医院学科建设报告

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　学科兴院，科教强院，打造“仁术”经典品牌

　――省人民医院发展战略浅析 医院的发展，时刻都处在一个激烈竞争的环境当中，一家医院要长盛不衰，就必须具备一些其它医院所不具备的能力，也就是我们所说的核心竞争力。核心竞争力由于短期内不能被模仿，因而成为医院保持长期领先优势的有力武器。但是核心竞争力的产生不是一朝一夕的事情，很多都是医院长期发展的历史沉淀。只有通过有效的战略管理，通过预先的谋划，通过树立牢固的目标，通过长时间的悉心积累，才能最终形成和发展医院的核心竞争力。医院战略管理正是基于对医院内部条件与外部环境分析的基础上做出的对全局范围的筹划和指导，那么湖南省人民医院应该实行什么样的发展战略呢？我认为首先要通过战略管理的思维过程仔细考虑这样几个问题：我院现在处在一个怎样的发展阶段？我院有何优势与劣势？长沙市、湖南省乃至中南地区医疗行业竞争环境？我院与湘雅系统比较有何可取之处与不足？我院要在未来 5-10 年能与湘雅医院媲美，最有可能的途径是什么，哪些方面工作最有待加强？我们希望未来我院成为一家什么样的医院？经过对上述问题的思考，我们认为实施“学科兴院，科教强院”战略是我院打造核心竞争力，全面赶超，成为省内医疗行业领头羊的现实选择。

　一、为什么要实施“学科兴院，科教强院”发展战略？ （一）医院的功能与定位决定；

　医院要发展，必然首先解决好医院整体定位问题。医院首先是治病救人的场所，医疗工作是医院的基本职能之一，医疗质量是医院的根本生存之道。但是仅仅有这些是不够的，从我们国家卫生事业的组织来看，医院特别是大型综合性医院同时也担负着医学教育与医学科研的任务。做为拥有 6000 多万人口的湖南省属唯一综合性三级甲等医院，省人民医院应该定位为湖南省的综合医疗中心、湖南省疑难复杂疾病诊疗中心、新诊断治疗方法创新基地、湖南省的医学科研中心、湖南省医学人才的培训基地。坚持医教研全面发展成为政府和社会赋予省人民医院的职能与职责所在，“学科兴院，科教强院”战略也由此应运而生。

　 （二）医院科教发展水平相对滞后；

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　3 我院在省内医疗市场竞争中的主要对手是湘雅系统三家医院，与湘雅系统比较，我院在近 100 年的发展历史中形成了一些优势，同时也在某些方面存在差距，将我院与湘雅系统医院进行简单的比较，不难发现我院在整体规模和科教实力方面的不足。

　1、整体规模小，学科不能细分，发展空间受限；

　020040060080010001200140016001800省人医 湘雅一医院 湘雅二医院 湘雅三医院张编制床位 开放床位 图 1

　省人医与湘雅系统床位数比较

　 0200000400000600000800000100000012000001400000湘雅附一 湘雅附二 湘雅附三 省人医门急诊人次 图 2

　省人医与湘雅系统 2005 年门急诊人次比较

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　4 0100002000030000400005000060000湘雅附一 湘雅附二 湘雅附三 省人医出院人次 图 3

　省人医与湘雅系统 2005 年出院人次比较 2、科教实力弱，学科不能做强，发展后劲不足； 0102030405060702000 2001 2002 2003 2004 2005湖南省人民医院 湘雅三医院 图 4

　省人医与湘雅三医院厅以上科研课题比较

　表 1

　省人医与湘雅三医院厅以上科研成果比较

　2002 2003 2004 2005 湖南省人民医院 0 2 3 2 湘雅三医院 9 1 4 5

　医院规模方面的差距，主要是床位等硬件的建设与投入要加强，近来在全院职工的努力下已经取得了进展，急救外科大楼正在紧张施工，床位规模等问题在数年之内就将得到解决。但是体现医院发展内涵的科教工作却是我院与湘雅系统医院差距的核心所在，体现在新技术开展、学位点、重点学科、研究生教育、科

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　5 研立项、论文发表等诸多方面，这一些反映医院软实力的指标是医院发展的核心竞争力之一，很难在短期内得到迅速提高，必须从战略的高度予以足够重视，通过长期坚持“学科兴院，科教强院”战略才能够获得。

　（三）学科兴院，科教强院的积极意义

　实施“学科兴院，科教强院”战略是我院打造核心竞争力，实现全面可持续发展的现实选择。医院作为知识、技术密集型行业，面临日益激烈的市场竞争，创新成为提高医院综合实力和竞争力的重要途径和源泉。通过实施学科兴院，科教强院战略，医院可根据自身的技术力量、经济实力和设备条件，积极研发、引进、推广新技术、新业务，实现“人无我有、人有我新、人新我优”的技术优势，抢占并控制医疗技术制高点。

　在全院职工积极配合下，我院近两年强化科研教学工作，取得了长足的进步。

　051015202530354045502000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007核心期刊论文 图 5

　省人医 2000～2007 年核心期刊论文情况

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　6 01020304050602000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007厅级及以上科研项目 图 6

　省人医 2000～2007 年厅级及以上科研项目情况

　051015202530352000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007国家继教项目 省级继教项目 图 7

　省人医 2000～2007 年国家级、省级继教项目情况

　05101520253035402000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007硕博士导师 招收硕士生人数 图 8

　省人医 2000～2007 年硕博士导师及招收硕士生人数

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　7 2007 年科研立项呈现数量大、层次高、来源渠道广、科研经费多四大特点。全年共计立项 53 项，其中国家科技支撑计划 1 项，省自然科学基金 2 项，省科技厅科技计划项目 22 项，省科技厅科技基础条件平台建设项目 1 项，省卫生厅科研计划重点项目 1 项，省卫生厅科研计划项目 13 项，省卫生厅指导项目 6 项，省教育厅科学研究项目 4 项，省发改委 2 项，省外国专家局引智项目 1 项。

　二、加快学科建设，促进医院业务繁荣兴旺 学科建设是医疗、教学和科研的共同载体，对医院的发展具有基础性、全局性的影响。只有各个学科均得到充分发展，才能体现综合性医院的整体优势。学科建设是由人、财、物、信息、科研、教学等要素组成的一个系统，在学科建设中，要坚持以学术梯队建设为核心，以提高业务和学术水平为关键，将学科建设与学位点建设、人才培养、重大课题研究、基础硬件完备等紧密结合。我院在学科兴院的实施过程中，要注意做好以下几方面工作：

　（一）造就学科带头人

　1、具有德才兼备、有组织管理能力的学科带头人是一个学科兴旺发展的基础。学科带头人的功能主要体现在对科室成员的表率与领导、对科室医教研活动的组织与管理，对科室发展状况与方向的把握与调整，对科室精神面貌的塑造上，要使整个科室组织协调、方向明确，形成整体实力。

　2、新老交替和年青学科带头人的培养工作也很重要。要有意识的加强年青学科带头人的培养，从个人素养、管理水平、业务能力方面创造更多的机遇和条件进行教育、培训、提高。对学科带头人的遴选、培养与考核要有比较客观的标准。

　（二）形成人才梯队

　医院的发展归根结底依赖优秀人才。拥有高精尖人才和合理的人才梯队应是我院人才引进与培养工作的目标。在学科的发展上要时刻注意建立一支层次较高、各种结构（包括年龄、学历、职称、性别等）优化的人才梯队。只有拥有良好的人才梯队，学科的发展才不会随着时间的变化出现人才断层，学科发展才能实现可持续，必须始终将人才培养特别是人才梯队建设摆在学科建设的突出位置，以学科建设促进人才培养，以人才培养带动学科建设。

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　8 （三）构建和谐团队

　和谐是力量之源，发展之源。从构建和谐社会到构建和谐医院到医院学科的和谐发展，都是我们需要认真加以思考和重视的问题。医院做为一个整体要发展，需要医院内部各个科室团结协作，互相“补台”而不是拆台。学科要发展，拥有一个和谐团队同样至关重要。和谐团队来源于学科带头人有效领导，来源于学科成员的“为人、处事”，更加来源于合理的约束制度与激励机制，来源于全体医护人员的共同目标与价值观。之所以强调和谐团队，正是因为在医院发展的过程中，存在极个别的不和谐地方，希望大家提高认识，统一思想，减少内耗，携手进步。

　（四）营造学科氛围

　学科发展需要良好的学科氛围。学科氛围是一个综合的整体，包括学习氛围、科研氛围、教学氛围、文化氛围、创新氛围等诸多方面，它从一个侧面反映学科的发展潜力和软实力。好的学科氛围将能够对科室成员产生一种软性的强制力，促使科室成员积极工作、努力学习，形成科室爱学习、重科研、强教学、搞创新的生动活泼的局面。形成学科氛围需要开展多种形式的特色活动并形成制度，比如开展多种形式的教学查房、科教培训、病例分析、学术报告会。学科要发展，要占领技术的制高点，必须强调创新的重要性，创新意识强促使学术气氛浓厚，是学科坚持科研工作并最后科研产出的致胜法宝。

　（五）解析周边环境（市场、对手、博弈胜算）

　由于历史的原因，医院的学科不均衡发展，重点科室处于省内学科发展的领先地位比如肝胆外科，有些科室发展不充分，整体实力较兄弟医院弱小。因此，每个科室在发展过程中所面临的周边环境是不同的，科室要发展，只有“知己知彼”，因地制宜才能事半功倍。具体到科室的某些方面，也体现出发展的不平衡，可能在普通的科室中，对某种疾病的医治又具有特色，保持优势。要充分分析对手的情况，要充分分析医疗市场的情况，找准对手不强，我方占优，市场空白的新的学科发展增长点，早做准备，先发制人，从而在医疗博弈中抢占先机，确立先发优势。特别是在现在医学发展阶段，新技术、新手段层出不穷，学科交叉，新兴学科方兴未艾之时尤其要把握好这一点，我院肛肠外科、临床介入、消化内科的 ERCP、耳鼻喉科的鼾症治疗、儿科的心脏介入和纤支镜

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　9 技术、呼吸科呼吸师培训、妇科的海扶刀治疗、口腔科的牙种植、骨科的关节镜技术等的发展印证了这一点。

　（六）挖掘学科内在潜力

　学科内在潜力提示学科发展方向，学科的内在潜力中孕育着市场机会。判断学科发展的趋势和方向，培植学科中新的增长点，将学科细分、做强，做到专病专医，能够更好的确立技术优势，满足医疗需求。将学科进行裂变，做细和将学科整体提高，做强是互相促进的，从某种意义上讲，只有将学科越做越细才能突出医疗特色，医院、学科也才能越做越强。

　（七）脚踏实地，“营市造场”

　资源始终是稀缺的。科室的硬件建设与投资在长时间内始终受到医院预算的制约，不可能搞大而全，一步到位式的投资建设。实际上，任何事物都是由小到大，逐步发展的，肝胆科的发展是一个例子，从一开始的几张床位，到现在的几百张床位，走的正是边发展边投入，发展层次上水平，硬件基础上档次的渐进式发展道路。因此，科室发展在现阶段要充分考虑经济承受能力，充分考虑医院场地、设备资源的有限性，要善于整合现有医疗资源，弘扬“营市造场”的开拓精神。坚持发挥主观能动性，坚持条件不完备创造条件积极努力的工作作风，走学科的可持续发展之路。

　三、科教强院，打造“仁术”经典品牌 （一）明确学科主攻方向 医院学科特别是重点学科是医院的优势和特色，在医院科教发展中要起到龙头作用。即便某些学科具有突出的优势，但是也不可能面面俱到，也存在不足之处。因此要确立重点学科的主攻方向，通过持续努力，使强者愈强，形成绝对优势和品牌效应，从而达到以点带面，全面提高的目的，避免眉毛胡子一把抓的弊端。在重点学科主攻方向的确立上，有两点值得注意：

　1、建设高水平学科群； 以重点学科为龙头，以学科协作为基础，以疾病诊治链为纽带，以重大研究项目为切入点，进行优势学科群建设，能全面快速提高医院整体水平。学科群建设是从临床科研实际需要出发、从各科室研究方向的统筹出发，以申报国家重大课题为目标，进行科研力量的统筹协调与整合，实现学科互助与提高。

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　10 如学科之间围绕某些重大疾病的诊治体系，有机、动态地组合而形成“疾病诊治链”式的学科群，进行联合攻关，使学科之间由内耗不协调转变为协同效应。

　2、突破重大科研项目；学科发展依赖系列重大科研项目突破，科研项目是培育学科的有效载体，借助科研项目特别是大型科研项目的纽带，发挥其带动作用，形成明确而稳定的研究方向，抢占科教“制高点”。

　（二）构建科教体系 科教体系的构建包括三个层面：第一从科研过程的角度而言，要覆盖从科教培训、课题申报、课题管理、课题结题、成果申报的全过程；第二从涵盖的广度而言，要建立有层次的科研教学体系，从医院到科室到小组，按照大学附属医院的要求层层落实；第三从各种科教要素来看，要确保人员、经费、基础设施、科研信息的充分支持。总而言之，要从不同的角度，不同的层面全方位的覆盖科教的整体体系。重要的工作有很多，这里讲两点：

　1、制度化管理；实行科研与教学的制度化管理是构建科教体系的基础。制度有很多，包括国家的、湖南省的、卫生厅的、师范大学以及我院制定的一系列规章制度。特别是要根据大学附属医院的相关要求，高标准严要求。

　2、搭建实验技术平台；搭建实验技术平台是提高医院科教能力的重大举措之一。建立医院中心实验室，将对临床科研人员形成有力支持，实验室是医院科教发展的基地，是承担重大科研项目的载体，是高水平研究人才的培养基地，必从医院长远利益出发，予以建设与重视。

　（三）培养科教意识 带着科研的头脑做临床是临床科研工作者基本素质之一。因为，医院科研不同于基础科研，主要的解决医疗实际问题的临床科研，要善于从各种临床复杂病例中总结经验，捕捉科研灵感，总结科研成果。临床医疗是医院生存之本，也是临床科研之源；临床工作为科研工作提供方向 ，科研工作以临床需要为出发点，为临床工作提供科学依据。没有科教意识，不善于从临床工作中总结科研思路，最终只能成为重复实践的医匠，没有创新是不能称之为“医学家”的。

　（四）探索科教激励机制新模式

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　11 人是理性的动物，做任何事情都有明确的动机。没有有效的激励就不能触发医务人员的科教动机，因此要重视各种激励机制的探索使用。激励的方法和途径是多种多样的，包括金钱的奖励、精神上的褒奖、职位上的提升、工作中的重用，不同的人对不同的激励机制反应不一，要采取综合的激励机制，充分调动各方面的积极性。目前医院出台了一系列鼓励科教的措施，各个科室内部也要建立相应的科教激励机制。

　谋后而定，行且坚毅，希望全院职工统一思想，踏实工作，积极贯彻落实“学科兴院，科教强院”的医院发展方略，积极拓展医疗服务能力，不断提高医院自身形象，努力打造“仁术”经典品牌。