小企业文化建设小结材料

　热电公司企业文化建设总结材料

　漳泽电力重组后，文化差异和冲突客观存在。文化融合是消除冲突的必经之路；是推进公司实质性融合的必然选择；是增强员工责任感、形成核心竞争力、实现热电公司既定发展战略的最基础需求！热电公司对重组后企业文化的融合高度重视。在企业文化建设中以集团公司“两新”战略文化为主导，以漳泽电力公司“六统一”为纲要，以热电特色的企业文化为基础，通过开展理论学习、专题研讨会和兄弟单位经验交流会等方式，提炼总结了我公司具有煤电一体化特色的企业文化。形成了“同心，同力，共赢，共享”的企业核心价值观，“求同存异、博采众长”的企业文化原则，和“领导带头，广泛宣传，关怀员工，保障有力，突出亮点”五大保障措施的一整套企业文化建设思路和具体实施方案。下面，就我公司企业文化建设工作的开展情况进行总结：、提炼核心，明确主体公司党政始终明确，企业的核心价值观是企业文化的“内核”,只有明确核心，才能构建文化理念体系；企业文化建设的主体是全体员工，只有把企业文化融入到员工工作、学习、生活的各个方面体现着到企业全部的经营管理中、操作岗位上，才能真正推进文化建设。公司党政领导和各个部门工作人员通过调查研究、走访座谈等形式，共召开企业文化建设专题研讨会7次，走访员工450余人，占公司员工总数70%，征集理念400余条。提炼总结出以“同心、同力、共赢、共享”为核心的企业价值观。企业核心价值观的确立，为文化融合指明了方向，公司在此基础上进一步构建了以“建设新漳电、煤电共发展”为企业愿景的文化理念体系和精细化管理4E6S行为体系。二、健全组织，强化责任。热电公司坚持“制度管企，文化管人”的企业文化建设目标。把企业文化建设作为管理创新的实际工作来抓。着重从组织，制度，考评三方面保证企业文化建设的实施。1、热电公司面对新形势，高度重视。成立了以党政一把手为组长的企业文化建设工作组。2、结合实际，开展精细化管理，科学合理地制定 4E6S 岗位标准。对工作流程、管理重点制订详细的任务和岗位责任。3、把企业文化建设的考核纳入绩效考核体系中。公司企业文化建设工作组开展定期和不定期的检查，对查出的问题要提出整改意见，对执行不力的部门进行通报批评。三、视觉先行，丰富活动内容和载体（一）对视觉识别要素进行规范统一，利用门户网站、省市级报纸宣传、同煤电视台、企业文化手册、公司宣传展板、电子报、公司内部信息报、公司局域网、播放大同煤矿集团之歌等9大多媒体渠道对企业文化理念和企业4E6S行为体系进行全方位展示和宣传。自公司重组以来，共计在门户网站、省市级报纸发表宣传报道150余篇；编印发放《企业文化手册》600余册，《安全格言警句集》600余册，均100%覆盖公司员工；在公司厂区和生活区放置企业文化理念宣传展板20多块，极大增强了公司员工对公司文化理念的理解，维护了集团公司电力品牌形象的统一性和严肃性。

　（二）公司集中举办了 “走进新同煤、融入新生活”主题实践活动、“同煤情?电力梦”、安全猜谜活动、“热电文化建设论文”征文征集、员工书法美术绘画摄影展、职工拔河比赛、“热电杯”职工篮球比赛、“美丽漳电，感恩企业”大讨论，“感恩?奋进?爱企”诗歌朗诵会等一系列内容丰富、形式多样的活动，全面展示了重组后公司员工的精神面貌，强化了企业员工的凝聚力和归属感，营造出健康向上、催人奋进的企业文化气息。四、坚持以人为本，与员工共享发展成果。认真倾听职工心声，保障职工利益，在公司取得发电机组打破全国运行记录和漳泽电力运行记录成绩的同时,与员工共同庆祝，与员工共享发展成果,使员工感受到企业与自己紧密相关， 用实际行动赢得了员工的理解和信任，为公司文化建设工作奠定了坚实基础。

　具体有以下几方面：1、关爱分流员工。公司针对转岗分流员工思想困惑、情绪不够稳定的实际情况，以“讲明前景，消除顾虑，让其留得安心；讲清困难，团结鼓劲，让其干得尽心；加强沟通，关心到位，使其来得舒心”为目标，推心置腹地做好解疑释惑工作。安排专人负责分流员工工作生活食宿等方面的问题。2、注重人文关怀。在夏季，公司工会开展夏季送清凉活动；对家庭有困难的员工，公司也予以补助，帮他们渡过难关；对于患重特大疾病的员工，公司积极组织捐款提供资金救助。截至2014年9月30日，公司累计发放各类补助约10余万元。3、注重员工素质提升。举办职业健康讲座、触电急救安全知识培训、女职工技能竞赛、消防演习、“修旧利废、变废为宝”等各类活动，提升员工综合素质；设立员工阅览室，丰富员工业余文化生活，共有藏书近1550余册；投资建造了塑胶篮球场地，丰富了员工业余生活，让他们以更饱满的精神状态投入到工作中去。4、注重社会责任。公司坚持以积极的态度承担社会责任，在冬季为平旺地区、恒安新区等办公和住宅区约650万平方米范围提供高品质的热源，不仅解决了矿区员工家属的冬季取暖，而且还明显改善了当地生活环境和空气质量。五、结合实际，突出亮点热电公司将走动式管理做为企业管理理念建设的核心，并帮助公司实现了从委托运行到独立上岗再到创造全国纪录,全省先进；从亏损到盈利再到跨越，创造标杆的“三大跨越”。（一）走动式管理的流程。1、部门负责人和专工：每天早晨到厂后，先到生产现场进行第一次走动，在晨会对走动时发现的问题进行汇报并建议解决办法；随后进行第二次走动，检查晨会安排任务的落实情况以及机组运行还存在什么问题；下午到厂后，开始第三次走动，检查上午工作的落实情况；在下班前进行第四次走动，查看一天的运行和消缺情况，如有重大问题立即向主管领导汇报，一般问题进行现场处理，直到问题彻底解决，才算结束一天的工作。2、生产和检修员工：在交接班前，先到生产现场进行第一次走动，对有无遗留缺陷查看，做到心中有数；在班中，每隔2小时走动一次，发现一般问题及时与检修联系处理，有重大问题，及时上报相关领导。（二）走动式管理的形式和要求。日走动突出定向，周走动突出专项，月走动突出全面日走动是根据专业的分工去走动的,有一定的专业性;周走动是周五对存在突出问题的专项走动；月走动是公司领导带队打破专业分工进行全面系统的走动，并制定了322走动内容。对走动中发现问题，解决问题和待解决问题做出详细的记录，填写《设备缺陷通知单》，做到重大隐患及时报告；一般隐患能及时处理的、要及时处理；不能及时处理的要“三定处理”，并且还要到具体分管部门签字盖章，使全体员工明白怎么管。（三）走动式管理的制度保证和考核过程。确保走动式管理规范化，具体化，不流于形式。建立了《管理人员走动式网络图》、《走动式管理要求》、《走动式管理登记表》，《走动式管理流程图》，《生产人员值班签到簿》等制度,健全考核组织机构。成立了由公司领导任组长的走动式管理考核小组，成员由企划、政工、安检等相关部室主要领导组成。把公司领导和部门负责人都要纳入考核范围，把走动区域按照责任区进行了划分，把走动巡查次数和治理问题个数与单月、季度、年终效益奖挂钩。（四）走动式管理的成果。1、创造了5万机组安全运行230天全国纪录。2011年4月被省电力公司授予省调优秀电厂。2、实现了机组长周期稳定运行，截止到2014年9月1日21时30分，热电公司#1机组单机连续在网运行409天，创造漳泽电力同类型机组单机运行最高记录。3、促进了员工快速成长，实现了同煤人自己管理自己的电厂。4、加快了上情下传，下情上达的速度，缩短了处理隐患的时间。实现了管理、责任、考核无漏洞，提高了执行力和管理能力。六、今后的工作计划（一）继续完善企业文化建设机制，要充分发挥党组织领导先锋模范作用。10月份重点推进标准化党支部建设工作。（二）在冬季供暖期，持续强化“安全红线”理念教育，确保冬季供热期间，机组平稳安全运行。（三）坚持以人为本的理念，促进员工身心健康，活跃企业文化氛围,继续开展多项活动.主要有以下活动：1、按照集团公司团委要求开展“孝心青年”推荐活动2、10月份，按照“感恩?奋进?爱企”主题教育系列活动的要求，举办“我身边的故事”演讲会。3、10月份至11月份，举办“感悟共享、畅谈心声”读书心得、讨论心得展评活动。（三）继续对企业文化建设制度进行完善，理顺工作流程，操作规范，为全面推进企业文化体系的建设确立制度保证。

　七、对公司未来企业文化建设的建议应该重视煤电一体化行业文化对企业文化的影响。企业文化的建设是一个长期的，动态的过程。企业文化与行业文化是相互影响的。一方面，企业文化的发展促进行业文化的形成;另一方面,煤电一体化行业的形势变动，也对企业文化产生动态的影响，企业也应该积极地去吸收、转化。