。

　 中联公司的业务按市场进行细分，并围绕每一个细分业务分别建立了独立的业务单位。业务细分和组织方式的逻辑过程。

　 中联公司按细分市场、以高度分权化的管理模式组织各类业务的经营和生产。在整体上，中联公司将全部业务按市场类型细分为设计业务市场、监理业务市场及工程总承包业务市场——这是第一次市场细分;对设计业务按照市场类型进行进一步细分，分为民用建筑设计和工业工程设计两类市场——这是第二次市场细分;工业工程设计按照市场类型再细分，分化出能源与环境工程设计市场，民用建筑设计按照市场类型再细分，分化出市政规划设计市场——这是第三次细分;由于民用建筑设计市场的蓬勃发展，对民用建筑设计业务又进一步按市场的地域进行细分，分别细分出上海、杭州、宁波、厦门四个地域市场——这是第四次市场细分。围绕细分市场，分别成立四个分公司：民用建筑分公司、工业工程分公司、能源与环境工程分公司、工程建设分公司。监理业务和各类设计业务分别在各相应分公司中独立、封闭的组织与完成，各地域的业务也基本在各自的分院中独立、封闭的组织与完成。至于工程总承包业务如何组织，则有点犹豫不定，虽要求工程建设分公司全力开展总承包业务，但同时也要求其它分公司积极开展该业务。从上海复斯管理咨询公司对其的内部调研情况看，根本上属于分散开展的方式，或者说处于止步不前的状态。

　 中联公司总部设置的职能部门比较完备，但具体业务的经营和管理职能都下放给各分公司。各分公司也设置了职能管理部门，但较少，并把所需要的职能管理几乎统统放进一个办公室里，即所谓综合管理部或综合管理办公室。有些分公司则设立了技术质量室，负责本分公司的技术质量管理工作。

　 在中联公司职能管理下放的过程中，总部的职能管理逐渐弱化，和下面各分公司之间的关系越来越疏远，甚至逐渐成为行政管理部门。在产值压力下，各分公司偏重于短期业务经营，对基础性、长期发展性的职能，如技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育等，偏废的比较严重。

　 职能管理下放给各分公司，总部的职能管理并非就可以削弱，而只是要求总部职能部门行使职能的方式进行改变。规范的说，由直接行使职能管理变为通过分公司的职能部门间接对下行使职能管理，即总部职能部门分别归口指导、监督分公司的职能部门，再由分公司的职能部门按照总部有关职能部门的要求具体对下行使职能管理。由于分公司的职能管理的具体职责不健全，中联公司总部的职能部门如果按照规范的作法，只能都通过下面的少有的几个职能部门行使职能管理。而实际上，正是由于分公司的职能管理缺位，公司总部的职能部门根本不可能对下行使职能管理，结果就出现目前这种情景：总部的职能部门浮在上面，和一线脱离很远。

　 1998 年，中联公司开始进行工程总承包业务的第一次尝试。主要做法是在总部成立工程开发部，并从设计人员、经营与管理人员中抽取18个精兵强将集中到该部门。这 18个人的个人能力都很强，当时被形象地称为“十八好汉”。工程开发部成立以后，这18人信心满满，将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上，但还是无果而终。工程总承包业务的经营特点是，首先在工程咨询阶段就要介入，并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透，让业主放弃业主制建设模式，改为工程总承包式的业务建设模式。即使客户在一开始就决定采用工程总承包式的业务建设模式，最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的，介入太晚，一般很难拿到有价值的工程总承包项目。这个特点注定了，工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务，必须利用好二者的经营关联。中联公司的这种尝试，由于脱离了设计业务和设计人员，缺乏有效经营的基础，所以，工程总承包业务没有任何起色，两年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后，这18个人也失去了信心和积极性，表现得无所事事，以至于被人们戏称为“十八懒汉”。

　 2000 年初，中联公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是，撤销工程开发部，同时在工程建设分公司设立国际工程部，工程开发部中原人员小部分进入国际工程部，大部分则回到原所在单位。公司要求各分公司分别从事工程总承包业务，其中工程建设公司偏重国际市场的同类业务。这标志着原“集中模式”宣告结束，而代之以“分散模式”。分散模式下，开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联，但是，由于设计人员在内在倾向上更愿意做设计业务这种“短平快”项目，不愿意做总承包业务，所以，在主观上却仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题，而且比集中模式更不如的地方在于，关心工程总承包业务开发的人，连18个人也没有了。尽管高层对各分公司业务领导反复提要求，也信誓旦旦地说要和他们的奖金挂钩，但由于各分公司领导都互相观望，结果都没有成果，高层领导出于多方面的考虑，最终也不可能对所有的领导进行处罚。就这样，分散模式也没有取得效果，但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。

　三、结论

　（一）作用

　通过组织和管理变革挖掘内部潜能，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，中联公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。其中关于组织的理论的应用促使公司在现有的条件下，通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平，成功完成转型。

　（二）问题

　2003 年之前的两次尝试，失败的结局是必然的，因为发展一种新的、更高级的业务，是一项系统的管理工程，需要从经营、到组织、到管理制度和激励约束机制的全面变革。前面谈到的失败原因还只是从经营环节谈的一些最明显问题，实际上，即便这些问题解决了，还是不可能有效开展工程总承包业务。后面是在诊断的基础上，结合上海复斯管理咨询公司咨询人员对工程总承包业务的理解，提出的两大方面问题，只有把这些问题系统地、妥善地处理好，中联公司才有可能有效实现工程总承包业务的开展。

　由于分公司职能管理缺失，职能管理的行使方式，实际上是很难实现的。那么实际上又是怎么行使的呢?变成了总部职能部门直接对分公司的行政领导行使职能，目前个别职能部门和分公司总经理(均由总公司副总裁兼任)之间的冲突正是由此产生的。

　 第一，组织层级较多。按照直线系的层级看，能源与环境工程院、工程建设公司有四个层级(总裁——分公司总经理——所长等——设计等基层人员)，而建工院、工业工程院更有五个层级(总裁——分公司总经理——分院院长——所长——设计等基层人员)。按这样的层级，总裁以下各层级的管理幅度平均不到3个人，和目前许多企业8～12人的管理幅度相去甚远。

　 第二，中间层级的职能管理缺乏。如分公司层级、分院层级除了综合管理部，几乎没有其它职能管理部门。这样，必然在这些层级上表现为完全由个人(分公司总经理或分院长)对下进行管理，规范的组织化管理行为难以产生，同时，还会导致上一层级对下管理更加困难。这种有层级、无职能现象，最终必然导致管理的科学、规范性程度差。

　第三，典型的简单化分权状态下的组织结构。总部管理职能已经弱化，而分公司的职能又没形成，部分职能管理处于真空状态，比如，业务单位的战略发展和业务规划功能、技术开发功能、企业文化和组织学习功能等处于缺失状态，甚至连技术资料查阅、技术规范学习、质量问题寻求解决等工作，都没有具体负责的部门和人员 ——这是很多采取分权化管理模式的企业很容易出现的问题，凡是具有这种问题的企业，也必然就会有上述类似的组织结构。

　总结

　管理是一个动态的学科，这就要求管理者要在掌握相关理论知识的同时，要不断适应环境的巨大变化，在具体的实践中不能只依照理论照本宣科，要具体问题具体分析，并要充分考虑到实施过程中会出现的问题及解决方案。论文总结了本学期学习的相关理论知识，并在理论的基础上结合具体案例分析讨论实践中的理论应用的作用与出现的问题，在分析实践中深入理解管理知识，从而更具体地掌握管理技能，体会管理的必要性。

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