《建造合同》实施细则

　中铁一局集团有限公司《建造合同》实施细则 第一章

　总

　则

　第一条 为了客观真实地反映企业的生产经营状况，提高项目成本管理和财务决算信息质量，根据《企业会计准则-建造合同》（以下简称：“建造合同”）的有关要求，并结合公司实际情况，制定本细则。

　第二条 各单位必须全面深入的理解和正确执行《建造合同》。这是为了适应当前不断发展变化的市场环境而开展的一项重要的成本管理工作。准确的执行《建造合同》对于提高公司的财务决算信息和成本信息质量，明确各级管理层的责任，加强内部控制，具有重要意义。公司和子（分）公司以及项目经理部必须充分认识到开展此项工作的紧迫性和必要性。

　第三条 执行《建造合同》的主体是项目经理部。本细则适用于公司直管项目经理部（指挥部），子（分）公司所属的项目经理部。

　第二章

　初始 预计合同总收入的确认

　第四条 初始预计合同总收入确认的主责部门：公司项目中心，子（分）公司为项目管理或预算合同管理部门。

　第五条 项目中标签定完合同后，由各级经营开发部门在 7 日内，将合同文本和招投标文件（综合报价表，个别概

　算，分类工程五大费用组成表）等相关资料移交同级项目管理部门或预算合同部门。

　第六条 各项目管理部门在 10 个工作日内完成初始预计合同总收入的确认工作。一般情况下，中标合同总价扣除暂定金、预备费（包括计日工）后作为初始预计合同总收入，并将初始预计合同总收入按成本核算要求分解为人工费、材料费、机械使用费、其他直接成本、工程间接成本等五大费用。利润按比例分解到五大费用中,税金单独反映（见附表 1）

　初始预计合同总收入确认流程图

　经营开发部 项目管理部 预算合同部 综合报价表 个别概算 分类工程五大费用组成表 7 日内移交 中标合同总价 暂定金 预备费 初始预计合同总收入 人工费 材料费 机械使用费 其他直接成本 工程间接成本 按成本核算要求分解 10 日内完成初始预计合同总收入确认

　第三章

　初始 预计合同总成本的确认

　第七条 初始预计合同总成本的资料测算编制部门为项目经理部，责任人为项目经理。最终审批确认部门为各级项目管理部门（预算合同部门）和主管领导。

　第八条 项目经理部组建进点后，按公司项目管理标准要求，由项目经理部施工技术部门牵头，立即组织相关人员进行施工调查和施工工程量的核对，制定详细的实施性施工组织设计。包括劳动力的组织、设备配置、所需各种材料数量清单。分别提交项目经理部预算合同管理部门、设备管理部门、物资采购供应部门和财务部门，时间为 30 天。遇有特殊情况可顺延。

　第九条 上述部门收到实施性施工组织设计等相关资料后,按施工调查过程中调查的实际市场价编制：

　1、由预算合同部门编制人工费、其他直接费用总成本。

　2、由材料采购供应部门编制材料费总成本。

　3、由设备管理部门编制机械使用费总成本。

　4、由财务部门编制工程间接费用总成本。

　上述工作 5-10 个工作日完成。

　第十条 各部门编制的各项费用总成本完成后统一提交给项目经理部预算合同部门汇总，编制出按五大成本费用共同组成的预计合同总成本，提交给项目经理。2 个工作日完成。（见附表 2）

　初始预计合同总成本确认流程图

　第十一条 项目经理接到预算合同部门提交的项目预计项目经理部施工技术部门牵头 劳动力的组织 设备配置 材料数量 项目经理 预算合同部门

　设备管理部门 物资管理部门 财务部门 30日内提交

　人工费 其他直接费总成本 机械使用费总成本

　工程间接费总成本

　材料费总成本

　5-10工作日 提交 2 日内提交 预算合同部门 汇总编制 预计合同总成本 项目中心 讨论、评审、确定预计合同总成本，形成正式文件 3至5日内提交 施工调查、工程量核对、制定实施性施工组织设计

　召集相关部门和专业人员

　合同总成本后，应组织项目经理部（指挥部）相关部门和专业人员进行分析讨论、评审，最终确定项目的初始预计合同总成本，以正式文件的形式报公司项目管理中心或子（分）公司项目管理或预算合同部门进行审批。该项工作应在 3-5个工作日完成。

　第十二条 公司项目中心、子（分）公司项目管理部门接到项目经理部报批的初始预计合同总成本文件后，应进行认真的审查，并向主管领导汇报。审查批准后，连同初始预计合同总收入，正式批复给项目经理部，以此作为项目经理部执行《建造合同》的依据。

　第十三条 上述第九条至第十二条的工作内容，可由项目经理部独立完成，也可由公司项目管理中心或子（分）公司项目管理部门参与共同完成。总的时间控制在 45-60 天完成。

　第十四条 经批准的初始预计合同总成本在正常情况下，应小于初始预计合同总收入，差额部分是项目经理部预计合同毛利。经批准的初始预计合同总成本是公司、子（分）公司和项目经理部签定经营承包合同的依据，也是项目经理部按五大费用落实成本控制责任部门和责任人，进行考核和奖惩的依据。

　第四章

　建造合同收入 、 合同费用 、合同预计损失 的确认

　第十五条 各级项目部根据完工百分比法在每季度末确认合同收入和合同费用。

　第十六条 完工百分比法的含义。

　完工百分比法是根据合同完工进度确认合同收入和费用的方法。完工百分比法确认的合同成本应与合同收入相配比，它为报表使用者提供有关合同进度及本期业绩的有用信息，体现了权责发生制原则。

　第十七条 完工进度的确定。

　完工进度根据累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定。计算公式表示如下：

　合同完工进度=累计实际发生的合同成本/合同预计总成本×100% 第十八条 合同成本的组成及归集 合同成本是指为建造某项合同而发生的相关费用，包括从合同签订开始至合同完成止所发生的与执行合同有关的直接费用和间接费用。

　1、直接费用 合同的直接费用包括四项内容：耗用的材料费用、耗用的人工费用、耗用的机械使用费和其他直接费用。

　（1）耗用的材料费用。主要包括施工生产过程中耗用的构成工程实体或有助于形成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的成本和周转材料的摊销及租赁费用。周转材料是指企业在企业施工过程中能多次使用并可基本保持原来的实物形态而逐渐转移其价值的材料，如施工中使用的模板、挡板和脚手架等。

　（2）耗用的人工费用。主要包括从事工程建造的人员的工资、奖金、福利费、工资性质的津贴等支出。

　（3）耗用的机械使用费。主要包括施工生产过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费、租用外单位施工机械支付的租赁费和施工机械的安装、拆卸和进出场费。

　（4）其他直接费用。其他直接费用是指在施工过程中发生的除上述三项直接费用以外的其他可直接计入合同成本核算对象的费用。主要包括有关的设计和技术援助费用、施工现场材料的二次搬运费、生产工具和用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用等。

　2、间接费用 间接费用主要包括临时设施摊销费用和企业下属的施工、生产单位组织和管理施工生产活动所发生的费用，如管理人员薪酬、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。这里所说的“施工生产单位”是指建筑安装企业的项目经理部（指挥部）。

　3、累计实际发生成本不包括以下内容 （1）与合同未来活动相关的合同成本，包括施工中尚未安装、使用或耗用的材料成本。材料从仓库运抵施工现场，如果尚未安装、使用或耗用，则没有形成工程实体，就其资金的占用形态而言，仍属于“原材料”占用的资金，而非“产成品”占用的资金。因此，为保证确定完工进度的可靠性，

　不应将这部分成本计入累计实际发生的合同成本。

　 （2）在分包工程的工作量完成之前预付给分包单位的款项。对总承包商来说，分包工程是其承建的总体工程的一部分，分包工程的工作量也是其总体工程的工作量。分包工程必须按月结算,预算（合同计量）部门为分包工程结算的主责部门,财务部门根据预算（合同计量）部门提供的结算资料办理结算并及时冲销分包工程预付款。

　第十九条 项目经理部成本费用归集中各部门的职责 成本费用归集的准确度对确定完工百分比有着举足轻重的作用，直接影响着当期财务状况和经营结果。

　1、施工技术部门在每月终了最后一个工作日，将本项目当月已完工程形象进度和实际已完工程量清单提供给项目预算合同、物资、设备、财务等部门。

　2、预算（合同计量）部门在每月终了后 3 日前，根据施工技术部门提供的当月已完工程及实际工程量数量，按预计合同总成本单价计算出当月应消耗的成本五大费用。

　3、工费管理控制部门，应按当月实际完成工作量计算和结算当月人工费，并将计算和结算单提供给财务部门。

　4、物资部门将当月限额发料清单、周转材料租赁费或应摊销额等结算单据，在每月终了后 3 日前，提供给财务部门。

　5、机械管理部门根据当月各种施工机械、设备的使用情况，在每月终了后 3 日前，将折旧费和机械设备租赁费结算单提供给财务部门。

　6、财务部门根据工费、料费、机械使用费等部门提供的结算资料，办理完结算，并相应归集到成本费用中。并根据账面实际归集的当期其他直接费、间接费用（包括上级单位下转的工资附加费、办公用固定资产折旧费），在每月终了后 5 日前，汇总当月完工工程实际成本。

　当期建造合同收入、成本确认流程图

　 施工技术部 预算合同部 物资部 设备部 财务部 每月终了最后一工作日形象进度、已完工程量清单提供应 消耗 成本 五大 费用 工费管控部门 结算出人工费提供 每月终了后3 日前提供 机械管理部门 每月终了后 3 日前，折旧、机械租赁费 核算当月完工工程实际成本及确认当期合同收入费用 项目经理 根据直接、间接费用，每月终了后5日前 当月限额发料清单、周转材料租赁费、应摊销额 对比 每月 5 日前召集各部门分析 找出原因，提出改进措施 每月终了后 3日前 剩 余工 程预 计合 同总 成本 季末终了 实际发生合同成本与当期应消耗成本对比 组织各部经济活动分析 季末终了

　第二十条 当财务部门归集完发生的成本费用后，要与预算（合同计量）部门按预计合同总成本单价计算的应消耗的成本五大费用进行比较。并由项目经理在每月 15 日前，召集项目经理部各责任部门和责任人对应消耗和实际归集的成本费用差额进行分析，找出形成差额的原因，提出改进措施。

　第二十一条 季度终了，按合同条款约定由预算合同管理部门向业主办理验工计价进行结算，财务部门要按《建造合同》完工百分比法确认当期的合同收入和费用。预算合同部门要计算出剩余工程预计合同总成本。

　第二十二条 季度终了，项目经理部财务部门在规定的时间内将实际发生的合同成本和当期应消耗的建造合同成本进行对比，由项目经理组织项目经理部各责任部门进行经济活动分析。

　第二十三条 完工百分比法的运用。

　根据完工百分比法确认和计量当期的合同收入和费用。按照下列公式计算：

　当期确认的合同收入=预计合同总收入×完工进度-以前会计期间累计已确认的收入 当期确认的合同费用＝预计合同总成本×完工进度-以前会计期间累计已确认的费用 当期确认的合同毛利＝当期确认的合同收入－当期确

　认的合同费用 上述公式中的完工进度指累计完工进度。

　对于当期完工的建造合同，应当按照实际合同总收入扣除以前会计期间累计已确认收入后的金额确认为当期合同收入，同时，按照累计实际发生的合同成本扣除以前会计期间累计已确认费用后的金额，确认为当期合同费用。

　第二十四条 确认的合同收入与工程结算的差额应建立台账进行管理，对于累计确认的合同收入额大于累计工程结算的金额，在财务报表中将反映为已完工未结算款，该款项的收回项目经理为第一责任人，并将这部分的收回责任列入对各级项目经理部的考核指标。

　第二十五条 合同预计损失的处理：

　如果建造合同的预计总成本超过预计合同总收入,则形成合同预计损失,应提取合同预计损失准备,并确认为当期费用。合同完工时将已提取的损失准备冲减合同费用。

　第五章

　预计合同总收入、预计合同总成本的调整和确认

　第二十六条 随着一个建设项目的开工建设开始，变更设计和调价索赔等情况不可避免地将发生，预计合同总收入、预计合同总成本的调整也必然按期进行。熟悉施工期间预计合同总收入、预计合同总成本的调整原则，合理准确、及时完整地调整预计合同总收入、预计合同总成本是准确提供会计信息的基础。

　第二十七条 预计合同总收入调整原则的责任划分 1、公司、子（分）公司主管项目预算合同部门为此项工作的主管部门，负责合同总收入调整原则的制定和补充完善。

　2、项目部预算合同部门是项目合同总收入调整的主责部门，负责组织项目各相关部门收集整理符合合同总收入调整范围及条件的资料，据以调整合同总收入。各相关部门提供的资料必须符合调整原则，且理由充分、真实准确。（见附表 3）

　第二十八条 预计合同总收入的调整范围：

　1、施工图与招标图之间存在的数量差； 2、原材料价格涨跌形成的材料差价； 3、变更引起的工程数量的增加或减少； 4、非我方原因引起的停工、窝工、工期延长，或业主要求的工期提前增加的费用； 5、业主的奖励。

　第二十九条 预计合同总收入的调整原则 1、施工图与招标图之间存在的数量差：

　（1）对于合同中明确规定“以施工图数量和合同单价为计量依据”的单价承包合同，以数量差乘以合同单价调整合同总收入； （2）对于合同中明确规定“以施工图检算和中标降造

　系数最终确定承包价款”的合同，按照施工图数量，投标报价（或设计概算）的编制原则和取费标准、中标降造系数编制预算并确定合同款，据以调整合同总收入； （3）对于合同中明确规定“以施工图量差包括在风险包干费中”的承包合同且业主严格执行合同规定的，则不能调整合同总收入（风险包干费总额已进入合同初始收入）； （4）对于合同中没有明确规定或虽有明确规定但业主不能严格执行合同规定的，视与业主谈判（或沟通）的情况决定是否调整及调整的额度。

　2、原材料价格涨跌形成的材料差价：

　（1）合同中明确规定了材料差价调整办法的，按照合同规定的调整办法计算材料差价，据以调整合同总收入； （2）合同中明确规定材料差价不予调整的，材料差价不能调整合同总收入； （3）合同中没有材料差价调整相关规定的，视与业主谈判（或沟通）的情况决定是否调整及调整的额度。

　3、变更引起的工程数量的增加或减少：

　（1）合同明确规定“变更价款以变更增减数量和相应合同单价计算确定的”，以业主正式批准的变更令中的增减工程量乘以相应合同单价确定调整总收入的额度，或以业主正式批准的变更令中的费用增减额度调整合同总收入； （2）当业主正式批准的变更工程没有适用的合同单价

　时，以合同规定的新增单价编制原则确定变更价款，据以调整预计合同总收入； （3）合同中明确规定“变更价款包含在风险包干费中”或“部分清单支付项目实行合价包干”且业主严格执行合同规定的，变更价款不能调整合同总收入（风险包干费总额已进入合同初始收入）； （4）业主不能严格执行合同规定的，视与业主谈判（或沟通）的情况决定是否调整及调整的额度。

　（5）对于铁路项目中的Ⅰ类变更设计，以铁道部批复的变更金额调整合同总收入。

　4、非我方原因引起的停工、窝工、工期延长，或业主要求的工期提前增加的费用，以业主书面批复的补偿额度调整合同总收入。

　5、业主的奖励 （1）以业主书面批复的奖励额度调整合同总收入； （2）企业对项目的奖励不得调整合同总收入。

　第三十条 调整合同总收入应具备的条件：

　1、有足够的证据证明，对方已经或能够认可合同承包范围以外收入的增加或减少，如已批复的文件、双方签署的会议纪要、谈判记录等； 2、对方已认可的收入已经或能够可靠的计量。

　第三十一条 预计合同总成本的调整与预计合同总收入

　的调整同步。季末最后一个工作日，由项目经理部预算合同部门按上述调整范围、原则及条件测算预计完成合同尚需发生成本（按五大费用计算），加上财务部门归集的累计实际发生成本，确定出预计合同总成本，经项目经理部项目经理召开有关会议确认后，报公司项目管理中心或子（分）公司项目管理机构进行审批。7 个工作日各项目管理机构下达正式批复给项目经理部。项目经理部据此调整预计合同总成本、预计合同总收入。（见附表 4）

　第六章

　两个或以上施工主体参与的 建设

　项目建造合同实施责任的划分

　第三十二条 由公司直管的大型建设项目，至少有两个或两个以上的子（分）公司参与。建造合同的预计合同总收入、预计合同总成本，应分级确认和核算。

　第三十三条 公司直管项目经理部（指挥部）的初始预计合同总收入由公司项目管理中心审定。预计合同总成本应由项目经理部的工程间接费用和分劈给各参与施工建设的成员单位的合同总价构成。

　第三十四条 期末，公司直管项目经理部（指挥部）的完工百分比应以自身的管理费用（工程间接成本）加上给参与本建设项目的成员单位的计价进行确认，并提供工程成本表。

　第三十五条 参与公司直管项目的各子（分）公司经理

　部的预计合同总收入按公司项目经理部（指挥部）的分劈合同总价确定。预计合同总成本按子（分）公司项目管理部门批准数确认。

　第三十六条 期末，公司财务部门将公司直管项目的工程成本表进行汇总，并将公司项目经理部（指挥部）成本表中的实际成本（对子（分）公司项目经理部计价数），与各子（分）公司提供的该项目的预算收入数对冲，形成该项目的完整的工程成本表。

　第三十七条 项目的预计合同总收入、预计合同总成本的调整，完工百分比的确认按本实施细则的有关章节和条款执行。

　第七章

　执行《建造合同》所应具备的条件

　第三十八条 实施《建造合同》的主体是项目经理部。项目经理部的组建要符合执行建造合同的要求。必须要设置施工技术、预算合同、物资管理、设备管理、财务管理、劳动力管理等部门或岗位。财务部门的设置和人员配备必须符合《会计法》和财务会计基础工作规范要求。

　第三十九条 实施《建造合同》在项目经理负责制的前提下，项目经理部必须按建造合同成本五大费用进行管控。必须把管控的责任落实到各个部门和各个岗位，和公司项目管理标准结合起来。要建立分工明确、责任落实、统一协调、奖惩分明和责任可追溯制度。

　第八章

　附则

　第四十条 本实施细则的解释权归公司财务部、项目中心。

　第四十一条 本实施细则自 2007 年 1 月 1 日起执行。公司原制定的“建造合同实施细则”以及各单位自行制定的“建造合同实施办法”等相关规定同时废止。

　第四十二条 本实施细则为公司《工程项目管理标准》的配套实施文件，和项目管理标准配套执行。

　项目经理部施工技术部门牵头 劳动力的组织 设备配置 施工调查、工程量核对、制定实施性施工组织设材料数量 项目经理 预算合同部 设备管理部 物资采购供应部 财务部 30 日内提交

　人工费 其他直接费总成本 机械使用费总成本

　工程间接费总成本

　材料费总成本

　5-10工作日 提交 2 日内提交 预算合同部 汇总编制 预计合同总成本 项目管理中心 讨论、评审、确定预计合同总成本，形成正式文件 3至5日内提交 经营开发部 项目管理部 预算合同部 综合报价表 个别概算 分类工程五大费用组成表 7 日内移交 中标合同总价 暂定金 预备费 初始预计合同总收入 人工费 材料费 机械使用费 其他直接成本 工程间接成本 按成本核算要求分解 10 日内完成初始预计合同总收入确认 项目中标

　项目完工

　初始预计合同总收入确认流程 图初始预计合同总成本确认流程 图施工技术部 预算合同部 物资部 设备部 财务部 每月终了最后一工作日形象进度、已完工程量清单提供应 消耗 成本 五大 费用 工费管控部 结算出人工费提供 每月终了后3 日前提供 机械管理部 每月终了后 3 日前，折旧、机械租赁费 当月完工工程实际成本及确认当期合同收入费用 项目经理 根据直接、间接费用，每月终了后5日前 当月限额发料清单、周转材料租赁费、应摊销额对比 每月5日前召集各部分析 找出原因，提出改进措施 每月终了后 3日前 剩 余工 程预 计合 同总 成本 季末终了 实际发生合同成本与当期应消耗成本对比 组织各部经济活动分析 季末终了

　当期建造合同收入、成本确认 流程图