第七章　领导决策与现代智库

第七章　领导决策与现代智库 一、领导决策的含义与特征 　 1．领导决策的含义 领导决策是指领导者为了达到某种领导目的，而选择一种最佳途径或方案的行为过程。决策不是静态的，也不是一次完成的，而是一个不断地从对象或环境中获取决策依据，从而不断地修正、调整目标与行为的动态过程。

　 2．领导决策的特征 （1）目标性；
（2）预见性；
（3）选择性；
（4）实施性。

二、领导决策的类型 　 1．按决策问题的出现概率划分，领导决策可分成程序性决策和非程序性决策。

2．按决策的层级划分，领导决策可分成宏观决策、中观决策和微观决策。

　3．按决策本身所依据的条件划分，领导决策可分成确定型决策、风险型决策和非确定型决策。

　4．按决策主体的决策方式不同划分，领导决策可分成经验决策和科学决策。

　5．按决策目标的多少划分，领导决策可分成单目标决策和多目标决策。

三、领导决策的要素与模型 　 1．领导决策要素 领导决策一般由决策者、决策信息、决策目标、决策备选方案、决策环境、决策后果六个要素组成。

　2．领导决策模型 领导决策模型随着决策理论的发展，大致经历了传统的理性决策模型、赫伯特·西蒙的有限理性决策模型、查尔斯·林德布洛姆的渐进决策模型和阿米泰·埃特奥尼的综合扫描决策模型四个阶段。

（1）传统的理性决策模型 传统的理性决策模型，也称科学决策模式。该模式的理论主要源自弗雷德里克·温斯洛·泰勒。传统的理性决策模式深受古典经济学理论的“经济人”假设的影响，古典经济学理论认为“经济人”知道全部可能的行动，知道哪一种行动能得到最大的效果，知道从所有的行动中选择最好的方案。决策者始终是理性的，整个决策过程都是理性化的。从根本上说，传统的理性决策模型是“机械”模型，忽视了人的因素与环境的因素，一个设计完美的机器就是一个决策过程的缩影。

（2）有限理性决策模型 有限理性决策模型是美国赫伯特·西蒙创建的。由于他对决策理论的突出贡献，获得1978年诺贝尔经济学奖。

赫伯特·西蒙认为，每一项决策的制定，都要受到决策者的主观认识、信息处理能力和特定客观条件的限制，从而使决策制定经常处于变动状态并且表现出冲突特征。因此决策不可能达到一种理想化的模式，而只能在现实中追求有限理性，他提出用满意原则代替最佳原则。赫伯特·西蒙还重视决策过程本身，并提出决策过程理论，把决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动四个阶段。

（3）渐进决策模型 渐进决策模型是由美国查尔斯·林德布洛姆教授，在批判传统理性决策模型缺陷的基础上，提出的一套极有特色的政策制定模型。

林德布洛姆认为，现实政治是渐进的，很难有大的变革；
技术上的困难及现行政策的巨额成本决定决策是渐进的。渐进决策的过程实际是不断地摸索和实验、不断地学习和反馈、不断地协调和调节的一个稳健的连续决策过程。

其主要特点：渐进主义；
积小变大；
稳中求变。

（4）综合扫描决策模型 综合扫描决策模型是美国阿米泰·埃特奥尼提出的，旨在同时避免传统的理性决策模型和渐进决策模型的缺陷的一种决策模型。

埃特奥尼认为，传统的理性决策模型对决策要求过于理想化，而渐进决策模型只反映了社会强势群体的利益，没有把那些弱势群体的利益考虑进去。

综合扫描决策模型的基本内容，是先运用渐进决策模型分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模型。这样既可以避免忽视基本的决策目标，又可以对最重要的问题做出深入的科学分析。

四、领导决策的体制与原则 　 1．领导决策体制的含义 领导决策体制是指在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式。

2．领导决策体制的结构 领导决策体制在宏观上完整的结构，一般由以下五大系统组成：第一，决策中枢系统；
第二，智囊系统；
第三，信息系统；
第四，执行系统；
第五，监督系统。

　 3．领导决策的原则 （1）信息原则；
（2）预测原则；
（3）系统原则；
（4）优化原则；
（5）智囊原则；
（6）动态原则；
（7）求实创新原则；
（8）公正原则。

五、领导决策的程序 决策程序就是把整个决策过程划分成若干前后衔接的基本步骤，也就是把决策行为阶段化、规范化、条理化，形成一整套严谨的科学步骤，避免因决策过程无序性而产生混乱，从而造成决策效能的降低与决策成本的增加。科学决策程序主要包括以下环节：　 1．发现问题 问题是决策的逻辑起点，决定了决策所涉及的范围及其基本性质。能否及时发现真实的问题是领导者能否进行正确决策的首要前提。因此，为了能够及时发现问题，从而进行有效的决策，领导者应当培养自己的问题意识，并且要学会寻找、界定和筛选问题的方法。

　 2．确立目标 决策目标要具备以下基本条件：第一，明确性；
第二，期限性；
第三，可行性；
第四，具体性；
第五，层次性。

　 3．拟订方案 决策目标确定后，提出若干行动方案以备选择是决策不可缺少的环节。备选方案在2～7个为宜，且方案之间必须是排他的。

　 4．分析、评估与优选 备选方案拟制出来后，还要委托各种专家和咨询机构对备选方案进行全面的分析、评估，在对各种方案的优劣与得失进行比较后，选择一个理想的方案。

　 5．慎重实施 任何决策的实施都是一定成本的投入，为此，决策实施必须慎重，不能搞所谓的“遍地开花”“全面上马”，应该在重大决策普遍实施之前，进行局部试验，以验证其可靠性。通过试点，如果确实可行再进行推广。

　 6．追踪决策 追踪决策，就是对决策方案付诸实施后的情况进行严密的监控，随时检查其发展趋势是否与预定目标相一致。要是出现实施结果与预期目标发生偏差，应对原方案或目标进行及时修正或再决策。决策实施过程中可能出现的情况有：第一，方案错误；
第二，目标错误；
第三，环境变量。

六、领导决策的方法 　1．头脑风暴法 头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。这种方法充分发挥若干专家所组成的团体宏观智能结构效应，在会上通过专家们之间的信息交流和相互启发，引发思维共振，从而在较短的时间里得到更多新的创意。

　 2．德尔斐法 德尔斐法是一种对传统专家会议法的面对面方式的改进和发展。德尔斐法采用匿名通信和反复征询意见的形式，通过书面的方式向专家们提出所要预测的问题，得到专家不同意见的答复后，将意见集中整理和归纳，然后匿名反馈给专家，再次征询意见和反馈。被征询的专家在互不知晓、彼此隔离的情况下不断交换意见，经过多次循环，最终得到一个比较一致的预测结果。德尔斐法具有如下特点：第一，匿名性；
第二，多轮反馈沟通；
第三，预测结果的统计特征。

　 3．模拟决策法 模拟决策法是人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所研究对象的结构、功能相似的微型模型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据。

　4．“决策树”法 “决策树”法是风险决策的一般性方法，即把决策过程用树状图来表示。树状图一般由决策点(常用方块表示)、方案枝(常用细线表示，一个方案枝代表一个方案)、状态结点(常用圆点表示)、概率枝(常用细线表示，每条概率枝代表一种自然状态)、结果点(收益值或损失值)几个关键部分组成。决策树的分析步骤是：第一，绘制决策树图；
第二，计算收益期待值；
第三，修枝。

七、危机的含义及研究趋势 1．危机的含义与特征 危机是威胁决策者的核心价值或根本利益的，迫使决策者在信息不充分和事态发展高度不确定的情况下，迅速决策的不利情势的集合。

危机通常都具有以下特点：一是危机的突发性；
二是危机的高度不确定性；
三是核心价值受到威胁；
四是危机的颠覆性；
五是危机的独特性、无序性；
六是决策的时效性。

　 2．危机研究的趋势 危机研究有一个逐渐发展的过程。从发展趋向来看，其研究范围逐渐从理论概念向实际操作层面扩展；
从只关注政府间的冲突行为向重视非国家行为体对国家安全影响的方向发展；
从传统安全领域向非传统安全领域扩展；
从政治领域向社会领域延伸。

八、危机决策的含义与体系构建 　1．危机决策的含义 危机决策是指一种决策情势，在这个情势中，组织决策者所认定的基本利益和核心价值面临着严重威胁或挑战，突发事件以及不确定前景造成高度的紧张与压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成的损失限制在最低限度内，决策者必须在相当有限的时间内对事件做出关键性的决策和应对措施。

　 2．危机决策的体系建构 一般而言，危机发展的过程可以分为以下阶段：一是前兆阶段；
二是爆发阶段；
三是持平阶段；
四是危机解决阶段。

危机决策过程可以分成以下阶段：
（1）危机预警阶段 危机预警是危机决策的第一个阶段，目的是为了有效预防和避免危机事件的发生。避免危机是最好的危机管理。有效避免危机的方法：动态预测；
树立危机意识；
构建危机应对机制。

（2）危机识别阶段 危机识别就是通过危机监测系统或信息系统认识与辨别出危机潜伏期的各种症状。在危机识别阶段会出现一些零星的冲突迹象，或突发事件已经发生，但还没有上升到危机的程度。这时候如果领导者能够及时处理的话，则整个危机局势仍可以转危为安。

（3）危机控制阶段 危机事件进入紧急阶段，直至全面爆发，必然有一个危机的升级过程，因此，在不同的阶段，要启动不同的应急机制，争取在最短的时间内控制危机使其不再升级，将危机造成的损失降到最低程度。

（4）危机消除阶段 危机控制后，并不意味着危机决策过程已经结束，只是领导危机决策进入了一个新阶段——危机消除，即危机善后处理。危机消除是可以为组织“提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会”。

九、危机与契机 　 1．辩证地认识“危机” 危机并不是绝对的坏事，危机有时会蕴藏巨大的机会。所以，出现危机不可怕，可怕的是面对危机不思进取，面对危机再犯同样的错误。危机具有双重性，它有破坏的一面，也有积极的一面。后者即“危险中的机会”，指由一定事态带来的某种转折变化的机缘，也就是所谓的“契机”。

　 2．组织的契机 危机对组织来讲有可能是一个契机，是组织命运“转机与恶化的分水岭”，从组织管理的角度来看，危机可以暴露出旧模式中的弊端，并渲染着改革的迫切性，管理者可以通过解决危机使组织获得进步。对于组织来讲，危机本身也是一种契机，对改善组织结构、完善管理机制、提高领导效能起到了重要的促进作用。

　 3．领导者的契机 有效地处理危机可以使领导人得到更高的权威，也有助于领导人在今后的工作中更好地贯彻自己的理念。富有改革精神的领导人，应不失时机地推行自己的改革理念，使那些在常规情况下难以解决的问题得到解决。

十、智库的含义与构成 　1．智库的含义 智库是不依附于任何组织或个人的、自主运行、不以经济利益为取向的非营利组织，其成员以影响决策为主要目的，以公共政策作为主要研究对象，或从事基础性学术研究，为应用性政策研究提供支持，以增进公共利益作为基本价值取向。

　 2．智库的构成要素与类型 （1）智库的构成要素：研究者、营销者与管理者。

（2）智库的基本类型：官方智库；
民间智库和高校/企业智库。

十一、智库的功能及其在决策中的作用 　 1．智库的功能 （1）为政府提供战略服务；

（2）对社会的引导和教育功能；

（3）人才的储备库。西方的“旋转门”机制指的就是这种智库为政府和企业培育和输送人才的功能。精英荟萃的思想库源源不断地为政府储备和输送人才，不断使政府的观念得到更新，管理水平得到提升。

2．智库在决策中的作用 （1）发现并提出前瞻的政策问题；

（2）收集汇总信息，并进行科学分析；

（3）激发创造性思维；

（4）制订可行性方案；

（5）政策推行的舆论引导。

十二、我国智库的现状及发展管理 1．我国智库的现实困境 （1）内容与渠道的矛盾。智库除了要关注研究成果的质量，还必须努力拓展联系决策层的渠道，进而增加观点被采纳的机会。最理想的状态当然是内容与渠道两者齐头并进，而一旦“鱼与熊掌不可兼得”，则要面临偏重内容还是偏重渠道的选择。长此以往将陷入呈递渠道越拓越宽，而内容质量越做越差的困境。

（2）建议与参考的矛盾。在网络时代，为了应对信息超载，信息接受者往往倾向于依赖其固有的思路来处理信息。智库作为信息供给方，自然而然地产生了投其所好的偏好选择，以增加自己的观点在信息过滤机制下“幸存”的概率。在这种情况下，将如何分辨到底是智库在为决策者提供参考建议，还是决策者在为智库提供研究方向？ （3）基础与应用的矛盾。虽然从事基础研究不是智库的主要工作，研究成果也不是智库的最终产品，但是对基础研究的积累决定了应用研究的价值。因此，对从事基础研究的智库成员的激励就成为一个问题，同时，这一对矛盾也模糊了智库与科研院所的边界。

（4）市场与立场的矛盾。智库影响力是智库存在的基础，但是智库的政策影响力与社会影响力却不能统一，某种程度上两者之间甚至存在一种“跷跷板”效应。因此，政策影响力的极大化有可能造成社会影响力的极小化。作为相对独立运行的机构，缺乏社会影响力将难以获得可持续的资金注入与人才供给；
而单纯依靠政府或某个机构的全额拨款，其价值中立又将难以体现。

　 2．现阶段我国智库的发展管理 （1）准确定位智库性质。

（2）理顺政府与智库的关系，确保智库的独立性和公正性。

（3）建立健全有关法律法规，保障智库的建设有法可依、有序推进。

（4）进一步推动智库的内部管理体制建设，提高智库的专业化程度。