SH发电公司企业内部执行力评价与提升研究

SH发电公司企业内部执行力评价与提升研究 摘 要 当前，国有企业体制机制改革正逐步深入，国有企业执行力问题已经成为现代企业管理领域中最热门的研究课题之一。长期以来，多数企业延续着传统的运营管理模式，并没有适应改革地推进实现自身的转型升级，导致管理效率下滑，这在很大程度上影响了企业的经营效益。

本文通过学习和借鉴企业执行力相关理论的研究成果，运用科学实用的层次分析法作为主要研究方法，对SH发电公司的内部执行力进行实例研究，广泛查阅了企业的历史资料，对企业管理者和执行者进行了实地访谈和问卷调查，对基础数据进行统计和分析，建立执行力影响因素评价模型，讨论和探索企业执行力的影响因素，进而可以直观地对执行力进行评价，并提出提升策略，以解决企业运转中现实存在的执行问题，为企业实现良性循环、快速健康发展提供智力保障。

通过层次分析法和模糊综合评价，确定了各评价指标的权重和综合评价得分，测出该公司其所得评价值为72.79分，说明其执行力水平一般，存在着一定的问题。我们研究分析后制定了执行力提升建议，为提升执行力提供理论指导，同时具有一定实际应用价值。

关键词：发电企业；
内部执行力；
层次分析法；
评价与提升 Abstract At present, the state-owned enterprise system reform is gradually deepening, the execution of state-owned enterprises has become one of the most popular research subjects in modern enterprise management. For a long time, most enterprises maintained a traditional operation management mode, not adapted to the reform and made their transformation and upgrading come true. This is the cause of the decline in the efficiency of management which largely affected the business efficiency of the enterprise. In this paper, we studied and learned from the research results of enterprise execution theory, used the scientific and practical analytic hierarchy process as the main research method, took SH Power Company as an example of internal execution research. When we conducted research on SH generation companies, we extensively reviewed the historical data of enterprises, conducted interviews and questionnaires for business managers and performers. Based on these data, we carried out statistics and analysis of basic data, established the evaluation model of influencing factors, discussed and explored the influencing factors of executive power. Then, we can visually evaluate the execution and propose a promotion strategy. At last, we could solve the practical problems in the operation of enterprises, and provide protection for the virtuous circle and rapid and healthy development of enterprises. Through the analytic hierarchy process and fuzzy comprehensive evaluation, we determined the weight of each evaluation index and comprehensive evaluation score. The company received the evaluation value of 72.79 points. This shows that the company＇s executive power level in general. There are some problems. After researching and analyzing, we have formulated the suggestions for the promotion of executive power, provided theoretical guidance for enhancing the execution force, and have certain practical application value. Keywords：Power generation company；
Internal executive ability；
AHP；
Evaluation and promotion 目 录 1 绪论 1 1.1 选题背景与研究意义 1 1.1.1 选题背景 1 1.1.2 研究意义 1 1.2 国内外研究现状 2 1.2.1 国外研究现状 2 1.2.2 国内研究现状 3 1.3 研究方法与内容 4 1.3.1 研究方法 4 1.3.2 研究内容 5 1.4 论文框架 6 2 企业执行力理论综述 9 2.1 执行力相关理论 9 2.1.1 执行力的概念 9 2.1.2 执行力的特征 9 2.1.3 执行力管理的核心流程 11 2.2 执行力评价要素 12 2.3 执行力与企业发展 12 2.4 企业普遍存在的执行力问题 13 3 SH发电公司内部执行力影响因素分析 15 3.1 SH发电公司概况 15 3.2 SH发电公司内部执行力现状与存在的问题 15 3.2.1 内部执行力现状 15 3.2.2 内部执行力存在的问题 18 3.3 SH发电公司内部执行力影响因素 20 3.3.1 企业领导者因素 21 3.3.2 组织结构因素 21 3.3.3 绩效考核因素 22 3.3.4 执行力文化因素 22 3.3.5 职工素质因素 23 3.4 企业执行力评价体系结构 23 4 SH发电公司内部执行力评价模型 25 4.1 执行力评价模型理论 25 4.1.1 层次分析法相关理论 25 4.1.2 模糊综合评价法相关理论 27 4.2 执行力评价模型建立的原则 29 4.3 执行力评价层次分析模型 30 4.3.1.评价指标确定方法 30 4.3.2.评价指标权重确定 30 4.4 执行力模糊综合评价模型的建立 36 4.4.1执行力模糊综合评价 36 4.4.2模糊综合评价结果分析 39 5 SH发电公司内部执行力提升 41 5.1 建立完善绩效考核机制 41 5.2 优化调整横向部门结构 42 5.3 增强职工沟通协作素质 42 5.4 提升领导者能力素质 43 6 结论与展望 45 6.1 主要研究结论 45 6.2 展望 45 参考文献 47 作者简历 49 学位论文数据集 51 1 绪论 1.1 选题背景与研究意义 1.1.1 选题背景 近年来，执行和执行力概念正逐步成为企业界，特别是大型国有企业中颇为流行的概念。企业家们在领略了各种管理的新鲜概念和词汇之后，开始对各类管理理论进行反思，他们深切地体会到，执行力问题是国有企业管理中不容回避的一个重要课题，仅靠几种时髦的理论并不能解决今天企业内部所面临的一些基本问题，这就是执行的效率与效果的有机统一[42]。

目前，学术界还没有一个统一的执行力理论，甚至还没有给出一个关于执行力的准确定义，更没有测量企业执行力的量表。但不得不看到，现代企业越来越注重执行力的提升[2]。

从广义上说，自从进入人类社会，开始形成组织后，人们就一直在想方设法完成任务，使劳动变得更有效果和效率，其实这就是在追求和提升执行力[3]。从狭义上说，人们真正把企业管理中关注的焦点转向执行力，把提升企业执行力当作理论在研究，也只不过刚刚过去了十几年。20世纪90年代以来，企业管理者们不得不面对越来越多的新问题，企业管理的未知因素也随之增多，风险也更大[4]。企业的领导者和管理者在工作中经常不同程度的碰到如下一些具体问题：决策不能有效执行、部门主管授权有限、员工无法发挥能力、组织体系效率低下、团队协作精神缺乏、业务流程偏离实际、绩效考核不起作用、规章制度无法落地、企业文化得不到认同[5]。通过多年的实践，越来越多的企业逐渐认识到企业最需要的核心竞争力就是把企业战略思路转化为实际的任务执行与落实，快速有效的执行力成为了企业达到战略目标的重要保障。

发展战略可以学习借鉴，而自身的执行效力却只能自己培育。如果企业的执行系统存在缺陷，那么无论多么完美的战略也将不能有效实施，企业更不能实现长足发展。一个具有较强执行力的企业，战略目标才能尽快得到实施，才能根据外界条件的变化及时采取措施，适应企业的发展需要。总之，企业内部的执行力效率已经成为评价企业竞争力的重要标准之一。

1.1.2 研究意义 本文研究的意义是在文献综述的基础上，归纳总结企业执行力的基本要素，通过对这些要素的分类和分析，逐项确定其定义及其对企业执行力造成的影响，进而对提升执行力进行深入地研究。

同时，对执行力问题的研究对企业管理具有重要的理论意义和现实意义。

理论意义。首先按照执行力系统流程，对影响企业执行力的因素进行分析归纳，找出主要的影响因素，为研究者和企业管理者从宏观上把握这些影响因素提供参考。其次，以层次分析法（AHP）及模糊综合评价法作为主要研究模型工具进行研究，为在理论框架和研究方法方面提供应有的参考价值。

现实意义。以国有企业改革推进阶段现有特点与国有企业地位为基础，总结国有企业战略的制定和执行的现状，分析影响国有企业执行力的决定因素，构建企业执行力的评价模型，从管理实践方面进行全面和深入的研究。通过对SH发电企业发放调查问卷及走访座谈，了解掌握该企业现阶段执行力现状，根据调查基础数据进行统计分析，使研究成果更贴近实际，对下一步管理提升提供指导意义。

本文希望通过研究，得到一套适合SH发电公司的执行力提升方案，真正有助于提高企业执行力，解决影响企业发展的实际问题，为企业稳定健康高效发展提供保障。

1.2 国内外研究现状 执行力是一个庞大的系统性概念，它包括企业经营、生产、安全、财务等各个管理方面，因此，评价执行力的因素也包含在这些诸多方面中，不仅有外部的国家政策、政治形势、与本行业的科学技术、世界经济形势等，还有企业内部的领导者管理、经营财务、公司治理、组织机构、绩效考核、权责分配、纪检审计、人力资源政策、企业文化等[6]。近年来，国内外专家学者从多角度和各层面对企业执行力的影响因素进行了深入的研究。

1.2.1 国外研究现状 拉姆·查兰，拉里博·西迪（2003）在《执行》一书中，重点强调了执行的三大要素，分别是：企业领导者的七项基本行为、文化变革框架的建立、人员配置。想要成为一名成功的领导者，要深入的了解自己的企业和员工，以企业实际情况为基础建立企业目标，在执行中抓好任务的过程控制；
通过积极有效的措施 来激励员工提高工作积极性Error! Reference source not found.。

哈拉里（2003）在《提高执行力24原则》书中指出了鲍威尔获得前所未有成功的关键因素。这些因素包括言行一致、打破常规、敢于挑战权威、相信同一个战壕里的人、为孤独做好准备等九个方面[8]。

保罗·托马斯和大卫·伯恩（2003）研究提出，执行力实际上是一个完整的系统，它涵盖企业内部的各种行为，企业具有的独特执行力将会逐渐地转变为一定的核心竞争力[9]。

Leighton（2005）指出企业内外部沟通是影响企业高层管理者执行力重要的因素，企业内部沟通出现问题应及时解决，而外部沟通的评判需要听取客户的建议[10]。

鲍伯·尼尔森和彼得·埃克诺米（2005）认为管理者执行力包括四个因素：制定目标、有效授权、控制监督和培养员工责任感Error! Reference source not found.。

Franken Around, Edwards Chris 和 Lambert Rob（2009）在文章中提出了企业执行力的十大影响因素，分别为组织文化应变能力、变革的动机和内容、进程的调整、团队、计划、控制、权责制度、预期报告、冲突和组织要素Error! Reference source not found.。

科尔基特、勒平、韦森（2009）在《组织行为学：提高执行力和忠诚的要素》一书中着重说明了执行力和组织忠诚度对组织的重要性。雇佣具有出色的执行力的员工和培养员工对组织的忠诚是经理人最重要的职责，这两个方面涵盖了组织行为学研究的最新理论成果。该书以组织行为学的角度，通过相应的案例来说明和解释提高执行力和忠诚度的要素[13]。

从总体情况来看，国外专家学者对企业执行力的各个层面已进行了深入研究，理论研究与实际调研较为完善，实现了定性研究与定量研究相结合，研究资料及成果相对健全，这些都为我国学者在实际研究过程中提供了较多经验。然而这些研究成果主要集中在执行力对企业发展的影响上，其次是关注于提高企业执行力的问题上，并没有对影响企业执行力要素进行深入研究。

1.2.2 国内研究现状 姜洪武（2011）认为影响执行力的主要因素有，一是执行工具即企业信息化建设水平、办公自动化程度及使用频率。二是执行意识即员工的担当意识、尽责意识。三是绩效考核体系不遵循，员工执行力将随之瓦解。四是员工的知识结构和技术水平的高低决定了执行能力的强弱 [14]。

杨薇（2010）认为企业执行力主要包括三个影响因素意愿、技能、流程。意愿主要是指职工在工作中表现出来的主观能动性和工作热情。技能是指企业员工的职业执行技能。流程是指企业运作的程序，包括业务流程和管理流程等[15]。

陕贵平（2011）认为企业执行力不足的原因，管理者缺乏执行力，管理制度不切合实际，激励机制未能有效发挥作用，缺乏具有价值认同的企业文化[16]。

殷雄（2015）认为影响企业执行力这个因变量的自变量为战略导向性、制度导向性、文化导向性、激励导向性和能力导向性五种结构变量[1]。

严超（2013）认为提高企业执行力，一要制定科学是战略目标，二要加强基层管理人员的执行力建设，三要精心培育员工队伍的执行力意识，四要梳理完善现有各项规章制度[17]。

许国庆、王良（2012）认为提高执行力的途径和措施包括，明确有效的战略目标是前提条件，科学明确的岗位分工是基础，建立完善的绩效考核体系是根本保障，坚强有力的中层干部是必然要求，构建企业执行力文化是持续动力[18]。

李永振（2010）认为强化企业执行力的途径和对策，树立明确的目标，加强团结协作，提高知识与技能，打造特色领导风格，培育强势企业文化[19]。

惠加林（2015）认为提高企业执行力的对策，一是具备标准化的企业管理流程和业务流程；
二是以人为本，企业与员工共同发展；
三是以学为上，提升基层员工整体素质；
四是以班组建设为抓手，营造员工主动参与的环境，五是转变角色，树立“企业一盘棋”思想；
六是树立团结意识，密切协作形成合力；
七是创新发展，取得实效[20]。

程昭丽（2012）认为，企业执行力包含了3个要素：战略——做正确的事，要有正确和明确的战略目标；
运营——把正确的事作对；
人员——用正确的人[42]。

总的来说，我国对企业执行力的研究仍不够完善，大多以定性分析为主，缺乏必要的定量评价，对于发电企业执行力的研究也较少，属于空白领域，所以本文将从国有发电企业执行力角度出发，通过运用较为成熟的AHP 与模糊数学的分析方法进行评价，并对SH发电公司进行实证分析，做到定性分析与定量计算相结合的研究，希望能够提出一些提高发电企业执行力的对策与建议。

1.3 研究方法与内容 1.3.1 研究方法 本文主要采用理论分析与实证研究相结合的方法，具体包括文献资料法、问卷调查法、专家访谈法、层次分析法和模糊综合评价法等方法。

文献资料法。通过收集和归纳国内外有关执行力的资料，了解该研究领域的发展现状以及理论研究成果，分析整理之前专家研究的不足和展望点，找到本文的切入点，提供本文研究必要的理论基础。

专家访谈法。为了避免遗漏问卷设计中的重要因素，避免问卷设计出现错误，笔者深入到SH发电公司，与从事多年企业管理的各业务领域的领导、专家进行实地访谈，探讨影响企业内部执行力的因素，特别是调查问卷的设计思路和方向。在评价指标权重确定环节，要求相关专家进行重要度比较和打分，作为指标权重确定的依据。

问卷调查法。本文结合该公司员工结构（年龄、工龄、文化程度等），采用实地发放问卷的方法，对高级管理者、中层管理者、基层管理者及一线生产人员等各层次的人员发放了问卷，确保问卷的全面性和针对性。

层次分析法。本文采用层次分析法，在专家打分的基础上确定了各指标体系的权重，使原本看似复杂的定性问题，能够进行定量处理，进而确定影响国有发电企业执行力相关因素的重要程度，得出充分的理论结论。

模糊综合评价法。采用模糊综合评价方法建立了该公司企业执行力的模糊综合评价模型，进行模糊综合评价，得出分析结果。

1.3.2 研究内容 本文通过文献归纳研究、实地开展调研、专家走访座谈、分析整理数据等方法，分析并总结了影响执行力的主要因素，建立了影响执行力的评价体系，采用层次分析法确定了各指标的权重，并对SH发电公司进行模糊综合评价模型实证研究。本文主要包括六个章节内容。

第一章是绪论。主要介绍选题的背景及意义、国内外研究现状、主要研究内容与方法及本文的研究结构框架。

第二章是企业执行力理论综述。介绍本文所涉及到的相关理论基础，包括企业执行力概念、执行力的相关特征、企业执行力管理的三个核心流程、执行力与 企业发展及企业普遍存在的执行力问题。

第三章是SH发电公司内部执行力影响因素分析。结合该公司的基本情况，对内部执行力现状进行深入分析研究，归纳整理SH发电公司执行力存在主要问题，提炼主要影响因素，建立企业执行力的评价体系结构。

第四章是SH发电公司内部执行力的评价模型。这是本文的核心内容，首先介绍本文的主要研究方法，提出评价指标模型建立的原则，建立SH发电公司执行力的评价指标模型，通过运用层次分析法与模糊综合评价，对该公司执行力进行分析并得出评价结果。

第五章是SH发电公司内部执行力提升。主要是在前文分析评价等研究的基础上，对SH发电公司执行力提出策略和建议。

第六章是结论与展望。总结了主要研究结果，提出了存在的不足和研究内容的展望。

1.4 论文框架 本文研究的思路是推理演绎的过程。首先，提出问题，对企业执行力现状进行分析研究；
然后，分析问题，通过归纳探讨企业执行力的主要问题，提出决定企业执行力的核心要素并进行分析研究；
最后，解决问题，作为研究成果的具体应用，建立了企业执行力的评价指标体系，并进行数据分析，为企业执行力的持续改进提供依据。本文的研究结构框架如图1-1所示。

选题背景 研究意义 提出问题 国内外研究现状 研究方法与内容 企业执行力的理论研究 本文研究方法的研究 研究结构框架 分析问题 分析企业执行力现状 归纳企业执行力存在问题 对企业执行力进行层次分析 建立执行力评价模型 对企业执行力进行评价 解决问题 对企业执行力提升进行研究 研究结论 图1-1 研究结构框架图 Fig.1-1 Structure of the structural framework 2 企业执行力理论综述 2.1 执行力相关理论 2.1.1 执行力的概念 目前，企业界与学术界对执行和执行力并没有统一而明确的定义，但比较通俗的理解就是“执行并完成既定战略目标的能力”[21]。执行是企业实现目标的具体实施过程，而执行力是执行的手段和能力。对个人而言，就是把设想的事情办成的能力；
对企业而言，就是理解和实施战略的能力，具体指落实领导决策、及时有效解决问题的能力，是企业的各种决策在实施过程中原则性和灵活性互相结合能力的重要体现。

能力 手段 执行力 执行 目标 结果 图2-1 执行与执行力的关系 Fig 2-1 The relationship between execution and execution ability 执行力是企业利用各种资源完成执行的能力与手段，其核心就是注重执行的效率和效果[42]。企业所具备的一切能力和手段以及员工的个人能力和手段都是企业执行力的有机组成部分，这些能力受到企业所处内外环境中诸多因素的影响，在不同的情况下，这些因素之间存在着某种相关性。

2.1.2 执行力的特征 理解执行力的“三个层次”。

一是执行力是一种概念上的“能力”，它包括个人执行力和组织执行力。个人执行力一般表现为“完成任务”的能力，不同的人完成不同的工作需要具备不同的能力。组织执行力是体现在企业执行任务，并实现战略目标的能力。

二是执行力是一个系统性概念，它与组织行为具有紧密联系。执行力的强弱 高低对企业的各个层面都产生直接影响。组织中各成员都具备了很强的执行力，并不意味着整个组织也具备很强的执行力，即整体执行力并不等于个人执行力的加总，它可以小于或大于个人执行力的加总，关键要看战略、运营、人员等因素是否相互协调。

三是执行力是动态发展的。一个企业在不同的发展阶段中，执行力的高低也不尽相同，在各个阶段会中也有不同的执行重点。一个企业的执行力发展过程不是一成不变的，也不一定是从低水平向高水平发展的，有可能在企业发展初期执行力很高，发展中后期出现下降。所以，执行力的培育和建设不是一蹴而就的，需要企业不断的加强基础管理工作，保持和发展执行力水平，促进企业高效运行。

形成执行力的“六个要素” 一是战略具有可执行性是提高企业执行力的前提和基础。二是组织结构要具有合理性，保障使企业各个部门正常运转，便于人员合作协调。三是实施方案和工作计划要具有可操作性，将工作任务快速高效地分配到部门和人员。四是目标控制系统要有完备性，对企业经营目标实现的过程进行控制。五是人才保障系统具有适用性，建立选聘及任用人才、科学激励与约束的机制，激发员工积极性，共同实现企业目标。六是企业文化保障系统具有支持性，努力营造积极的企业执行文化，提高企业员工的责任心和归属感。

认识执行力的“四个特点”。

一是建立了企业文化。纵观世界著名大牌企业，之所以它们长盛不衰、兴旺发达，是因为它们都建立了各自的企业文化。海尔的“敬业报国、追求卓越”，“真诚到永远”；
IBM 的“力争取胜、快速执行和团队精神”；
DELL 的“每个人都是老板，与员工结盟，鼓励质疑，不断学习，拒绝僵化，变革文化，注意效益，培训员工”等等，都体现了对企业文化的重视和对企业文化精髓的提炼。

二是薪酬与业绩关联。我们知道，对业绩的衡量不能仅以数字作为唯一标准，应该更注重个人的潜力，以及为企业所做的贡献。美国石油大王保罗·盖蒂高薪聘请乔治·米勒负责管理油田，却收效甚微，就将丰厚的报酬改为油田利润的百分比，当年便见成效。这种做法对管理制度既是压力和挑战，同时又是一个展示管理者才干和寻求发展的机会; 不仅发挥了米勒的潜力，给他提供了为企业做贡献的机会，也使其在压力和挑战中充分展示了个人才能，提高了个人收入，实现了薪酬和业绩的统一。

三是领导者真正了解企业。成功的企业领导者有一些共同的特点，他们对企 业有着深入的了解; 他们经常为下属提供培养和指导的条件; 他们通过薪酬将执行力不同的员工区别开来; 他们自身具备坚韧的情感强度。企业领导者在企业执行力建设中需要做到七件事，了解企业、了解员工；
勇于面对现实、正视问题；
设定发展目标及优先顺序；
及时跟踪实施，过程控制；
按劳分配、奖优罚劣；
为员工成长提供通道；
充分了解自我。

四是企业善于总结提升。执行力优秀的企业一般都能够及时自查自纠，评估缺陷及短板，定期总结，找出不足，提升弱项，分析形势，调整计划，完成目标。这些总结提升的实施，最终都会转化为企业和员工执行能力，在企业追寻经营成果的同时，满足员工的利益需求。

2.1.3 执行力管理的核心流程 执行力的三个核心流程是分别战略流程、运营流程和人员流程，分别用来解决“什么是正确的事”、“如何正确的做事”和“如何选正确的人”这三个重要的问题[23]。战略流程需要把企业实际运营和人员情况纳入分析框架，运营流程则负责把企业的战略与人员进行连接，人员的选聘、培养与晋升必须以企业战略和运营计划为基础。企业的执行力可以从三大项流程的综合和联结程度上表现出来，三者协调融合得越好，企业的整体执行力就越强。

战略流程 运营流程 人员流程 图2-2 三个核心流程关系图 Fig 2-2 Three core process diagrams 一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。如果企业拥有一个行为适当的领导者团队，一个崇尚执行的企业文化，以及一个能够保证量才录用的系统，那么就为有效管理这三个流程准备了充分的前提条件。因此，企业为了提升执行力，除了要建立科学有效的战略流程、运营流程、人员 流程之外，还要运用一定方法和手段使三个流程内部和流程之间得到协同和优化，从而使三个流程才能整合成一个有机的整体。

2.2 执行力评价要素 在企业执行力理论研究基础之上，执行力评价需要构建执行力的评价指标体系，运用合理的方法、程序，依据所构建的评价指标对企业执行过程、行为、结果进行全面、系统、科学的测量，对测量出的数据结果进行定性和定量分析的一系列活动[24]。所以，要科学、合理的对企业的执行力进行评价，需要具备以下几个要素：
建立一个全面、客观、合理的科学评价体系，也就是需要构建一个能够真实、合理反映企业执行力度和效度的指标，只有拥有了评价指标，才有了对企业执行力评价的标准，才能对企业的执行过程和结果做一个合理的评判。

合理的评价的流程，企业执行力的评价是评价主体、评价客体以及一些相关的资源相互作用的结果，这就需要在评价实施的过程中保证它的合理性和科学性，因为评价活动本身具有自身的规律，所以需要设计一套完善的评价流程，使评价主体能够充分利用内外部的资源，根据评价指标，对评价客体做出一个合理完善的评价结果。

完善的评价制度，是一个复杂、持续的过程，而制度是保证，完善的制度能够使评价活动按照既定的标准，遵循合理的流程，从而实现评价的目标。制度的完善是不断反复和持续的过程，是需要时间的累积和实践的检验。

2.3 执行力与企业发展 众所周知，企业改革发展的重大决策部署能否实现，取决于企业高层、管理部门、基层员工执行的坚决不坚决、落实得到位不到位。

执行力是企业得以生存发展的一种核心能力。执行力是企业培养或形成的一种文化。执行力是企业全年工作中最基本的常态。缺乏执行力，再多的资源也无法发挥作用，反而会浪费资源；
执行力差，再好的战略决策也是“纸上谈兵”[25]。

执行力是企业完成目标的具体能力。优秀的执行力是一个企业成功的靠作保证。企业的决策部署能否实现，最终要靠各级领导、各部门以及基层员工相互协调配合，共同为了目标坚决执行，不打折扣的落实到[26]。

执行力是把战略规划转化为效益和成果的关键。一流企业的一个共同特征，就是具有卓越的执行能力。战略的错误必定导致企业的失败，但战略的正确却不一定能保证企业的成功，关键是在于企业是否具有强有力的战略执行力[27]。

2.4 企业普遍存在的执行力问题 管理观念落后于时代。进入知识经济时代，人力资源成为企业最受关注的资源，也是管理者们讨论最多的资源，管理重点从“物”向“人”的转移。另外，社会由专制向民主、技术的过渡，要求企业管理重心实现由上到下、由生产到服务、由“要我做”到“我要做”的转变。近年来，从行业内的国有企业来看，尽管不断提高对人力资源的重要性认识，人事部门逐步更名为人力资源管理部门，但部门的业务仍以解决事务性、细节性问题，执行上级交办的事项为主，没有站在开发人力资源的战略高度来谋划企业的持续发展问题，没有从人力资源的角度提出促进企业健康发展的方案。同时，管理思路也缺乏系统性、针对性，各个环节缺少相应的衔接和配套。在选人、用人、培养、晋升上无连贯性和互补性，一方面大量招人，另一方面又不能留住优秀人才，造成企业优秀人才大量流失。

评价考核机制不完善。企业的发展离不开广泛吸收人才、合理使用人才、培养和储备人才，就要有完整的、有效的评价考核机制，且有利于推动企业发展的内在动力。目前，多数国有企业仍采用平均分配、等级分配、切块分配等方式，过于注重人与人之间的均衡和职位的高下，忽略了个人作用的发挥，分配与个人绩效没有真正挂钩。偏重于部门的重要性，也没有和企业日常管理挂钩，不能充分激发员工的积极性，责任追究也相对模糊，导致从主观上就抑制了执行力的提升。

内部管理体制有缺陷。一个企业从高层领导到中层管理者，再到基层执行者是一个相对完整的逐级传递过程。而信息在多级传递中容易“走样”，特别是层 级 复 杂 ， 涉 及 的 人 数 越 多 ， 信 息 传 递 经 过 的 环 节 越 多 ，失 真 的 程 度 就 会 越 严 重 。

计划安排经过各层级传达，精确性、可操作性受到较大影响，造成执行过程推进慢，由此延缓了工作落实的效率。也有很多国有企业为了试图推行“扁平化”管理，对管理层次进行了压缩，但是由于人员分流造成了诸多稳定问题，最终也无法收到实效。

干部职工队伍素质差。多年来，国有企业管理层次仍处于初级阶段，企业领导者的管理观念正逐步从计划经济体制中脱离出来，还没有形成独立的职业管理 模式，因此国有企业管理人员的素质能力，特别是在战略意识和综合协调方面，与现代企业的要求仍有较大的距离。领导者自身的专业素质相对有限，就难以准确把握下级的执行能力，或者不能深入基层了解具体情况，对计划方案的实施无法描述清楚，造成执行困难。员工队伍素质也参差不齐，理解执行要求达不到同等认识，不能按规范化的执行程序操作，导致工作落实过程中协调不到位，很难形成有效合力，这样执行效果也大打折扣。

职责不清、作风不实导致执行责任难以追究。在多数国有企业中，执行的责任不具体，职责的范围界限不明确，原本应落实到个人的事项，却交由集体负责，要求大家都要干，结果互相推诿都不干，使得企业的任务在贯彻执行时，很难以得到顺畅地落实，最后工作没完成，大家都有责任，但却无法追究到具体人员的责任，只能是企业本身来承受损失。另外一个国有企业中常见的问题是制约机制不健全，企业缺乏符合实际的奖惩措施，部分员工作风不实，出现了干与不干一个样，干好干坏一个样，干多干少一个样的不良现象，使得执行文化也难以得到深化和弘扬。

3 SH发电公司内部执行力影响因素分析 3.1 SH发电公司概况 SH发电公司始建于1905年，前身为英商福公司焦作煤矿附设电厂。1979年-1992年，分三期扩建了6台20万千瓦国产机组，后经改造总装机容量达到132万千瓦。1997年，#5、6机组实行了股份制改造，股改后隶属河南豫能控股有限公司，委托SH发电公司管理；
#1-4机组隶属河南省电力公司。2007年11月，SH发电公司划转至国网新源控股有限公司；
2008年4月划转至国网能源开发有限公司；
2012年4月重组并入神华集团。主营业务为发电类业务。

为积极响应国家“节能减排、上大压小”政策，SH发电公司在关停老厂4台220MW机组情况下，异地建设2台660MW发电机组。2013年3月18日，工程取得国家发改委核准，4月25日正式开工建设。建设规模为2台660MW超超临界凝汽式燃煤发电机组，同步建设烟气脱硫、脱硝装置。SO2排放浓度小于100mg/Nm3，NOX排放浓度小于100mg/Nm3，烟尘排放浓度小于20mg/Nm3，各项能耗指标达到国内同类型机组先进水平，工业用水实现循环利用，煤场实现全封闭。

3.2 SH发电公司内部执行力现状与存在的问题 为提高研究的规范性，更好地帮助分析企业执行力的影响因素，本文通过实地访谈、查阅资料、问卷调查等方式，全面收集、掌握该公司内部执行力现状，归纳总结存在的实际问题。结合SH发电公司基本情况，本文将从企业领导者、机构设置、绩效考核、企业文化、职工结构等5个方面对企业内部执行力现状进行分析和研究。

3.2.1 内部执行力现状 企业领导者方面。

随着国企改革的不断推进，政企分开的实施逐步深入，国有企业不再像传统计划经济时代依附于政府，而是建立了现代企业制度，成为独立的法人实体，在市场中独立运作法人财产，企业领导者实施自主经营、自负盈亏，对出资者承担保值增值的责任。

该公司作为老国有企业，已经配备了完整的领导机构，包括党委、行政主要 负责人，分别主持党委和行政全面工作，对副职级领导进行了业务板块划分，主要包括安全与生产、企业管理、经营与财务、纪检审计、市场与老厂开发、技术与环保等方面，相关领导各自负责具体的业务领域。

行政负责人 党委负责人 安全与生产 企业管理 经营与财务 纪检审计 市场与老厂开发 科技与环保 图3-1 SH发电公司企业领导者 Fig 3-1 SH Power Generation Enterprise Leader 这些企业高层领导者在企业实际管理中不断积累管理经验和增长业务能力，自身素质得到相应的培养和提高，经营素质逐步适应了市场竞争机制，另外企业领导者的利益与企业利益实施挂钩，领导者的工作受到有效激励，在市场竞争中主动自觉地分析宏观形势，做出有利于企业长远发展的决策和战略。于此同时，他们明白战略不只是用来做规划的，更重要的是要能够实施下去，充分考虑企业员工如何去执行领导者团队做出的决策。但该公司受企业历史因素影响，存在一定的经验主义和“老好人”思想，有部分领导者是从外地单位调入，工作年限不长，凭借个人以往的管理方式，对该公司行使相应的管理职权，与该公司文化传统有不够协调的方面。

机构设置方面。

组织结构是一个企业内部各组织构成部分之间所确立的关系形式。科学合理的组织结构直接影响到企业的运转效率。目前，国有企业改革的研究大多从产权制度、政企关系等宏观的角度和企业的外部方面进行探讨，对企业内部组织结构变革研究较少，以至于国有企业组织结构的变革严重滞后于企业其他方面的改革。

SH发电公司纵向的机构是从高层管理者到中层管理者，再到基层执行者，是一个相对完整的逐级传递的过程，现设横向职能部门17个、生产部门2个。为了适应企业的不同发展阶段，该公司试图通过组织结构变革来改善经营状况，组织结构形式经过了多次重组整合形成了目前的状态，各部门分管不同的业务领域，职能划分不断明确，体制机制不断完善。各部门间相互配合和支持，保证了企业各项业务正常运转。

SH发电公司 职能部门 生产部门 办公室 经营策划部 财务资产部 人力资源部 安全监察部 生产技术部 党建工作部 工会办公室 监察审计部 物资管理部 燃料管理部 工程管理部 老厂区开发部 市场开发部 人力资源中心 后勤服务中心 离退休工作部 发电运行部 设备维护部 图3-2 SH发电公司机构设置 Fig 3-2 SH power generation company institutional settings 但实际上，这些并非真正的组织结构变革。之前该公司也曾试图推行“扁平化”管理，压缩管理层次，简化管理部门，但是由于涉及到人员分流带来的稳定问题，最终也无法真正实施。所以要建立科学的组织机构并非一朝一夕可以实现，更不能盲目变革。

绩效考核方面。

建立科学合理的绩效考核机制是企业落实执行力的重要措施之一，绩效考核的激励作用是否充分发挥出来，很大程度上影响到企业员工对领导决策的执行程度。而不科学或者不能正常发挥作用的考核机制则会伤害员工主观积极性，不能充分挖掘员工的潜力，甚至产生相反的作用，导致员工违背领导决策的意图，这就南辕北辙了。

该公司虽然设置了较为完善的组织构架，各项工作也能够基本按计划落实，但一直以来没能根据企业的实际情况以及员工的切身需求，制定科学有效的绩效考核机制，未形成系统性及完整性的绩效考核模式，也未设立相对独立的考核管理机构，只是安排办公室兼具考核职能，对部门进行月度考评，对部门负责人进行打分排名。同时，绩效考核相关制度不够健全，执行中存在各种各样的问题。

企业文化方面。

企业坚持共同的价值观、明确一定时期内的追求是企业健康可持续发展的重要条件。国有企业已经逐步意识到企业文化对企业发展的重要性，一方面加强企业文化的宣传引导和学习认同，但是却对执行力文化的培养重视不足。当前国有企业改革中，不仅体系制度方面需要改革，员工文化精神层面同样需要改革，而且需要企业管理者引起重视，尤其是企业执行力文化的推行，对SH发电公司从计划经济转型为市场经济起着尤为重要的作用。

该公司是一个历史悠久的企业，人们在长期以来的工作中，形成了一系列相对稳定、共同认可的执行模式、价值观念和行为规范，艰苦奋斗是该公司职工队伍最鲜明的特点。历届企业主要领导者在企业不同的发展时期，研究并实施了切 合实际的发展理念与战略，引领了企业在经营困难阶段保持了企业正常运转和队伍稳定。多年来，虽然薪酬水平一直低于同区域同行业单位的平均水平，但是广大职工在传统企业文化的影响下，始终保持了相对稳定积极的工作态度，各项工作任务按期完成。调研中了解到，该公司正在筹划、归纳和提炼系统性、全方位的企业文化体系，包括战略目标、企业愿景、核心价值观等方面。

职工结构方面。

国有企业从计划经济体制中走出不过20余年的时间，企业的管理仍处于初级阶段，企业领导者尚没有形成独立的职业管理观念，因此国有企业职工的知识能力、业务水平，特别是战略意识和综合协调方面，与现代企业管理要求存在较大差距。

截至2015年10月底，SH发电公司在职职工1686人，其中，在岗1338人，内退、休长假348人。在岗职工中，中共党员456人；
硕士学历7人；
大学本科学历264人；
中级职称以上专业技术人员291人；
管理人员86人；
30岁（含）以下员工占在岗人数2.6%；
30-40岁员工占在岗人数24.7%；
40-50岁员工占在岗人数55%；
50岁以上员工占在岗人数17.7%。整体来看，该公司员工队伍素质参差不齐，学历素质整体相对较低，年龄结构不均衡，很难对新形势下执行的要求形成统一的认识，执行规范化程度不高，导致企业在战略实施过程中出现了诸多协调不到位的现象，难以形成合力，执行效果大打折扣。

3.2.2 内部执行力存在的问题 从上述的内部执行力现状来看，该公司主要存在以下几方面的执行力问题。

绩效考核机制不完善。近年来，该公司一直在考虑建立行之有效的绩效考核机制，来督促各项工作任务的及时落实，但受诸多因素的影响，现行的考核机制始终没能发挥应有的效用。最明显的是以罚代管、多罚少奖，任务没有按时完成就要进行处罚，过程中缺少监督执行，但很多情况最终却没有真正得到考核，不了了之；
各类规章制度中多是违犯规定将进行考核，而没有对执行效果好的情况进行奖励。对很多事情没有明确处罚原则和标准，处罚存在随意性，处罚额度也不足以引起被考核者的注意。部门对员工进行月度绩效评价时，也没有明确的标准，谁多干了也不比别人多多少，只做岗位职责任务的员工基本也能拿到平均数，这种机制不能对部门人员起到正面的引导和刺激作用，导致多劳者心存不满，积极性受到影响。更有甚者，多劳者多干了工作，若出现了问题要受到处罚，没多 干的人反而正常享有奖金，这样对他们心理情绪造成较大影响。

组织结构协调不顺畅。该公司层级多、关系复杂，所有部门达到19个之多，虽然分管领导各自管理的部门不多，但企业下达的指令需要全体部门执行时，就会出现信息传递沟通渠道不畅，领导决策无法及时传递到基层执行者，基层实际情况也不能真实地汇报给上级。还有一些情况是，不同分管领导之间的部门需要配合协作时，一般没有自己领导转达的情况下，协调起来难度相当大，有些部门为了自身利益、少添麻烦，有意躲避配合或主办的工作任务，工作态度不积极，互相推脱，有令不行、行而不力，导致工作执行效率低下。如某项业务是上级公司下达的，但没有明确下级哪个业务口负责，且任务也不能完全确定到某个确定的部门，需要主要领导亲自安排，工作才能执行下去。由于部门职能划分不明确，造成不良后果互相推诿、有利益相互争抢的现象时有发生。

人员素质缺乏竞争力。由于该公司长期在计划经济体制下缓慢经营，没有市场压力，员工几乎不为企业生存发展担忧。进入市场经济时代，企业员工并未做好应对市场及形势变化的准备，自身缺乏竞争意识和服务意识，个人素质和能力没有随市场变化同步，从而在企业需要向市场要效益的时候，人员的素质成为了阻碍发展的约束。同时，企业为员工创造了应有的培训机制与条件，但没有真正起到针对性的提升效果，导致目前员工本身能力不足，执行能力意识差，企业战略决策不能很好地得到贯彻实施。

企业领导者观念过犹不及。在执行力概念流行开来以前，企业领导者也不是特别的在意任务执行的快慢，只要在限定期限内完成就行。在当前全社会全行业都在讲究执行力的状态下，该公司领导者也多次强调执行力问题，提出过各种工作要求，认为安排的工作大家必须快马加鞭的积极推进下去。执行部门反映意见就被指责为不主动思考解决问题，而是一味地提要求、摆困难。这对承办部门造成了较大的工作压力，为了尽快的完成任务，有时候就不太考虑质量和安全，时常采用非常规的途径或是稍微的违反一些内部规定，完成领导布置的工作，这其实对工作对企业本身是一种不良的行为，需要领导者在工作中更多的考虑实际情况，避免过犹不及的事情发生。

企业文化需提炼落实。“大锅饭”、“老好人”文化是中国国企传统文化的基础，核心就是中庸之道，就是常说的你好我好大家都好，办事先讲关系和面子，不违反原则再讲道理。在该公司中我们也看到，员工办业务、批签字，时常托熟悉的同事可以先办，把其他非紧急的情况后办，也非常影响效率。受到传统文化 的影响，人情与原则发生冲突时，大家总是希望原则可以通融“打擦边球”，为自己找托词，造成的后果是不良风气逐步在企业里蔓延，员工在遇到不利的事情时，不是寻求弥补的办法，而是想办法不受责罚，希望能通过面子关系来保全，这便对企业形成一种办事凭关系、息事靠说情的风气，极大地影响了企业执行力，急需企业抓紧企业文化以及执行力文化的提炼与落实。

3.3 SH发电公司内部执行力影响因素 通过查阅资料、学习执行力相关理论，借助前期部分专家的研究结果，归纳出影响企业执行力的主要因素。本文通过问卷调查、采访座谈等形式，对SH发电公司执行力进行了调查，对影响执行力因素进行了整理，获得了研究基础数据。

图3-3 执行力影响因素统计结果图 Fig 3-3 Execution of the impact of factors statistical results 参与访谈的有企业高管、中层干部及基层管理人员、一线职工25人次，共发放调查问卷120份，调查问卷按照职工结构比例发放，收回有效问卷116份，回收率96.7%。执行力影响因素统计结果如图3-3所示。

从调查的整体情况来看，受访者对企业抱有较为积极的态度，对企业的发展怀有信心，对企业整体的执行力有一些负面意见，不少人认为企业的基层执行力状况一般，企业员工自身也存在各种各样的问题。在诸多因素的影响下，企业执行力效率受到一定影响。下面从5个方面做进一步分析。

3.3.1 企业领导者因素 企业领导者是企业决策机构，领导者的素质直接影响着企业的发展方向以及战略制定，是企业最核心的指令中心和集权中心[28]。通过调查发现，受访者认为 企业领导者的“思想道德素质、知识素质、能力素质以及工作态度”4个方面对企业的执行力影响较大，占比为72%。

这些因素都是企业领导者个人应具备的基本素质，可分为主观和客观两方面。思想道德和工作态度是主观的，要求领导者在政治上、品质上作风正派、敢于担当，拥有强烈的事业心和责任感，善于引导和解决员工队伍的思想情绪问题，积极引导企业及广大职工更好地完成工作任务，这是企业领导者保持企业正常运营和作为成功领导的保证。知识素质和能力素质是客观的，要求领导者必须具备相当程度的文化水平和专业技术能力，文化水平是体现领导者个人素质和魅力的外在指标，专业技术是领导者驾驭企业的核心能力，能力素质则体现在对指挥、计划、协调等方面的才能，这些能力是从事企业经营管理必不可少的素质。

3.3.2 组织结构因素 企业的执行效率高不高、工作到不到位，组织结构起到了十分重要的作用[29]。调查中发现，32%的人认为企业的组织管理框架清晰、分工不明确，47%的人则认为分工明确，但执行不力，可以看到大家对组织结构是存在很大的看法的。受访者普遍认为，“横向的部门机构和纵向的组织框架”是影响执行力的主要方面，“组织结构是否健全”也是一项重要因素，3个方面之和占比为70%，可见组织结构是影响执行力的重要因素。

纵向组织结构包括管理上下层级和管理幅度，既有从上到下的指令传达，也有自下而上的请示汇报。横向部门结构包括参谋机构、执行机构、监督机构，要求部门间形成良好的工作机制，互相配合协作，共同完成任务。组织体系包括职权系统、组织活动方式、任务分配方式、组织活动协调，这主要是一个机制的问题，良好的组织结构有利于指令的上传下达，提高企业整体的执行效率，有利于任务的完成。组织结构保持畅通，员工的意见和建议以及执行情况，领导可以第一时间了解，发现影响任务的情况可以及时改进，进而促进执行力效果提升。好的组织结构可以给员工完成任务提供最简洁、最方便的条件和支持。虽然不同类型的企业组织结构不同，但是组织结构发展的方向是简单化。

3.3.3 绩效考核因素 绩效考核是当下企业管理中最为流行的一个管理概念，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，从绩效上可以清楚的看出员工的工作做的好不好，并运用评估的结果对员工将来的工作产生正面引导的过程 和方法[30]。绩效考核既是对员工工作考察的手段，也是激励员工积极工作的途径。调查中发现，受访者认为“考核内容、考核方式和考核结果”是最重要的方面，3个方面占比为73%。从45.6%的人认为“自己的付出小于自己的收入”可以看出，该企业中相当的员工对现行的绩效考核模式存在看法。“薪酬奖励措施不够合理”占企业目前执行力氛围存在问题的40%。

考核的内容包括员工个人的特质、员工的工作方式和工作行为、工作内容和工作质量等方面。考核的方式主要分为正向激励和负向考核两种，员工工作业绩优于岗位责任标准或目标绩效，应给予奖励，促进员工更主动地工作，反之，员工未能按要求完成任务或违反相关制度规定，经济处罚也是必不可少的考核方式。但是，如果绩效考核方式不能真实反映员工的工作业绩，将会挫伤员工的积极性,如果干好干坏没有区别，势必会让用心做事的员工受到打击，积极性大打折扣，逐渐放弃努力工作。考核结果与员工的切身经济利益直接挂钩，受到奖励的自然欣喜，受到考核的心存愤懑，两者都需要正确看待绩效考核的作用。合理的绩效考核方式可以刺激员工努力达到更高的目标，可以改进员工做事的心态，引导员工完善工作方法、主动学习。所以好的绩效考核方式可以带来积极的考核结果，让员工信服，从而提高正确事情的执行力。

3.3.4 执行力文化因素 执行力文化是企业文化的核心。通过阅读文献我们可以看到，优秀企业内部都有一种强烈的正向的“执行力文化”，它注重承诺、责任心的研究，强调结果导向，把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力[31]。因此，企业领导者在提高执行力的过程中最主要的任务就是营造企业执行力文化氛围，这与前文的企业领导者因素相呼应。受访者认为“思维方式、价值观念”是影响执行力的主要方面，占比为60%，“核心价值观不明确”占企业目前执行力氛围存在问题的28%。

思维方式就是管理者及员工对待工作的态度、解决问题的方法，正确积极的思维方式可以指导员工顺利的完成工作任务，是客观上的一种存在。价值观念就是员工认为这件工作到底值不值得去做、做到什么效果、用多少投入去做，做完了能得到什么回报，是主观是的一种想法。两者缺一不可，只有共同作用才能促使工作正确高效的完成。例如，GE公司在所有重大战略举措提出后，一个月内就 能够使全体人员完全进入操作状态，员工养成习惯做到自觉执行，而且总是可以在第一个业绩考核周期上得到很好的体现。

3.3.5 职工素质因素 员工素质是指员工从事某项工作时要具备的各种技能和能力。受访者认为，“人岗匹配、专业技能和沟通协作”是员工自身素质的主要方面，占比为63%。

基层管理者和一线生产员工是企业最直接的执行者，他们的素质高低能直观地体现在执行效率上[32]。员工的能力高低不同，根据个人特点分配岗位，可以使人尽其才，充分发挥作用，展现员工价值，这是人岗匹配的优势所在。专业技能则体现出员工在执行任务时，能否快速顺畅的完成，专业素质不高的员工总是在处理问题时力不从心，所以不能把事情做到最好。很多工作不是一个人可以完成的，需要多人次、不同专业、跨部门来执行，与同事的沟通协作能力也是员工应该具备的一项重要素质。

3.4 企业执行力评价体系结构 根据上述的SH发电公司企业执行力的主要影响因素，构建一个执行力评价的体系结构，作为该公司持续改进执行力的理论框架。经过分析后，将结构模型归纳构建为如图3-4所示 领导者素质B1 思想道德素质B11 知识素质B12 能力素质B13 执 行 力 评 价 体 系 B 工作态度B14 组织结构B2 纵向组织结构B21 横向部门机构B22 组织体制B23 绩效考核B3 考核内容B31 考核方式B32 考核结果B33 执行力文化B4 思维方式B41 价值理念B42 员工素质B5 人岗匹配B51 专业技能B52 沟通协作B53 图3-4 企业执行力评价体系图 Fig 3-4 Enterprise execution evaluation system 4 SH发电公司内部执行力评价 企业执行力的评价体系包含多个影响因素，而各个因素对体系的影响程度不同，因此采用层次分析法对影响因素的重要度做出定量的描述是比较合适的。采用专家打分法对该体系内的因素做逐项分析和比对，量化体系内各因素的影响程度，即权重[33]；
将主观赋值法和客观赋值法结合起来，对影响因素赋予测度值，最终建立评价体系的模糊模型。这样通过结合专家的实际经验，使数据更贴近实际情况，企业执行力评价模型更有说服力。

4.1 执行力评价模型理论 4.1.1 层次分析法相关理论 层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是匹兹堡大学Thomas L.saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种实用的多准则决策方法，它把一个复杂的决策问题表示为一个有序的递阶层次结构，并通过人们的主观判断和科学计算给出备选方案的优劣顺序。应用这种方法，决策者通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较和计算，在各因素之间进行简单的比较和计算，就可以得出不同方案的权重，为最佳方案的选择提供依据[34]。AHP首先把问题层次化，按问题性质和总目标将问题分解成不同层次，构成一个多层次的分析结构模型，分为最低层（供决策的方案、措施等），相对于最高层（总目标）的相对重要性权值的确定或相对优劣次序的排序问题。

层次分析法具体步骤如下：
1.递阶层次结构的建立。AHP要求的递阶层次结构一般由以下三个层次组成：
（1）目标层（最高层）：指问题的预定目标；

（2）准则层（中间层）：指影响目标实现的准则；

（3）措施层（最低层）：指促使目标实现的措施；

2.建立两两比较的判断矩阵。判断矩阵表示针对上一层次某单元（元素），本层次与它有关单元之间相对重要性的比较。

一般对单一准则来说，两个方案进行比较总能判断出优劣，层次分析法采用1-9标度方法，对不同情况的评比给出数量标度。

表4-2 重要性标度表 Tab 4-2 importance scale table 标度 定义与说明 1 两个元素对某个属性具有同样重要性 3 两个元素比较，一元素比另一元素稍微重要 5 两个元素比较，一元素比另一元素明显重要 7 两个元素比较，一元素比另一元素重要得多 9 两个元素比较，一元素比另一元素极端重要 2，4，6，8 表示需要在上述两个标准之间拆衷时的标度 1/bij 两个元素的反比较 判断矩阵B具有如下特征：bii = 1，bji = 1/ bij，bij = bik /bjk （i，j，k=1，2，…,n）
判断矩阵中的bij是根据资料数据、专家的意见和系统分析人员的经验经过反复研究后确定。应用层次分析法保持判断思维的一致性是非常重要的，只要矩阵中的bij满足上述三条关系式时，就说明判断矩阵具有完全的一致性。

判断矩阵一致性指标C.I.(Consistency Index) （式4-1）
一致性指标C.I.的值越大，表明判断矩阵偏离完全一致性的程度越大，C.I.的值越小，表明判断矩阵越接近于完全一致性。一般判断矩阵的阶数n越大，人为造成的偏离完全一致性指标C.I.的值便越大；
n越小，人为造成的偏离完全一致性指标C.I.的值便越小。

对于多阶判断矩阵，引入平均随机一致性指标R.I. (Random Index)，下表给出了1-10阶正互反矩阵计算1000次得到的平均随机一致性指标。

表4-3 平均随机一致性指标 Tab 4-3 Average random consistency indicators 阶数 n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R.I. 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.46 1.49 当n<3时，判断矩阵永远具有完全一致性。判断矩阵一致性指标C.I.与同阶平均随机一致性指标R.I.之比称为随机一致性比率C.R.(Consistency Ratio)。

（式4-2）
当C.R.<0.10时，便认为判断矩阵具有可以接受的一致性。当C.R.≥0.10时，就需要调整和修正判断矩阵，使其满足C.R.<0.10，从而具有满意的一致性。

3.层次单排序。层次单排序就是把本层所有各元素对上一层来说，排出评比顺序，这就要计算判断矩阵的最大特征向量，最常用的方法是和积法和方根法。这里只介绍根法。

（1）将判断矩阵的每一行元素相乘Mij （式4-3）
（2）计算Mi 的n 次方根Wi （式4-4）
（3）对向量W=（W1，W2……Wn)T归一化处理: （式4-5）
W=（W1，W2…… Wn)T 即为所求的特征向量的近似解。

（4）计算判断矩阵最大特征根max （式4-6）
4.层次总排序。利用层次单排序的计算结果，进一步综合出对更上一层次的优劣顺序，就是层次总排序的任务。

4.1.2 模糊综合评价法相关理论 模糊综合评价是借助模糊数学的一些概念，对实际的综合评价问题提供一些评价的方法。具体地说，模糊综合评价就是以模糊数学为基础，应用模糊关系合成的原理，将一些边界不清、不易定量的因素定量化，从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行综合性评价的一种方法[35]。

1.基本原理 首先确定被评价对象的因素（指标）集合评价（等级）集；
再分别确定各个因素的权重及它们的隶属度向量，获得模糊评判矩阵；
最后把模糊评判矩阵与因素的权向量进行模糊运算并进行归一化，得到模糊综合评价结果。其特点在于评判逐对象进行，对被评价对象有唯一的评价值，不受被评价对象所处对象集合的影响。综合评价的目的是要从对象集中选出优胜对象，所以还需要将所有对象的综合评价结果进行排序。

2. 模糊综合评价法的模型和步骤 （1）确定评价对象的因素论域U={u1,u2,…,um}，也就是说有m个评价指标，表明我们对被评价对象从哪些方面来进行评判描述。

（2）确定评语等级论域，评语集是评价者对被评价对象可能做出的各种总的评价结果组成的集合，用E表示：
E={e1,e2,…,en}，实际上就是对被评价对象变化区间的一个划分。其中ei代表第i个评价结果，n为总的评价结果数。具体等级可以依据评价内容用适当的语言进行描述。

（3）进行单因素评价，建立模糊关系矩阵R 单独从一个因素出发进行评价，以确定评价对象对评价集合E的隶属程度，称为单因素模糊评价。在构造了等级模糊子集后，就要逐个对被评价对象从每个因素ui（i=1,2,…,m）上进行量化，也就是确定从单因素来看被评价对象对各等级模糊子集的隶属度，进而得到模糊关系矩阵：
（式4-7）
其中rij（i=1,2,…,m,j=1,2,…,n）表示某个被评价对象从因素ui 来看对ej等级模糊子集的隶属度。一个被评价对象在某个因素ui 方面的表现是通过模糊向量ri=（ri1,ri2,…,rim）来刻画的（在其他评价方法中多是由一个指标实际值来刻画，因此从这个角度讲，模糊综合评价要求更多的信息），ri称为单因素评价矩阵，可以看作是因素集U和评价集E之间的一种模糊关系，即影响因素与评价对象之间的“合理关系”。

在确定隶属关系时，通常是由专家或与评价问题相关的专业人员依据评判等级对评价对象进行打分，然后统计打分结果，然后可以根据绝对值减数法求得 rij，即：
（式4-8）
其中，c可以适当选取，使得 0≤rij ≤1 。

（4）确定评价因素的模糊权向量 为了反映各因素的重要程度，对各因素U应分配给一个相应的权数ai(i=1,2,…,m)，通常要求ai满足ai≥0；
∑ai=1，于是表示第i个因素的权重，再由各权重组成的一个模糊集合A就是权重集。

在进行模糊综合评价时，权重对最终的评价结果会产生很大的影响，不同的权重有时会得到完全不同的结论。

（5）多因素模糊评价 利用合适的合成算子将A与模糊关系矩阵R合成得到各被评价对象的模糊综合评价结果向量B。R中不同的行反映了某个被评价对象从不同的单因素来看对各等级模糊子集的隶属程度。用模糊权向量A将不同的行进行综合就可以得到该被评价对象从总体上来看对各等级模糊子集的隶属程度，即模糊综合评价结果向量B。模糊综合评价的模型为：
（式4-9）
6、对模糊综合评价结果进行分析 模糊综合评价的结果是被评价对象对各等级模糊子集的隶属度，它一般是一个模糊向量，而不是一个点值，因而他能提供的信息比其他方法更丰富。对多个评价对象比较并排序，就需要进一步处理，即计算每个评价对象的综合分值，按大小排序，按序择优。将综合评价结果B转换为综合分值，于是可依其大小进行排序，从而挑选出最优者。

处理模糊综合评价向量常用的方法是最大隶属度原则。若模糊综合评价结果向量B=（b1,b2,…,bn）中的br=max{bj}(1≤j≤n)，则被评价对象总体上来讲隶属于第r等级，即为最大隶属原则。

4.2 执行力评价模型建立的原则 为了使本文研究所需的测评模型更切合实际、便于指导生产经营活动，使测评结果更具准确性，建立执行力评价指标模型必须坚持以下原则：
系统性原则。系统性原则是指在选取企业执行力影响因素的每一个指标时，要全面考虑，必须考察每一个指标，不能盲目的全部选取，也不能粗略进行，忽视重要指标[35]。

层次性原则。层次性原则是指评价模型是一个具有层次性的体系，其包含的子体系所涉及的因素也是具有层次性的。根据各因素之间的相对重要性来将众多的因素进行归类，划分为不同的层次，构建执行力评价模型[36]。

可行性原则。可行性原则是指建立评价模型就是希望发挥其实效性，指导企业管理更好地实践，要求模型涉及的指标都是可以进行对比的，两个指标以上层指标为基准，比较相对重要度，再根据相对重要度划分原则赋予数值 [37]。

4.3 执行力评价层次分析模型 4.3.1.评价指标确定方法 评价指标反映的是评价对象的属性和特征，其重要程度相比之下是不相同的，反映指标对执行力指标的影响程度的尺度就是权重。指标的权重分配比例，直接影响执行力指标指数的计算结果。权重的确定与分配是评价指标体系设计中非常关键的一个步骤，对能否客观、真实地评价执行力起着至关重要的作用[38]。

确定指标体系权重一般方法主要有主观赋权法、客观赋权法、德尔菲法及层次分析法。本文评价指标权重的确定方法采用客观调查和层次分析法相结合的方法。相关数据通过调查获得，而对于数据的处理则采用了层次分析的计算方法。

4.3.2.评价指标权重确定 为了确保评价结果的有效性和科学性，指标的选取与设置是关键的基础。本文根据系统性、层次性和可行性的原则，结合企业执行力的理论和SH发电公司的实际情况，将其SH发电公司执行力评价的主要影响因素包括：领导者素质、组织结构、绩效考核、执行力文化、员工素质等5个方面。

本文将SH发电公司执行力评价作为目标层；
将领导者素质、组织结构、绩效考核、执行力文化、员工素质5个因素作为准则层；
将思想道德素质、知识素质、能力素质等15个因素作为方案层，构建了一个SH发电公司执行力评价层次结构模型如表4-4所示：
表4-4 SH发电公司执行力评价层次结构模型 Tab 4-4 SH power generation company performance evaluation hierarchy model 目标层 准则层 方案层 执 行 力 评 价 体 系 领导者素质B1 思想道德素质B11 B 知识素质B12 能力素质B13 工作态度B14 组织结构B2 纵向组织结构B21 横向部门机构B22 组织体制B23 绩效考核B3 考核内容B31 考核方式B32 考核结果B33 执行力文化B4 思维方式B41 价值理念B42 员工素质B5 人岗匹配B51 专业技能B52 沟通协作B53 要在各影响因素之间确定影响作用的大小,首先要通过调查专家对重要度进行打分,构造关于影响因素的两两比较矩阵见下表4-5，从而通过运算得出权重，为后面得出影响执行力的大小提供依据。

表4-5 影响因素重要度比较矩阵 Tab 4-5 Impact factors Importance comparison matrix B B1 B2 B3 B4 B5 B1 1 2 1/2 3 3 B2 1/2 1 1/3 2 2 B3 2 3 1 3 3 B4 1/3 1/2 1/3 1 1/2 B5 1/3 1/2 1/3 2 1 1.计算准则层因素的排序权重 （1）构造五阶两两比较判断矩阵 （式4-10）
（2）求解准则层因素的权重向量 本文利用根法求解准则层因素的排序权重向量，步骤如下：
将矩阵中每行五个元素相乘，计算得一个列向量 （式4-11）
将向量的每个分量开五次方，得到一个新向量 （式4-12）
将列向量归一化，得权重向量 （式4-13）
（3）检验判断矩阵的一致性 计算最大特征根 （式4-14）
因此可算出最大特征根为：
（式4-15）
计算一致性指标 （式4-16）
计算一致性比例 （式4-17）
因为判断矩阵B的一致性比例，所以判断矩阵完全满足一致性条件。

2.计算方案层因素权重向量 同理，可得方案层各个因素的排序权重，计算结果如下：
表4-6 领导者素质组判断矩阵B1、权重向量、一致性检验 Tab 4-6 Leader quality group judgment matrix B1, weight vector, consistency test B1 B11 B12 B13 B14 B11 1 2 1/3 1/2 0.1671 B12 1/2 1 1/3 1/2 0.1182 B13 3 3 1 2 0.4531 B14 2 3 1/2 1 0.2616 表4-7 组织结构组判断矩阵B2、权重向量、一致性检验 Tab 4-7 Organization group judgment matrix B2, weight vector, consistency test B2 B21 B22 B23 B21 1 1/3 2 0.2493 B22 3 1 3 0.5936 B23 1/2 1/3 1 0.1571 表4-8 绩效考核组判断矩阵B3、权重向量、一致性检验 Tab 4-8 Performance evaluation group judgment matrix B3, weight vector, consistency test B3 B31 B32 B33 B31 1 1/2 2 0.2970 B32 2 1 3 0.5396 B33 1/2 1/3 1 0.1634 表4-9 执行力文化组判断矩阵B4、权重向量、一致性检验 Tab 4-9 Execution Force Culture Group Judgment Matrix B4, Weight Vector, Consistency test B4 B41 B42 B41 1 1/2 0.3333 B42 2 1 0.6667 表4-10 员工素质组判断矩阵B5、权重向量、一致性检验 Tab 4-10 staff quality group judgment matrix B5, weight vector, consistency test B5 B51 B52 B53 B51 1 1/3 1/2 0.1634 B52 3 1 2 0.5396 B53 2 2 1 0.2970 3.计算合成权重 方案层对目标层的合成权重结果如表4-11所示：
表4-11 合成排序权重 Tab 4-11 Synthesize the sort weights 层次 B1 B2 B3 B4 B5 合成 权重 0.2663 0.1582 0.3811 0.0838 0.1106 B11 0.1671 0 0 0 0 0.0445 B12 0.1182 0 0 0 0 0.0315 B13 0.4531 0 0 0 0 0.1207 B14 0.2616 0 0 0 0 0.0697 B21 0 0.2493 0 0 0 0.0394 B22 0 0.5936 0 0 0 0.0939 B23 0 0.1571 0 0 0 0.0249 B31 0 0 0.297 0 0 0.1132 B32 0 0 0.5396 0 0 0.2056 B33 0 0 0.1634 0 0 0.0623 B41 0 0 0 0.3333 0 0.0279 B42 0 0 0 0.6667 0 0.0559 B51 0 0 0 0 0.1634 0.0181 B52 0 0 0 0 0.5396 0.0597 B53 0 0 0 0 0.297 0.0328 从而得得到方案层15个因素的权重柱状图如图4-2所示：
图4-2 方案层因素权重柱状图 Fig 4-2 Schematic layer factor weight histogram 综上所述，可得到SH发电公司执行力评价指标的权重结果如表4-12所示：
表4-12 SH发电公司执行力评价指标的权重结果 Tab 4-12 SH power generation company performance evaluation of the weight of the results 一级指标 一级权重 二级指标 二级权重 合成权重 领导者素质 0.2663 思想道德素质 0.1671 0.0445 知识素质 0.1182 0.0315 能力素质 0.4531 0.1207 工作态度 0.2616 0.0697 组织结构 0.1582 纵向组织结构 0.2493 0.0394 横向部门机构 0.5936 0.0939 组织体制 0.1571 0.0249 绩效考核 0.3811 考核内容 0.297 0.1132 考核方式 0.5396 0.2056 考核结果 0.1634 0.0623 执行力文化 0.0838 思维方式 0.3333 0.0279 价值理念 0.6667 0.0559 员工素质 0.1106 人岗匹配 0.1634 0.0181 专业技能 0.5396 0.0597 沟通协作 0.297 0.0328 4.4 执行力模糊综合评价模型的建立 4.4.1执行力模糊综合评价 1.确定因素集U SH发电公司执行力评价体系一级指标有五个主要因素，即一级因素集为U=｛领导者素质、组织结构、绩效考核、执行力文化、员工素质｝；
二级因素集分别为u1=｛思想道德素质、知识素质、能力素质、工作态度｝，u2=｛纵向组织结构、横向组织结构、组织体制｝，u3=｛考核内容、考核方式、考核结果｝，u4=｛思维方式、价值理念｝，u5=｛人岗匹配、专业技能、沟通协作｝。

2.评语集 建立评语集E={E1(好)、E2(较好)、E3(一般)、E4(较差)、E5(差)}。

3. SH发电公司执行力评价各级指标权重 上节利用层次分析法已经计算得到各级指标权重值分别为：
一级指标权重为：
二级指标权重分别为：
4.根据问卷调查的数据构造一级评判矩阵 本文在走访调研的过程中，主要采用问卷调查的方式收集企业员工对该公司执行力评价的数据。本次调查随机向公司管理层、人力资源部门员工、企业员工等业内人士发送25份问卷调查，收回有效调查20份。参与问卷调查的员工根据SH发电公司执行力情况进行选择，可选择的评语为｛好、较好、一般、较差、差｝。

表4-13 SH发电公司执行力评价问卷调查票数汇总表 Tab 4-13 Summary of the implementation of SH Power Generation Company 考核指标 评语 票数 统计 好 较好 一般 较差 差 思想道德素质B11 2 7 5 4 2 20 知识素质B12 4 8 5 3 0 20 能力素质B13 3 4 8 4 1 20 工作态度B14 5 5 7 3 0 20 纵向组织结构B21 6 7 4 2 1 20 横向部门机构B22 3 4 7 5 1 20 组织体制B23 5 8 4 3 0 20 考核内容B31 3 3 7 5 2 20 考核方式B32 1 3 8 4 4 20 考核结果B33 4 4 7 3 2 20 思维方式B41 5 6 6 3 0 20 价值理念B42 5 5 7 2 1 20 人岗匹配B51 4 7 5 3 1 20 专业技能B52 5 6 5 4 0 20 沟通协作B53 3 4 7 5 1 20 5. SH发电公司执行力一级模糊综合评价 由表4-13可知模糊综合评价评判矩阵分别为：
（式4-18）
（式4-19）
（式4-20）
（式4-21）
（式4-22）
采用M（·,⊕）型算子计算得到一级模糊综合评价结果：
（式4-23）
（式4-24）
（式4-25）
（式4-26）
（式4-27）
6.SH发电公司执行力二级模糊综合评价 （式4-28）
7.评价结果进行量化 将评语集E={E1(好)、E2(较好)、E3(一般)、E4(较差)、E5(差)}五个等级量化为，然后加权平均为。

4.4.2模糊综合评价结果分析 根据模糊数学中最大隶属度原则可以看出SH发电公司执行力评价结果为“一般”。本文所用的模型是先利用层次分析法确定SH发电公司执行力评价指标的权重，然后利用模糊综合评判法对SH发电公司执行力进行综合评价。通过建立模型然后求解结果显示SH发电公司执行力评价等级处于“好”的隶属度为0.1625，处于“较好”的隶属度为0.2257，处于“一般”的隶属度为0.3399，处于“较差”的隶属度为0.1908，处于“差”的隶属度为0.0812。通过将五个评价等级量化后得到SH发电公司执行力综合评价得分为72.79，其中领导者素质组得分为74.84、组织结构组得分为73.86、绩效考核组得分为61.86、执行力文化组得分为76.67、员工素质组得分为75.47。

综上所述,通过建立层次分析法与模糊综合评判法模型对SH发电公司执行力评价的结果为“一般”。

5 SH发电公司内部执行力提升对策 根据上述评价模型分析结果，可以看出该公司在绩效考核、组织结构、人员素质、领导者素质等方面存在影响执行力的问题。下面结合公司实际，针对这四个方面中，专家打分 “一般”及以下档次占比超过60%或权重相对较大的问题提出提升建议。

5.1 建立完善绩效考核机制 针对该公司企业管理现状，绩效考核的3个方面都需要进行重点提升，这些子方面不仅打分较低且权重较大，也就是说绩效考核是该公司需要尽快解决的问题。

考核方式方面。该方面权重最高、得分最低，说明受访者最关注这个因素，但实际执行中却存在较多问题，这就要求该公司建立绩效考核管理组织机构，在考核方式的设计与选取上需要进行深入的研究和讨论，重新调整和完善现有考核方式，以适应企业绩效考核管理的实际情况，真正发挥考核的作用。首先，以企业基本情况为出发点，借鉴同行业先进企业绩效管理经验，同时可以聘请专业咨询机构进行问题导向的咨询研究，兼顾考核的公平性和合理性，共同策划切合企业实际的绩效考核方式。其次，在考核方式调整过程中，广泛征集全公司各层级员工的意见和建议，优选出对企业、员工都有利的方面予以采纳，对考核方式做进一步优化调整，使得考核方式既能体现企业的意图，又能对员工起到促进作用。最后，对考核方式进行充分研究和讨论后，将形成最终意见方案进行公示，并进行大力宣传引导，实施为期3个月的试运行，试行阶段发现问题及时调整，正式推行后就刚性执行。

考核内容方面。该方面权重较高、得分次低，表明该公司考核内容在一定程度上反映了实际情况，但也存在一定问题，且员工对具体内容比较关注，需要进行优化调整。首先， 由企业人资部门对各层级、各岗位人员的工作职责进行全面梳理排查，明确全员工作内容和考核标准。其次，按管理层级对工作考核内容进行细化分类，包括高层领导、中层管理者、基层执行者（普通管理人员、一线职工）等，结合考核标准，建立考核各岗位考核评分表，完善考核方式，将企业整体纳入考核范围内。最后，加大考核内容学习宣贯，让每一个人都知道自己所承担的职能范围和工作任务，要求全员严格按考核内容和考核标准落实工作职责。

考核结果方面。该方面权重一般、得分不高，可以看出该公司员工普遍认为考核结果不太重要，不能发挥应有的考核效果，没有对执行力起到促进作用，需要企业加大考核结果的运用。一要进一步强化绩效考核在员工中的认识，提高考核的刚性执行，不能出现可考可不考的就不考的现象，减少并避免人情关系的影响，切实提升考核结果的实际作用。二要考核结果是由前述的考核内容和方式得出的，同时考核标准也是重要方面，考核结果测算完成后，要向被考核人员进行反馈，让被考核人员清楚自己什么地方做的不到位，考核过程出现的差错也可以在此过程中纠正，便于考核顺利下达。三要将考核结果要记入个人绩效，奖优罚劣，真正体现在个人收入上，对受表彰的先进个人进行通报表扬，发挥先锋模范作用，提升考核结果的应用。

5.2 优化调整横向部门结构 从组织结构方面评价结果可以看出，该公司的横向部门结构是影响执行力的主要问题。该因素在组织结构中权重最高、执行情况较差，可以看出该因素的关注程度高、却没有发挥出同等重要的作用，在实际中存在的问题较多，需要企业管理者在实际工作中持续不断的调整优化横向部门的结构，进一步明确分工，理清管理职责，建立良好的协调配合机制，避免影响工作效率。具体建议为，一是不断研究和梳理企业管理思路，对部门结构进行科学合理分工，避免职责界定不清造成推诿扯皮等不良现象，实行“包产到户、责任到人”。二是明确岗位职责、标准及任务，对员工进行精确定位和考核，工作安排尽量准确详细，保证工作按计划落实。三是建立融洽的部门间、岗位间的沟通协作机制，引导各部门树立主动配合的工作态度， 主责部门需要配合帮助时，积极提供工作相关信息，共同完成任务，提升部门间的合作意识和互助友谊。四是企业在不断发展中，应根据动态变化实际，及时对职责分工做出相应调整，完善组织机构，使得执行更加高效顺畅。

5.3 增强职工沟通协作素质 基层员工是体现企业执行力的“最末端”，也是企业执行任务的“主力军”，对企业整体执行效率起到至关重要的作用，企业在为职工做好文化宣传引导、人员技能培训、营造学习环境等工作的同时，需要更多地促进员工沟通协作能力素 质的提升。增强职工沟通协作素质，一要加强自身业务知识和技能的学习，保持不断学习的作风，提升个人业务水平，做好自己本职工作的同时，具备为同事提供协助的能力。二要接到工作任务后，与同部门同专业的同事做好任务分工，工作中做到信息共享，共同加快工作进度，提升工作效率，又好又快的完成任务。三要加强学习型组织建设，创造良好的学习培训环境，鼓励员工自学互学，进行长期和不间断的职业技能培训和运用考核，增进同事之间的关心关怀，提升员工工作幸福感。四要引导员工树立正确的职业观，干好工作就是对自己有益，做精工作就是提升自己，敷衍应付就是对不起自己，影响了工作就会影响自己的利益，逐步形成从根本是提升执行力的培育机制。

5.4 提升领导者能力素质 领导者是企业最重要的执行核心，企业的执行力水平既是企业整体形象的反映，也是领导者综合素质的外在体现，所以提升领导执行能力是提高企业执行力的重要方面。从评价结果来看，该方面权重在领导者素质中最高、但评分不高，说明受访者普遍比较关注领导的“真才实干”，得分反映出领导者能力素质仍有提高改进的空间，需要领导者持续加强自身能力建设，在企业管理中更好地展示领导作用。提升领导者的能力素质，首先要更深入地了解企业的实际情况，掌握企业在战略实施、重点工作推进、员工队伍稳定等方面存在的问题，及时解决督导工作困难，理顺工作思路。其次要抱着强烈的责任心和使命感，敢于大胆试，勇于创新，认准企业发展目标立即行动，梳理目标完成规划，制定保障措施，跟踪指导业务部门按计划组织落实，做好过程控制，促进企业发展。最后要增强专业素质，精通生产经营管理理论，熟悉行业动态及科技前沿，随时根据市场及政策变化，从宏观上把握形势，调整管理思路，从细微处着眼执行，提升工作效率。

6 结论与展望 6.1 主要研究结论 本文在学习国内外有关执行力、执行力评价相关理论基础上，将企业执行力评价运用到国有发电企业执行力的评价中，结合SH发电公司执行力影响因素调研的分析，构建了执行力评价体系，运用层次分析法计算了各评价指标的权重，建立了执行力的模糊综合评价模型，得出了具体评价结果，并进行了执行力分析评价，提出了执行力提升建议。主要研究结论如下：
通过查阅大量文献资料、对实证企业的实地调研，对企业相关管理人员进行访谈等方法，确定了该公司执行力的影响因素，初步建立了执行力评价体系。

通过对专家进行问卷调查，将执行力评价体系最终确定为5个二级指标和15个三级指标，各指标符合系统性、层次性和可行性原则，该指标体系得到了受访专家的认可，有效性较高。

5个二级指标对该公司企业执行力的影响程度从大到小依次是绩效考核、领导者素质、组织结构、员工素质、执行力文化。这表明绩效考核是该公司影响执行力最重要的方面，要提高执行力首先要从这里入手，其他方面也需要同步改进。

通过层次分析法和模糊综合评价确定了各评价指标的权重和综合评价得分，测出该公司其所得评价值为72.79分，说明其执行力水平一般，存在着一定的问题，我们研究分析后制定了执行力提升建议，为提升执行力提供理论指导，同时具有一定实际应用价值。

6.2 展望 通过对企业执行力进行持续地研究与改进，及时发现影响SH发电公司工作推进和落实的因素，进一步提高企业生产经营活动的效率和效果，提升企业整体绩效，从而促进企业在国有企业改革的大环境下保持稳定、快速、协调、健康的发展，使企业更好地履行经济与社会双重责任，既可以为市场经济的建设做出贡献也可以提高企业职工的生活水平。

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2015.09—2017.12 河南理工大学工商管理学院工商管理专业攻读专业硕士研究生。

研究方向：现代企业管理 二、学术论文 无 三、获奖情况 无 四、研究项目 无 学位论文数据集 关键词* 密级* 中图分类号* UDC 论文资助 4 无 学位授予单位名称* 学位授予单位代码* 学位类别* 学位级别* 河南理工大学 10460 专业型 硕士 论文题名* 并列题名* 论文语种* SH发电公司企业内部执行力评价与提升研究 无 中文 作者姓名* 和松 学号* 211510030019 培养单位名称* 培养单位代码* 培养单位地址 邮编 河南理工大学 10460 河南省焦作市 454003 学科专业* 研究方向* 学制* 学位授予年* 工商管理 现代企业管理 2.5年 2018年 论文提交日期* 2017年10月9日 导师姓名* 王晓梅 职称* 教授 评阅人 答辩委员会主席* 答辩委员会成员 电子版论文提交格式 文本（ ）
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