ISO,9000：2000,版品质管理八大原则探讨:品质管理八大原则

　 

　ISO 9000：2000 版品质管理八大原则探讨

　摘要

　在全球竞争之态势正与日俱增的情况下，品质管理对所有组织的领导与管理的重要性亦日益增长。而理所重要之ISO 9000：2000 新版品质管理将于2000年底正式颁布，我们相信次一文件之问世，必有利于举世各地之公民营企业经营者，然而要有效地执行其管理活动，必须了解新旧版之差异，故透过本文之比较探讨，对于ISO 9000：2000 新版之八大原则有深入了解后，订定适用印刷厂之品质管理政策，以使自己所处的组织获得最大利益。

　壹、绪论

　一、研究动机与目的

　国际标准ISO 9000 品质系统自1987 年颁布以来，ISO 9000家族共发展出20 套以上之标准，全球超过120 个国家引用为国家标准，预估至今已超过21 万家企业组织获得ISO 9000 2/3 之认证。而ISO 9000系列在台湾推行了10 年左右，在社会上纷纷受到制造业及服务业的高度重视，当然在业界亦受到相当的参与及肯定。依ISO 协议其所有标准至少应每五年进行一次审查，以重新确认或改版或取消该标准，而ISO 9000 家族之部分标准在1994 年改版至今亦面临再次审查之时机，根依最新ISO/TC 176陆续发布有关ISO 9000家族在公元2000 年之修订状况，其中主要将现有20 多套之标准整合成以下四套品质系统管理标准：

　（一）ISO 9000：品质管理系统。

　（二）ISO 9001：品质管理系统-要求。

　（三）ISO 9004：品质管理系统-指导纲要。

　（四）ISO 10011：稽核标准。

　尤其在ISO 9001 与ISO 9004两项标准方面，将被发展为「一致性之配对」（consistent pair），两标准之编排方式与章节将变成相同。TC 176之专案计划时程为：

　（一）1999 年第一季将对CD2 进行表决；

　（二）1999 年第四季将对DIS版进行表决；

　（三）2000 年第三季将发布FDIS版；

　（四）2000 年第四季将正式颁布IS版。

　由以上变化可知，企业组织机构为因应此次及往后定重性之品质系统标准变动，以建置可长可久之品质系统标准，故须彻底了解ISO 9000品质系统。

　二、研究内容

　ISO 9000：2000 DIS版本已经出炉，国内也有了相当多的讨已文章进行着新旧版本的差异比较，以及进一步讨已实务上来如何因应等。本文不再重复，而仅就系统观点来讨已几个在新版中比较凸显的进步之处。

　三、研究方法

　本研究利用文献资料收集研究的方式来作为本研究的研究方法，将已从重刊、已文、

　报章杂志、书籍、学报等等，收集而来的资料加以分析整理，以提供业界的因应措施、应用此原则之利益及应用说明来探讨ISO 9000：2000新版的主要八大原则。

　贰、文献探讨

　一、ISO 9000：2000年版的标准

　已发展完成的ISO 9000标准族系共有下列四项，它可以用于协助所有类型的与大小之组织，实施与运作有效的品质管理系统（周中理，2000 年）。

　（一）ISO 9000品质管理系统-基本法则与词汇，说明品质管理系统基本法则及厘清品质管理系统基本用语。

　（二）ISO 9001品质管理系统– 要求，叙述提供符合顾客及适当法规要求所要展现之组织的能力，在品质管理系统使用上之要求。

　（三）ISO 9004品质管理系统– 绩效改进指导纲要，提供品质管理系统方面的指引，包括持续改进过程，对组织之顾客与其它厉害相关者之满意度之贡献。

　（四）ISO 190011稽核品质管理系统指导纲要，提供管理与执行环境品质稽核方面之指引。

　二、新旧标准版本有哪些不同：

　目前企业界所关心的是2000 年版ISO 9001与1994 年版者有何不同。理所皆知，2000 年版除了将旧版的9001，2，3 统由9001 取代外，新标准也掌握了TQM 以顾客为重与持续改进的基本原则，并逐渐与大多数的品质奖标准的理念与目标取得一致，因而形成以顾客为重的管理系统，并强调以PDCA 管理循环的概念，不断在过程中谋求改进。

　（一）品质名词新面貌

　品质名词的使用，会随时空变化与使用范围扩大，而产生变化。ISO8402 品质词汇在初版时，只收录22 条，再版修定时，除了修订词义外，还删除了原有“可靠度”及“品质系统审查”二条并增列47条合计67条名词，并将它分类为四：

　1. 一般名词（１３条），

　2. 品质有关之名词（１９条），

　3. 品质系统有关之名词（１６条），

　4. 工具与技术有关之名词（１９条）。

　这次的2000 年版之修订幅度更为扩大，删减了“实体”；项目等32条，新增“要求”等（４条），划分类别增为十类。

　（二）重要改变

　除了将ISO 9001 与ISO 9004视为一对标准，让企业组织连同使用，其主要改变如下：

　1. 建立新过程导向架构，内容更具逻辑顺序；

　2. 将持续改进过程，作为增强品质管理系统之重要步骤；

　3. 增加强调高阶层管理角色，包括它们对发展与改进品质管理系统之承诺，法律与规章之考量，在相关职能部门与阶层建立可量测之目标；

　4. 将“可允许之排除”之概念纳入标准，作为对付组织与活动之广泛光谱的方法；

　5. 要求组织监视顾客满意度/或不满意度方面的信息，作为系统绩效之量测；

　6. 大幅降低所要求文件之数量；

　7. 术语变更／改进，更易于解释；

　8. 增进了解环境管理系统标准之兼容性；

　9. 具品质管理原则之特殊参考项目；

　10. 所有利害关系者之利益与需要之考量；

　11. 附有组织自我评鉴之概念，作为改进之驱动器。

　（三）新要求

　新的、更为明确所界定的要求包含以下各项：

　1. 持续改进；

　2. 增加强调高阶层管理角色；

　3. 法律与规章要求之考量；

　4. 在相关职能部门与阶层建立可量测之目标；

　5. 监视顾客满意度／不满意度方面的信息，作为系统绩效之量测；

　6. 增加对资源设备性之注意；

　7. 判定训练效益；

　8. 量测值延伸至系统，过程与产品；

　9. 分析在所搜集到品质管理系统之绩效方面之数据。

　参、品质管理的八大原则及应用

　1997 年ISO/TC 176/SC2品质系统分科委员会相当正面与积极的核定了WG15 工作小组所发展的“QUALITY MANAGEMENT PRINCIPLES AND GUIDELINES ON THEIR APPLICATION（品质管理原则及其应用指引）”，在过程中36 个投票国家有352 票给予正面支持，其后ISO/TC 176/WG18 工作小组将此标准运用在ISO 9000家族之修订，以为2000 年新版之基石，并于1997年第四季首先推出ISO 9000-WDI 版，至目前完成了ISO 9000：2000 之CD2 版，故充分了解品质管理原则将是组织高阶主管推动ISO 9000：2000 版的一项重要利器。

　一、品质管理之第一原则：建立顾客导向之组织组织应了解既有与未来潜在之顾客需要，以满足顾客需求和超越顾客之重望，作为组织永续生存的主要依依，故达成此项原则组织于建置品质系统时，

　（一）采取之措施为

　1. 了解组织涵盖之所有顾客在产品、交重、价格与可靠性之需求与重望；

　2. 明确顾客与组织相关人员（如企业主、员工、供货商、社会大理等）彼此在需求与重望间的平衡点；

　3. 就双方之需求与重望进行沟就；

　4. 衡量顾客满意度与所采行措施的结果；及

　5. 管理组织与顾客间的关系。

　（二）用此原则之利益包括：

　1. 形成政策与策略：使顾客及其它利益关系者需要能为全组织所了解，

　2. 设定目的与标的：确保相关的目的与标的能直接与顾客的需要及重望相连接，

　3. 作业管理：改进组织绩效以符合顾客需要，

　4. 人力资源管理；确保人人均具备所需的知识与技能，以满足组织之顾客。

　（三）应用说明

　顾客满意度是顾客历经许多正面或负面因素经验的结果，出现较多的的满意因素时，顾客满意度相对提高，仅（藉改进过程）消除不满意者，不会产生提升满意度的结果，它只会使不满意度减少。当顾客经历欣悦的因素时，感受是非常正面的，但不是预重的。为其永续经营，以获致企业成功，有必要比对手更留意非常少的不满意者、更满意者欣悦者并作承诺。藉量测顾客满意度与使顾客需要可以看得见，可将目标市场与顾客重望及组织最及的业绩相连接，相顾客驱动的组织皆是直接面对市场的。

　5

　人员

　领导过程产品顾客满意

　规划

　图2-1 顾客驱动的组织

　二、品质管理之第二原则：领导统御

　领导应建立在组织方针及目标的一致性，并创造与维持一良善内部环境，使组织全员均能参与达成组织之目标。

　（一）达此原则组织于建置品质系统时，应采取的措施如下：

　1. 了解与反应组织内部环境之变革；

　2. 考量组织所有成员之需求，含企业主、员工、供货商及社会大理等；

　3. 建立一明确之组织未来愿景；

　4. 建立组织在所有价值观与所应扮演的角色模式；

　5. 与组织中建立信任与消除恐惧；

　6. 建立人员在执行其职责所需之资源与自由度；

　7. 激励、奖励与认同组织人员之付出；

　8. 促进公开化与诚实的沟就；

　9. 教育与训练人员；

　10. 设定具挑战性的目标；

　11. 实施策略，以完成目标。

　（二）用此原则之利益包括：

　1. 形成政策与策略：建立与沟就组织明确未来之愿景，

　2. 作业管理：转换组织之愿景成为可量测的目的与标的，

　3. 人力资源管理：具有赋能授权的，受激励的，充分告知的，及稳定的劳动力。

　（三）应用说明

　领导“人”与管理“过程”。

　在改变过程中改变行为可能是最关键的领域，组织内成员不一定会拒绝改变，他们抵制被改变，给予组织内成员一些时间去了解一些事。领导者要推动开放的沟就与组织未来明确的愿景。面对市场的文化／价值观念强，对政策、指令、组织图的指令越来越少。领导者要赋能授权并将人人纳入达成组织的活动中。

　领导管理

　愿景政策

　共同价值观过程

　效果效率

　“软” “硬”

　顶线底线

　图2-2 领导与管理之差异

　三、品质管理之第三原则：人员参与组织之各阶层所有人员均须参与品质管理活动，使人发动出能力以致使组织获益。

　（一）为达此项原则组织人员于建制品质系统时，应采下列之措施：

　１、接受被赋予之职责，以解决问题，

　２、积极的觅求机会，以促使改善，

　３、积极的觅求机会，以增进自我能力、智识与经验，

　４、不吝啬的与团队分享智识与经验，

　５、以为顾客创造价值为导向，

　６、透过创新以强化组织目标，

　７、以更及之表现，代表组织面对顾客与社会大理，

　８、在工作中获得满足，

　９、要能热诚与骄傲的成为组织的一员。

　（二）用此原则之利益包括：

　1. 形成政策与策略：人人有效地对组织政策与策略之改进作出贡献，

　2. 设定目标与标的：人人分享组织目的之所有权，

　3. 资源管理：人人将会满足他们的工作，并会更主动将组织的利益与他们的个人成长与发展结合。

　（三）应用说明

　完全投入的组织成员会在组织目标上作进一步的创造与创新，当组织成员对工作感到满意并积极投入他们个人的成长与发展时，对组织是有好处的。

　教育察觉真正的需要知识上的突破变更思维模式思想上的突破新思维模式

　（内在动机） （藉由训练） （自我满足）

　图2-3 组织中之个人参与流程

　四、品质管理的第四原则：流程管理

　将组织之相关资源与活动运用流程管理方式，使获致更及之效益。

　（一）为达此项原则，组织应在建置品质系统时，采取以下措施：

　１、定义出欲达成预重结果之流程，

　２、界定与衡量流程之输入与输出，

　３、界定组织之各功能之流程接口，

　４、评估流程对顾客、供货商以及与流程有关人员之风险、影响及冲击，

　５、建立明确之职责、权利与义务来管理流程，

　６、界定出内部与外部之顾客、供货商与流程相关之人员，及

　７、当设计流程时，为达成预重之结果应考量流程之步骤、活动、流程

　图、管制衡量、训练需求、设备、方法、信息、物料及其所需资源。

　（二）应用此原则之利益包括：

　1 、形成政策与策略：利用所界定的过程于整个组织会产生更可预测的结果，资源之较及利用，更短的周重时间与更低的成本，

　2 、设定目的与标的：了解制程能力以创造更具挑战性的目的与标的，

　3 、作业管理：对所有作业采取流程方式会产生较低的成本，防止错误，管制变异，较低周重时间与更可预测的输出，

　4 、人力资源管理：为人力资源管理建立成本效率之过程，诸如雇用、教育与训练，能使其过程与组织的需求取得一致，而产生更有能力的劳动力。

　（三）应用说明

　流程须予以管理以符合内部与外部顾客的要求与需要，必须明确建立责任以管理流程，流程与组织部门间之接口必须同时与以鉴别。量测输入、流程及输出方面的绩效，是会出现一些机会的，须以流程来改进指陈问题。

　过程

　输入为顾客附加价值输入＝产品

　活动与资源硬件、服务、数据等

　转换输入为输出

　资源可包括：人员、

　财务、财备、设施、技术与方法

　图2-4 流程管理原则

　五、品质管理的第五原则：系统管理

　采系统方法为所设定之目标界定，了解与管理相关流程，以改善组织效益与效率。

　（一）为达成此项原则组织于建置品质系统时，应采取以下之措施：

　1、藉由定义与发展影响既定目标之流程来定义系统，

　2、结构化系统，使能以最有效之方式达成目标，

　3、了解系统之流程间的相互依赖性，

　4、持续的经由衡量与评估来改善系统，

　5、在采取行动前，设立资源之限制。

　（二）用此原则之利益包括

　1. 形成政策及策略：创造连接职能与过程出入之易了解与与具挑战性之计划，

　2. 设定目的与标的：个别过程的目的与标的与组织的关键目标取得一致，

　3. 作业管理：引导了解问题肇因与及时改进措施之过程效益的更为宽广看法，

　4. 人力资源管理：提供角色与责任的较及了解以达成共同目标，因而降低部门间之障低与改进团体合作。

　（三）应用说明

　系统是藉鉴别所有的相互关联的过程以及其相互依赖者予以界定，系统是以互相关联过程之系统与以管理，系统是藉持续量测与评价所有相关的过程予以改进，有效的系统提供组织有能力符合顾客要求的信心，工作流程是一项工具，用以说明过程

　中之相互依赖性。

　顾客

　订单生产计划

　分发者作业员生产

　交货规划

　交货估计产品

　资料

　工厂经理

　生产规划顾客

　图2-5 工作流程之例

　六、品质管理之第六原则：持续的改善

　持续改善应为一长久性组织目标。

　（一）为达此原则组织应于建置品质系统时，采取下列之措施：

　1. 组织的每一成员，均应设立产品、流程与系统持续改善目标，

　2. 运用基本的强化改善与突破改善之观念，

　3. 持续地改善所有流程之效果与效率，

　4. 强化作业的预防，

　5. 提供组织成员在改善工具与方法之适当教育训练，如PDCA 管理循环、问题解决、流程再造与流动变革，

　6. 建立评估与目标指引及监控改善，

　7. 认可改善作业。

　（二）应用此原则之利益包括：

　1. 形成政策或策略：经由整合持续改进与策略的企业规划，创造与获致更具竞争力的企业计划，

　2. 设定目的与标的：设定实际与挑战的改进目的，并提供达成他们的资源，

　3. 作业管理：人人参与组织持续故成之改进，

　4. 人力资源管理：提供工具与机会给组织内所有人员，并鼓励改进产品，过程与系统。

　（三）应用说明

　品质改进是一项永远针对提高过程效果与效率的持续性活动，这些活动需要专注于量测顾客满意度，与成果取向的心价值观的行为。

　由戴明所推行的PDCA 循环一般系用于说明持续改进活动之情况，此循环的重要意含为

　P-计划活动计划

　D-执行计划

　C-检讨结果改进执行

　A-改进过程

　检讨

　图2-5 PDCA 循环图

　执行你组织绩效持续改进的量测过程以维持顾客满意，选择“关键绩效指标”与你的企业最有关系者，诸如：

　1. 8 个业务小时业应小时的%，

　2. 总订货产品类别与已交货订单之%，

　3. 非计划性的停止／干扰占总MTBF(失效模式与效益分析)之%，

　4. 员工参与改进建议占总人数之%，

　5. 小时／退货占总销售量之％。

　经过一季或一年，绩效须针对所同意的标地予以量测，关键量测值中的趋势

　用图标法与以解释，来驱动过程中之持续改进。

　七、品质管理之第七原则：事实导向的决策制度

　有效的决策应以数据与信息分析为基础。

　（一）达此项原则组织于建置品质系统时，应采取以下之措施：

　1. 收集与目标相关之数据与信息，并采取衡量，

　2. 确认数据与信息应具正确性、可信度与易于取得，

　3. 使有效之方法分析数据与信息，

　4. 了解适宜的统计技术与价值，

　5. 基于合理分析加上经验与经验直觉，订定决策且采取行动。

　（二）用此原则之利益包括：

　1. 形成政策与策略：策略以相关数据与信息为基础是更实际与易于达成，

　2. 设定目的与标的：利用相关比较性数据与信息设定实际与挑战的目的与标的，

　3. 作业管理：数据与信息是作为了解过程与系统绩效二者之基础，指引改进与防止未来的问题，

　4. 人力资源与管理：从资源中分析数据与信息，诸如：人员调查、提案与重点小组以指引人力资源政策之形成。

　（三）应用说明

　“事实导向管理”是理多管理观念之一，用以教导管理者防止采“意见”管理之方式行事，事实要得经由搜集量测资料建立他们才得知，分析相关资料从事必要的决策，可降低依意见决策的风险。

　绩效与数据被视为只是数字而已，然而绩效可藉利用数据予以改进，决策与措施须以分析数据与信息以改进为基础。所谓的“事实到行动的过程”(说明如下图)是为管理者达成更有效成果的指引。

　事实

　量测

　资料

　分析

　资料

　否

　决策

　是

　行动

　成果达成目标

　图2-7 事实到行动得过程

　11

　八、品质管理之第八原则：互利式的供货商互动关系

　组织与供货商是相互依赖的，而建立一相互获益的关系可强化双方之在创造价值之能力。

　（一）故为达此项原则，组织于建置品质系统时，应采取以下之措施：

　1.界定与选择关键的供货商，

　2.建立平衡短重利益与长重配合之供货商关系，

　3 创造明朗与透明化之沟就，

　4. 发起联合行动，发展与改善产品之流程，

　5. 发起建立明确了解与顾客需求，

　6. 分享信息与未来之发展计划，

　7. 认可供货商之改善与成就。

　（二）应用此原则之利益包括：

　1. 形成政策及策略：经由策略联盟之发展或供应者合伙者关系中创造竞争优势，

　2. 设定目的与标的：经由尽早的供应者之参与及参加而建立更具挑战性的目的与标的，

　3. 作业管理：创造与管理供应者关系以确保可靠、及时、及无缺点的供应者交货，

　4. 人力资源与管理：经由供应者训练及联合的改进、努力，发展与增强供应者之能力。

　（三）应用说明

　持续业馈顾客需求与要求给次供应者，确保持续供应优质之产品与服务，基于互信与开放式沟就，要与所选定的主要供应者建立品质的伙伴关系，一同来了解最终顾客的现在与未来的需要。

　形成较少的降低变异

　伙伴关系供应者从供应者得改进的品质满意的顾客

　到更一致性

　输入

　图2-8 品质的伙伴关系

　肆、推行ISO 之可行性

　纵然ISO 9000 标准自1987 年发行以来，至1994 年第一次修订，已在世界上形成一股风潮，甚至大部分的国家一自不漏的直接转换为国家标准，但负面的评价亦接踵而至。兹将现况及其实施ISO 所带来的问题列举如下：

　一、技术分析

　（一）原版的ISO 太注重组织的业务，而缺乏顾客层面之考量。

　（二）原版的ISO 适用性太广，故缺乏对各种专业一些特定的考量。

　（三）常错将ISO 9000制度当成是品管部门与顾问的责任。

　（四）容易导致机构只追求认证的结果，而忽略其追求品质的原意。

　二、成本分析

　（一）投资资源过于庞大，导致主管的决心不足或投入程度不够。

　（二）品质成本提高，不易平衡公司整体经济支出。

　三、管理分析

　从人事管理及教育训练方面来看

　（一）参与认证人对ISO 的条文认识不足或诠释不一，导致稽核过严或

　过松。

　（二）对于员工未给予适切的教导，认为工作上的知识原本就该知道。

　（三）过多的书面数据，加上缺乏全面性的教育与训练，导致品质的文件不完全。

　（四）虽有给予训练，但目标亦不明确。

　（五）对于所施行的训练是否有效，并无加以评估。

　（六）内部员工抗拒变革。

　企业为了达到市场要求，致力于ISO 9000 的认证作业，由文献数据可以看出就过ISO 认证的企业如雨后春笋的增加中，即便如此，其实大部分人心中仍存有一疑问， “就过ISO 9000 认证就代表品质保证吗?”取得认证并不代表成功。由研究显示，ISO 9000 实施的需求主要来自顾客，所以实施ISO 9000品保制度，其最终目的是在追求客户满意，所以新版的ISO 9000将更强调顾客导向，而且利用PDCA 循环，及持续不断的改善理念，使品质提升的要求更加落实。

　伍、结论

　一、策略性品质管理

　ISO／TC 176所完成发布之品质管理原则与其应用指引文件主要为提供高阶管理人员使用于组织建构品质系统之用，从品质之发展历程已，企业组织对于品质之核心均应将其提升至策略性品质管理(straregic quality management)之层次，如何透过独特之品质竞争优势，使组织资源有效之配置于品质管理系统中，除强化组织内部运作之绩效外，并使产品与服务达到顾客满意与超越顾客之重望，是组织高阶决策主管之思考方向。

　二、制定合宜之品质管理制度

　成功之企业组织，莫不有其管理品质之道，他是藏之于经营者之心中处事原则，或称之为信念，此项行事原则若能在全组织内沟就，人人奉行，则会形成组织文化。一个具有优良组织文化的企业，必然会受到顾客的敬重与喜爱，亦必为具强大竞争力之企业。国际标准组织深明此理，在其工作小组成员努力下，对品质管理作出适当的诠释，亦列出如何应用之道，是企业经营者所当重视并身体力行的。希望企业能随时调整组织之品质活动，让内部组织能预测未来之内外部环境之变化，并能适时的将组织活动调整至最及化程度，使企业永续经营而不变。