【咨询心得体会】 英语心得体会500字中文

　 

　“咨询心得体会”

　目录

　1 咨询心得 5

　1.1 体验咨询 5

　1.2 咨询－爱恨交加的生活 6

　1.3 咨询－那种别样的幸福 7

　1.4 8年咨询心得 8

　2 咨询业的未来 9

　2.1 当代热门职业－咨询顾问 9

　2.2 中国首批心理咨询师上岗 10

　2.3 我国咨询业的发展态势和趋向 13

　2.3.1 基本形成多层次、多样化的体系格局。目前中国管理咨询的系统结构大致为： 13

　2.3.2 管理咨询的工作重点从从零散、单项为主的咨询服务，向全方位多种类贴近经济生活的方向转移。 14

　2.3.3 管理咨询业在为我国经济社会发展服务中取得一定成绩，管理咨询日益受到人们的重视 14

　2.3.4 管理咨询业的结构调整正在加快。 15

　3 怎样才能成为一个合格的咨询顾问 15

　3.1 什么是管理咨询 15

　3.1.1 管理咨询人员必备的条件 15

　3.1.2 管理咨询的对象 16

　3.1.3 咨询的方式和程序 16

　3.1.4 咨询要达到的目的 16

　3.1.5 管理咨询的性质 16

　3.2 资格认证--咨询顾问职业水平的保证 17

　3.3 培训师实用工具－十大培训技巧 17

　3.3.1 制定时间表 17

　3.3.2 一切为了学习 18

　3.3.3 把成年人当作成年人来培训 18

　3.3.4 保证均等的参与 18

　3.3.5 应对不良表现 19

　3.3.6 拿出你的最佳状态 19

　3.3.7 回顾 19

　3.3.8 善于倾听 19

　3.3.9 提供良好的学习氛围 20

　3.3.10 让培训更有趣 20

　3.4 职业管理咨询师技巧 21

　3.4.1 正确处理“三为”－管理与咨询必须具备的基本功 21

　3.4.2 妥善处理“三反”－管理与咨询必须应对的反作用： 22

　3.5 咨询顾问素质 24

　3.6 咨询工具－五种力量模型 25

　3.6.1 供应商的讨价还价能力 25

　3.6.2 购买者的讨价还价能力 26

　3.6.3 新进入者的威胁 26

　3.6.4 替代品的威胁 27

　4 IT咨询 27

　4.1 IT顾问的五个问题 27

　4.1.1 控制增长 28

　4.1.2 明智地选择目标 28

　4.1.3 推行战略而不是产品 29

　4.1.4 实现目标 30

　4.1.5 形象很重要 31

　4.2 哈佛商学院副校长：谈IT咨询业前途 32

　4.3 IT咨询的朋友看看先 34

　4.4 解析中国IT咨询 42

　1 咨询心得

　咨询顾问，有人说这是一个待遇丰厚、能力迅速提升的职位，也有人说这是一个又苦又累的工作。那么到底投身于咨询行业是否值得？让我们相约本月20日，在线讨论版面，共同探讨“咨询心得体会”。

　1.1 体验咨询

　近年来，随着中国经济的快速发展以及全球化的趋势愈演愈烈，许多新的行业在中国大地上如雨后春笋一样孕育而生，管理咨询就是这样一个行业。虽然，管理咨询作为一个行业在国外已经有近百年的历史，但在中国它还只是一个新生儿，从诞生到现在也只有不到十年光景。然而，样一个行业目前在中国正吸引着越来越多的人的目光，这些目光中包含了憧憬、羡慕、期待、怀疑、甚至是不屑。但是，有一点不容置疑：有越来越多的年轻人希望加入到这个行业，因为它的光环和神秘，当然还有它的高成长和高回报。

　其实，这些只是硬币的一面，而硬币的另一面则是——高强度、高负荷、高风险、外加游牧式的生活。一位资深的业内前辈曾经这样说：“咨询顾问就是为项目而活着的人”。这句话乍听起来似乎有点偏激，但仔细想来的确道出了咨询其中的三昧。通常，每一个项目都可能在完全不同的地方，这就需要咨询顾问天南海北地奔波，而一个项目的周期少者一、两个月、多则半年左右，而咨询顾问一般都需要在客户处长期办公，在项目期间，咨询顾问每天通常都需要工作12个小时以上，每周最多休息一天，如果项目紧张，可能全周都要工作。我的一位同事去年一年有300多天是在各地的客户处度过的，而与家人、朋友在一起的时间不到两个月，这就是典型的顾问生活。同时，业内流传着许多笑话：一个经典的笑话是：\"女顾问的工作是加速折旧，然后留下残值嫁人\"。的确，顾问的工作是非常辛苦的，全世界都说这样，而且是不分性别的，但是，这种充满挑战，充满乐趣和充满新鲜感的工作也让很多人流连忘返，心甘情愿地加速折旧自己的年华和青春。

　减压是咨询顾问与顾问公司都需要解决的双重课题？对顾问而言，长时间从事这种高负荷、高压力的工作也有一个生理或心理极限问题。很多顾问都面临着家庭与事业的矛盾，这也是这个行业流动率高的一个重要原因。人才是咨询公司的最大、也是最重要的财富，因此如何保护自己的顾问从而延长咨询顾问的职业寿命也是咨询公司需要认真解决的一个重大命题。一方面是由于顾问本身的成本高，另一方面，没有几年的打磨是很难培养出一名真正意义上的咨询师的，而咨询公司培养人的成本是很高的。因此，咨询公司也会从保护顾问的角度安排一些举措为咨询顾问减压，在一定的范围内缓解家庭与事业的矛盾问题。如容许顾问定期回家、或则顾问家属可以定期探班，而往返的费用则由公司负责。另外，公司也会在非项目期间给顾问们安排一些休假、组织一些旅游，以丰富大家的生活。此外，就是在经济上给予咨询顾问一定的补偿，如在项目期间给咨询顾问各种各样的补助，如营养、通讯、运动、娱乐等方面

　咨询公司崇尚的是典型的精英文化和成功文化，选择咨询就意味着要放弃一部分个人生活，选择咨询的人往往有强烈的个人成就欲，他们渴望进步、渴望成功。做咨询就像是打仗，你必须在规定的时间完成你的任务，没有妥协、没有商量。你必须要学会管理好自己的时间、学会计划安排、学会如何与团队成员沟通与互动、学会如何管理客户的期望值、学会如何推动项目的进行。

　选择咨询就意味着选择了一种生活方式，它首先要求的是付出，其次才是收获。而咨询的乐趣就在于挑战自我、超越自我。在帮助客户解决问题的同时，自己也在不断地更新与超越。记得我第一个项目结束时，当我遭遇到客户满意的笑容和真诚的感谢时，那一刻，所有的艰辛与苦涩都烟消云散、荡然无存，留下的只有发自内心深处的欣慰与莫名的感动，那一刻，我对价值有了新的感悟。

　一位同道中人曾经这样调侃：“如果你恨一个人，就让他去做管理咨询；如果你爱一个人，也让他去做管理咨询”。其实，爱与恨，谁又能真真说的清楚？

　1.2 咨询－爱恨交加的生活

　研究生毕业后，到了一家咨询公司工作，现在才知道咨询顾问生活状态，每天从早上8：30分到夜里2：00一直处于紧张的工作是何等残酷。没有性别，没有个人，只有整个团队，只有客户，一周工作6－7天，一个项目300万，整个团队6－8个人在客户公司工作2－3个月，项目完了，接着转战另一公司，开始新的战斗，项目经理一声令下，晚上不睡觉也一定要在第二天早上交报告，工作中永远有挑战，永远有超越，永远有比你优秀的多的人做你的敌人，爱恨交加是最好的形容。

　时间一晃就是半年，在青岛，北京，天津转战的生活爱并痛着。今后会怎么样呢？我很想知道？还是让时间来慢慢展现吧……。

　1.3 咨询－那种别样的幸福

　项目的间歇在公司上班，每天的打车生活换成了乘公车，紧张战斗的心态变成了轻松而随意。真的想去旅游，如果可能的话，首先要去看海。

　在公车上看路人的百态，看周围的街景，以开心而悠闲的心态去想像，是一种别样的幸福。不要管什么身边的人在吵架，更不要管一步步开的像蜗牛爬，耳边的噪音和身边的拥挤也不会让我有什么不快。

　其实，生活本来就是多样而精彩的，以放松的心境去享受生活中每一点美好，以平和的心态去做每一件事，我发现自己很快乐。

　今天坐车路过居民住宅楼，看见一个硕大无比的白色绒毛狗熊躺在2楼一家住户的阳台，惊异之余，很是开心，是呀，狗熊也需要悠闲的晒太阳!更何况是平凡的人呢？

　1.4 8年咨询心得

　过了8年，经历了许多咨询项目，使我明白一些道理

　一，要懂得报恩，谁对我好，我就对谁好，谁对我有恩，我就得报答他。在报告中要建议客户老总帮他加工资、在组织报告中帮他弄个好职位；因为你有这个方便，因为你是顾问；

　二，有人说曾说过：小事讲风格，大事讲原则。其实有时候做报告想问题不用那么复杂，我只是凭感觉，除非你用不付钱来逼我不讲原则，因为我也要生存，必要的时候要歹毒；

　三，要忍，人生会经历很多不得以的事，必须学会忍。客户请你出去Happy，但你要注意顾问形象，不得强忍内心的狂喜和冲动，要忍，虽然极其痛苦；但因为你是顾问

　四，够狠，谁够狠谁就能活下去。客户经常借刀杀人，虽然不情愿，但既然他有心，不找你杀也会找别人杀，这次不杀会下次杀。没办法，因为你是乙方；

　五，人生难得几个生死至交，一个项目就能交一帮朋友，如果是同事，那是生死与共与“敌人”战斗的战友，如果是客户，你不妨尊敬他们，把他们当成朋友；因为我们都需要一个充满朋友的环境；

　六，要讲信用，哪怕为了一句诺言赔上命也无所谓：既然你答应了客户什么时候要出报告，宰了手下的员工也要把报告憋出来；不到汇报当天凌晨三点半，你是不能罢手的；因为我们都是职业人士；

　七，凡事要镇定，当报告出现明显错误时要镇定，最多不过强调是笔误，决不能降低顾问的威望，因为你是高人你是贵人；就是客户大肆赞扬你的错误，你也最多就是微微一笑。甚至面无表情；

　八，要有魄力，事情关键时刻，如果我身边的人都不吭声时，我要站出来，为大家摆平，特别是连续做4个小时报告出现三急时，因为你也是人；

　九，做咨询做到这个份上，电话本里已经塞满了各种各样的、各个地方的、各个年龄层级的、各种职业的、未婚的已婚的、学生的白领的女孩电话，很难相信这辈子还会再有什么样的女人能打动我的心，爱情不过是一场游戏，到了结尾终究会令你扫兴。只不过很少人能把游戏做完，因为项目很快要结束。所以不要对一个女孩子痴痴的专心，世间的任何事情都经不起时间的熬煞。所以我会顺其自然并且以洒脱的态度去面对。因为我是顾问。

　2 咨询业的未来

　2.1 当代热门职业－咨询顾问

　IT业后最引人注目的产业是什么？

　目前被一致看好的是咨询业。近年来，咨询业在发达国家增长速度为20-30%，在我国已经达到50%以上，成为名副其实的新兴产业。

　为适应市场对咨询顾问人才的迫切需要，中国企业管理协会（现中国企业联合会）从1991年开始了国家级咨询顾问管理的认证工作，2000年6月25日在深圳举办的第五期高级管理顾问培训班，就是华南地区高级咨询管理顾问认证的一个重要程序。根据中国咨询业的权威机构----中国企业联合会管理咨询委员会的规定，高级管理咨询顾问由中企联管理咨询委员会负责高级管理咨询顾问的认证。授权深圳市企业协会咨询业委员会作为深圳地区唯一的高级管理咨询顾问申报推荐机构；并负责中级和初级管理咨询顾问的认证工作，颁发全国统一的资格证书。

　2.2 中国首批心理咨询师上岗

　经过半年集中培训和严格考试，来自上海教育、咨询等行业的51名学员在9月底获得《国家职业资格·心理咨询师》证书。据悉，这是我国首届获得职业心理咨询师证书的学员。

　值得注意的是，上海颁发的《国家职业资格·心理咨询师》职业资格证书在全国通用，同时它也是被承认的国家级职业资格证书。

　新“出炉”的心理咨询师将如何为人们打开心灵的“窗户”？心理咨询中心良莠不齐的现象会因此而改变吗？现代社会的心理咨询业该是什么模样？

　一、心理素质是“尚方宝剑”

　国家首批职业心理咨询师杨敏的温暖心理工作室最近正在装修。拿她的话来说，“我要把它变成我心目中最舒适、最美好的心理咨询室”。

　见到杨敏，是在首批职业心理咨询师的“摇篮”——上海德瑞姆心理咨询师培训中心。她给人的第一印象是——说话频率不很快，语调是极其轻柔的，给人如沐春风的感觉。

　已在虹口区妇联温暖心理咨询工作室工作近2年的杨敏曾经从事了6年的证券工作，现在读复旦大学社会系（心理学方向）的研究生。多年紧张的证券工作让杨敏深知，拥有积极健康科学的心理状态是至关重要的。于是她开始利用业余时间钻研心理学。

　“目前的社会对人的素质要求很高。我觉得拥有优秀的心理素质是闯荡社会的‘尚方宝剑’。”2002年4月，杨敏毅然辞去证券公司待遇丰厚的工作，来到虹口区妇联，成为温暖心理工作室的创建者之一。杨敏说现在的生活没有太大改变，只是底气更足了——做心理咨询，一边修炼自己的心态；一边给咨询者心理帮助，让他们获得支持，最终改善他们的心理状态。

　二、你在承受巨大压力吗

　今天工作时心情不好，但你不知是什么原因；下班回家吃饭发现爱人炒菜咸了一点，你大发雷霆；台湾一项调查显示，台湾上班族高达31。68％的人动过“想自杀的念头”……越来越多的职业人都在承受来自工作或家庭的压力。也许，像窦吉这样的职业心理咨询师能帮你的忙。

　和杨敏不同，窦吉成为职业心理咨询师后，终于选择了他想要的生活。6年前毕业于上师大心理学系的他一直对心理学“情有独钟”，却阴差阳错进了某教育集团，做起了大学讲师。

　现在窦吉顺利进入美国AML（上海）机构，主要为企业做EAP（员工辅助项目顾问）。他说，为了保持和提高员工心理健康度，一些企业要求员工定期接受心理咨询，同时运用行为疗法对员工的不良行为进行改善。世界财富500强中，有90％以上的企业建立了EAP项目。而美国的一项研究表明，企业为EAP投入1美元，可为企业节省运营成本5美元到16美元。“因此，这项工作对我来说挑战很大。”

　目前，窦吉和他的同事们已经为中智上海集团等企业的员工做了EAP，收到了非常好的效果，一些员工的家属亲戚都主动打电话给他，询问有关心理咨询方面的问题。

　三、“候车室”怎能做咨询

　像杨敏、窦吉这样的职业心理咨询师正在为改善咨询者的心理状态而忙碌奔波，然而，问问你自己，发生心理问题后，你会去找心理咨询师吗？你对上海的心理咨询业有何印象？先让我们来看看沪上大多数心理咨询室的模样吧！逼仄的房间，昏暗的光线，皱折的沙发和窗帘……有个心理学家戏称这样的地方像“候车室”，让人望而却步，而不像一个舒适的、明亮的、让人放松心身的场所。

　更有些朋友曾经也试着拨打114查询心理咨询中心寻求帮助，但一听电话那头似乎是精神病院而“逃之夭夭”。

　不过好消息也有。就在最近，上师大的心理咨询室装修一新。曾在美国工作多年的《国家职业资格·心理咨询师》专家组秘书长冯耘说，在国外，心理咨询室是窗明几净、鲜花铺地、温暖舒适的地方，是有生活品位的人去的地方，因此，中国的心理咨询业要想发展，必须首先“颠覆”留在人们心目中的简陋的心理咨询室形象。

　四、“感冒”还是“打喷嚏”

　再看焦先生的例子。焦先生是位46岁的公司部门经理，大学文化程度。近日，他因为儿子拒绝上学而感到烦恼与困惑，于是大量吸烟、失眠、工作力不从心，以致发生差错。

　“这样的抑郁倾向在白领中是很常见的”，冯耘说。有国外心理学家曾提出针对心理问题的一个理论——“感冒”理论。如果你有抑郁倾向，或者自觉心烦、郁闷，就不妨告诉自己：“我的情绪感冒了，我的情绪正在发烧，可能还会打个大喷嚏。现在很痛苦，但只要吃点药就会好的。”

　有个例子也值得一听。一位美国青年交了女朋友，但他在第一次约会前十分紧张焦虑，不得不去寻求心理咨询师的帮助。当迟到的男孩站在女孩面前时，女孩十分生气。男孩解释说刚才去做了心理咨询，女孩转怒为喜，觉得男孩很尊重这次约会。

　你看，其实心理咨询就像其他咨询活动一样，是现代人调适自己的一种方式。“如果将来人们进心理咨询室能像进时尚SPA一样坦然自若，那我国心理咨询业的前景将十分美好。”冯耘说。

　五、接受“世界级”专家培训

　10月14日下午4时。上海市职业培训指导中心6号楼会议厅。能容纳200多人的会议厅座无虚席。上海职业心理咨询师学员的培训课程正在紧张地进行中。这天在台上讲课的是全美心理咨询协会前主席罗莉塔·布莱德利和德州理工大学教育学院副院长威廉姆·兰。

　为使学员能够接触到世界最先进的心理咨询技术、理念，在上海市职业培训指导中心的支持下，这两位世界级的心理学专家应邀授课。罗莉塔·布莱德利说，中国的学员有着良好的知识基础，他们缺的，可能只是眼界。德瑞姆副总监程立勋介绍，“我们想让学员们在一个较高的起点上接受心理咨询的相关培训；同时从源头上保证职业心理咨询师的专业水准。”

　此外，程立勋还透露，10月16日，德瑞姆培训中心与美国心理咨询协会、德州理工大学签署了关于联合研究《跨文化背景的心理咨询》的相关文件。“这提升了中国职业技能教育的品质，同时让中国能在第一时间了解到世界职业技能教育的相关信息，真正实现与国际接轨。”

　2.3 我国咨询业的发展态势和趋向

　我国管理咨询业是从80年代初起步的，经过10多年的发展，已初具一定规模。随着经济体制改革的全面推进、企业改革的深化，企业对管理咨询的需求逐步旺盛，并呈现出良好的发展态势和趋向。

　2.3.1 基本形成多层次、多样化的体系格局。目前中国管理咨询的系统结构大致为：

　（1）企协、科协、学会（研究会）系统的管理咨询服务部门、机构及附属公司。截至1991年底统计，全国企协系统拥有企业管理咨询机构（包括咨询中心、公司、部、组等）共236家，拥有经权威部门考核认定资格的咨询人员9000余人，其中6300人为中高级咨询顾问。这些管理咨询机构分布在27个省、市、自治区和16个全国性的行业管理协会。

　（2）科委系统以生产力促进中心为主的、面向中小型企业服务的管理咨询机构。借鉴东南亚、日本等国及台湾、香港等地区的经验，国家科委在1992年为我国导入了生产力促进中心这一新的概念，并在全国范围内相继创建了65家生产力促进机构，专职从业人员已达到2000多人。目前，已经形成了由各级地方科委、经济管理部门、乡镇企业管理部门，各行业主管部门等多方联合创办的新局面，支持生产力促进运动的发展正在转化为一种社会行为。

　（3）各级政府政策研究室、大专院校的工商管理学院及相关院系、部分科研所及软科学研究机构兼职为企业提供管理咨询。目前这类机构大多数均采取有偿服务和无偿服务兼顾的方式开展咨询服务。

　（4）以企业法人资格建立的盈利性的各类集体、合伙、股份制企业。这些企业大多处于分散、零星状态，咨询水准普遍较低，但发展势头喜人，正在逐步成为我国管理咨询业的一个重要方面军。一些服务较好、咨询质量较高、有一定知名度的管理咨询企业脱颖而出，如多星企业管理咨询公司等。

　此外，国外管理咨询机构看好中国咨询纷纷进军中国，创办分支机构或设立办事处，为国内外企业提供管理咨询服务。如美国安达信咨询公司、麦肯锡公司、安永公司，德国罗兰·贝格公司，加拿大万佳公司等。从一个侧面反映了我国管理咨询业多层次多样化，多种所有制并存发展的格局。

　2.3.2 管理咨询的工作重点从从零散、单项为主的咨询服务，向全方位多种类贴近经济生活的方向转移。

　中国管理咨询业是从改善企业微观管理起步的。当时的重点放在改进企业内部管理、机构设置及各项管理制度的建立等方面。经多年发展，已向全方位、多种类贴近经济生活的方向发展。目前已覆盖市场调查及营销策划、企业文化建设及CIS设计、企业诊断、管理顾问、品质保证和国际认证。企业投资咨询、人力资源开发等众多方面。

　管理咨询的集团运作和跨地区推进已出现良好的发展势头。正大联合企业管理顾问公司已在上海、山东、西安、天津设立管理咨询机构，在专业资源共享、人力资源互接、培训推广合作及经营管理一体化等方面创造了新鲜经验。

　北京零点市场调查与分析公司在北京总部之外，又在上海、广州、武汉等地设立公司、办事处或工作站。这种跨地区推进方式，为客户提供了方便快捷的服务，也为咨询公司带来较好的收益。

　2.3.3 管理咨询业在为我国经济社会发展服务中取得一定成绩，管理咨询日益受到人们的重视

　管理咨询业在为我国经济社会发展服务中取得一定成绩，管理咨询日益受到人们的重视。如企协系统的咨询机构，10多年来共为6000多家企业提供了咨询服务。

　中国企业管理协会咨询服务中心，为国营大中型骨干企业、国家优秀企业为代表的20多个行业的近200家企业提供了咨询服务，受到社会各界的高度评价。各级科委的生产力促进机构，4年多来，并为1500多家企业提供了企业诊断、技术咨询、技术开发与互推广等服务，为7万多家企业提供了信息服务，为企业培训人员24万人次，取得了明显的经济和社会效益。一些著名的管理顾问公司已取得了出色的成绩，初步显示了管理咨询的威力。

　管理咨询市场在逐步启动。不少党政部门的决策者开始重视管理咨询的作用。一些企业聘请专家作顾问，有的企业内部设了咨询班子，大量的中小企业期望得到咨询服务。三资企业、民营科技企业、有一定规模的乡镇企业，对管理咨询的需求较为强烈。

　2.3.4 管理咨询业的结构调整正在加快。

　行政依附性咨询机构逐步分化，独立的咨询企业正在增加。从管理咨询企业形态分析，有两极分化趋向，即综合化大型化或专业化小型化。小的专业咨询机构以一技之长走遍天下，大的综合性机构占据大项目市场。管理咨询市场的进一步细分，将使管理咨询业呈现多元并存、百花齐放的局面。

　管理咨询专业队伍在逐步成长，兼职队伍占绝对优势的局面初步改观。虽然事业型、企业型咨询机构并存、专兼职人员并存和有偿服务和无偿服务兼顾的格局仍将继续下去，但其相互比重正在悄然地发生变化。

　3 怎样才能成为一个合格的咨询顾问

　3.1 什么是管理咨询

　管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。具体的说，它包含了五个方面的含义；

　3.1.1 管理咨询人员必备的条件

　有管理的理论知识；

　有管理的实践经验；

　掌握咨询的技法，要经过咨询的专门训练。

　因为咨询是承担了改善企业管理的任务，它是从事高智能、高强度的脑力劳动，这就决定了咨询人员必须具有较高的素质、管理知识以及咨询方面的经验。

　3.1.2 管理咨询的对象

　即被咨询的企业，必须建立在自愿的基础上。因为咨询本身就是一种服务，它不同以往的那些检查组、验收组和工作组。对于这些组的工作，企业是处于被动“挨查”的地位，怕查出问题而影响企业的“形象”，企业具有“讳疾忌医”的心态；而咨询服务则是企业自我感到“身体不适”＿＿竞争吃力、产供销不协调、利润率不高甚至亏损，但企业领导又苦于理不出头绪，于是主动聘请咨询专家到企业进行咨询服务，企业管理人员愿意积极与咨询人员密切配合，要求咨询人员给企业诊断，具有及时对其“对症下药”的心态。只有这样，咨询工作才能获得成功。

　3.1.3 咨询的方式和程序

　咨询人员深入企业并同企业管理人员密切配合，运用科学方法，进行定量和确有论据的定性分析，找出主要问题，查出产生问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施改善方案。

　3.1.4 咨询要达到的目的

　通过实施改善方案以后，使企业的运行机制得到改善，企业适应环境的能力得到提高，特别是企业的市场竞争能力得到提高，从而达到提高企业的管理水平和经济效益。

　3.1.5 管理咨询的性质

　管理咨询是有组织的智力服务活动，咨询人员以自己的知识和经验为被咨询的客户提供管理咨询服务。

　综上所述，我们从企业管理咨询人员的条件、被咨询单位的基本条件、管理咨询的方式和程序、咨询的目的和性质等五个方面，阐明了管理咨询的定义

　3.2 资格认证--咨询顾问职业水平的保证

　在欧美一些咨询事业发达的国家中，早已实现了咨询顾问的资格认证制度，即为从事咨询行业的符合一定条件的人进行培训、考试，考试合格后发给其一个咨询顾问的资格证书。

　各国对持证咨询雇问的要求，考核的内容方式各有不同，但一般来说，拿有此证书的人一定受过良好的教育、通过了咨询行业的考试充分地掌握咨询程序以及专业行为准则，拥有丰富的经验和专业知识、有良好的咨询业绩，并且，他们正直诚实，可受信赖，在某领域有专长，能够通过公开和专业的联系，用其工作和实践为顾客提供真诚、保密和优质的服务。他们还具有必要的知识和分析技巧来理解所面临的问题。能为客户提供解决问题的经验和方法、具有善始善终的敬业精神，并能通过协会的优势和支持提高其专业水准。

　日本除了对咨询顾问(诊断士)进行严格的训练外，通产省还于1952年颁发了中、小企业诊断士制度，为了不断提高咨询人员的水平，提高咨询的服务质量，对已经考试合格发给诊断士身份证明的，也规定需再学习的专业课，经常进行专业知识、技术的考核，以免知识老化。中、小企业诊断士每隔三年考核登记一次，不搞终身制，保证了诊断士的业务水平不断提高和知识的不断更新。

　资格认证制度使咨询业更加规范，保证了从业人员的职业水平。中国咨询业实行资格认证制度也只是时间问题。

　3.3 培训师实用工具－十大培训技巧

　一名优秀的培训师除了要具备扎实的专业知识，还应深谙各种培训技巧，比如：如何读懂参训者的肢体语言；怎样妥善统筹时间；如何让培训充满趣味等等。就像烹制一道佳肴，鸡、鸭、鱼等原料必不可少，而填加油盐酱醋这些佐料更能将原料的美味发挥得淋漓尽致。

　3.3.1 制定时间表

　每个人都需要有一定计划。时间表就好像是一幅地图，指导着学习目标的完成。对时间的安排可以进行讨论和展示，而且可为每一部分设定大致的时限。时间表还可以不时地提醒培训师进行到了哪儿。

　3.3.2 一切为了学习

　注意！如果学习场所偏离得较远，而且持续时间较长，将有可能使你的参与者失望。如果不能在工作中运用所学到的方法，将无法衡量学习效果，而这恰恰是培训成功与否最重要的指示剂。

　3.3.3 把成年人当作成年人来培训

　现在的培训已不仅仅以说和演示的方式进行，作为培训师你应该：

　l 给予学员一定挑战

　l 尊重学员

　l 使他们有可能影响或改变学习过程和某一段内容

　l 给他们以自我发现的方式学习的机会

　l 提供一个安全的学习场所

　l 给予专业的反馈

　3.3.4 保证均等的参与

　让一些性格外向的、比较自信的参与者在讨论中扮演主角非常容易，但你应该确保时间得到公平的分配：

　l 采用轮流的方式，使每人都有发言的机会

　l 避免与那些想要主导讨论的人进行眼神交流

　l 直接向那些沉默不语的人提问

　l 私底下让人们意识到他们想要控制讨论的倾向。也可寻求他们的帮助，以引导其他人畅所欲言地发表观点

　l 谢谢他们愿意将自己的想法与人分享，然后可以说："让我们来听听其他人的想法。"

　3.3.5 应对不良表现

　有时会有这样的情形，有人看上去冷淡、不友好或者比较内向，培训师应主动干预。在很多情况下，干预此类表现可以起到影响其他人行为的作用。培训师可以试图：

　l 接近他

　l 让他意识到你正在关注他

　l 把注意力放在问题上，不要进行人身攻击

　l 倾听他的任何抱怨

　l 提供帮助，在你力所能及的范围内

　3.3.6 拿出你的最佳状态

　人们往往对培训有很高的期望。所以，培训师需要拿出100％的热情和知识。如果事情并不象计划的那样顺利，你应试着略作调整：

　l 不要为任何不足道歉，你的学员可能并没有意识到那是一个问题。

　l 处理问题时要有自信。软弱和缺乏果断将会使你的学员在过程中渐渐丧失信心。

　3.3.7 回顾

　在每天结束时或者第二天开始时，回顾一下大家已学过的内容。可以通过如下方式进行：

　l 培训师做一个简短的总结

　l 所有学员轮流发言，回忆到目前为止他们学到最有用的是什么

　3.3.8 善于倾听

　千万不要在真空中工作，否则你会为忽视参与者而付出代价。

　l 倾听他们说什么和怎么说

　l 观察学员的肢体语言，消极的态度通常表现为：

　n 眼珠不停地转动

　n 极力避免眼神的交流

　n 把胳膊和腿相互交叉

　n 将胳膊折叠放在脑后，身体后倾

　n 频频离开教室

　l 当你注意到一个问题，仔细听清它所表达的含义，这样你才能作完整地回答。运用以下技巧，你可以取得更佳的效果：

　n 复述他们的问题，使你对问题的理解更充分

　n 不要一味反驳

　3.3.9 提供良好的学习氛围

　当人们学习了某种技能，在运用之前需要有机会去实践。你可以通过以下方式创造学习气氛：

　l 运用幽默和自我否定

　l 强调从反馈中学习的重要

　l 进行角色模仿，并及时进行反馈

　l 建立学习交流，鼓励互相学习

　3.3.10 让培训更有趣

　如果有轻松的学习环境人们可以学得更好，也可以从中获得乐趣。但这并不意味对学习的不重视。培训师可以通过以下方式让学员保持轻松的心情：

　l 讲一些合适的笑话

　l 自我解嘲

　l 用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论

　l 进行一些简短、有趣的游戏

　l 保持欢快的节奏

　3.4 职业管理咨询师技巧

　从目前国内的管理咨询服务范围、内容及其方式来看，在企业与管理咨询机构或职业管理咨询师的合作中，一般的形式都是管理咨询，管理咨询师进驻企业实施管理与管理咨询的方式还不多，成功的案例也较为罕见，后者的方式及成功案例之所以不多，主要是由于后者的合作方式对管理咨询机构或管理咨询师来讲，其管理活动或管理咨询活动的风险很大，而且是经常是处于被动的地位，常常会因为观念和方法不为企业所认同，其管理与咨询的主张和方案得不到有效实施，最后的结果就会成为职业管理咨询师的能力、功力不行的结论性评价。

　其实，对于职业管理咨询师来讲，企业存在这些问题也是正常的，也正是因为存在问题，才有可能请咨询机构或职业管理咨询师来帮助解决问题，只不过是这些问题的根源如果得不到有效解决，这类问题将会成为制约咨询机构或职业管理咨询师管理与咨询活动的极大障碍。不过事态的发展，真是遇到不可逾越的障碍，好合好散是最好的选择。尽管在合作中随时都有“散”的现实性在等着咨询师，但作为咨询师来讲，还是应该尽最大的努力进行管理与咨询工作。

　首先，咨询师一定要有足够的思想准备，即咨询师一旦进驻企业实施管理与咨询活动，就成为企业的“准员工”和“准领导”了，迅速成为企业员工关注的目光或对企业管理问题进行是非问题判断的“裁判”，如果实地操作或现场裁判出现不佳表现，弄不好就会成为员工发泄积怨或不满的众矢之的或渠道，甚至会导致客户就是咨询师咨询事业的“滑铁卢”。

　其次，一定要有对策和方法，为了较稳妥地实施管理与咨询，本人深感进驻企业进行管理与咨询的咨询师必须具备企业高级领导者或CEO、咨询师、培训师等综合身份的技能和实力，其中最为重要的是需要具有迅速宏观把握企业经营管理方向的决策能力、领导能力以及系统性、阶段性地微观设计、辅导具体管理方法的咨询、培训能力，而这些能力的具体表现可从如下的“三为”和“三反”等方面的因素得到体现。

　3.4.1 正确处理“三为”－管理与咨询必须具备的基本功

　1、 善于有为：

　有为的方式主要是制定、执行适应企业发展的管理制度和推行适应企业发展的主张，而不是自己随意的一个指令或决策；有为一定要体现企业的意志和维护企业的利益；与此同时，也要表现出自己的个人智慧，但是个人智慧突出的地方不是自己的个性语言，而是自己的智慧应该是通过与企业的大多数员工的思想产生共鸣的基础上产生的群众性语言。

　2、 避免错为：

　错为是一种会影响管理与咨询工作效果的行为，错为的表现主要包括：咨询师在错误判断的基础上的行为；咨询师的判断正确了，但是没有正确解决问题的方法、行为或者是实施了贻误战机的正确解决问题行为。错为带来的结果是：将你的管理与咨询能力一览无余地展现在全体员工面前，有可能咨询师的一个小小的错为会带来极大的权威和信誉损失和不可挽回的权威和信誉损失。

　3、 杜绝无为：

　无为的最直接表现是咨询师没有基本的判断能力和反应，从某种意义上讲，无为实际上也是一种错为，甚至是最严重的错为，束手无策的无为是错为中最糟糕的一种状态。但企业需要咨询师作出反应时，而咨询师却没有应有的反应，那么咨询师的无能为力或没有对应的功力就全面表现出来，咨询师的能力将通过实际的结果得到证明：咨询师不具备应对该企业的管理与咨询的能力。如果有几次无为的表现，那么将限制咨询师今后可能的有为，即使咨询师在后期某个问题上有了有为的方案，也不会引起员工的信任和企业的采纳，因为咨询师的管理与咨询能力已经被企业或员工不信任，咨询师今后有为的决策和领导、管理行为都将受到怀疑和制约。

　3.4.2 妥善处理“三反”－管理与咨询必须应对的反作用：

　1、 艺术性地应对反对：

　企业选择顾问，企业的各级员工都会有不同的意见的，大致可分三种人，除了支持、疑虑的以外，还有反对的员工，反对的员工大多集中于企业高管领导，因为他们会认为，并不是自己的能力有问题，而是领导决策人的问题，而他们又不便向企业最高领导者讲出自己的观点和意见，企业最高领导者请来顾问，他们会有本能性的排斥，认为没有必要或认为顾问并不比他们高明多少，这样就会无意之中，在配合和执行咨询师的主张和指令持反对性的意见和做法。这时咨询师尤其要处理好利用反对者的智慧，多听取反对者的意见，切记不能在一些场合来证明自己比他们高明。同时，要时刻预料到来自反对者的反应，应该有应对反应的思想、心理准备以及方法准备，甚至是语言的准备、会议主题的准备。一个主张和一个制度的出台，都将会有反应，其中有积极的反应，也有消极的反应，积极的反应是赢得员工的信赖和支持，不反对就是支持，要把可能的反应想得全面一些，要充分重视消极的反应，并尽全力将消极的和不好的反应苗头解决在出现之前。

　2、 预见性地应对反弹：

　进驻企业实施管理与咨询的咨询师的主张和指令一旦作出，尤其是会涉及到员工、领导个人利益和名誉等问题时，要密切注意一些员工的反弹，你的决定影响范围越大，可能来自某个受到刺激的员工反弹甚至是他的朋友的反弹就会越大，在某些场合里，一些反弹会让你难以难受，甚至是反弹的目的是希望你做不下去，让你威信扫地，不得已主动或被动“下课”，这就要求咨询师除了要具备一般领导者的毅力、承受压力及其领导艺术外，还要有不同于一般领导艺术的技巧和方法，尽可能地让反弹的事件少一些，但又不能因为怕反弹而没有作为，如果没有作为，那将会有招来更大的反弹，在咨询师推行主张和制度时，尽管咨询师代表的是企业的意志，但是一些员工并不认为你是代表企业，而是代表你个人或某些人，他的反弹也许就是针对你的，或者是想通过反反弹你而针对企业别的什么人，也就是说，你也许会成为企业员工的出气筒。

　3、 持久性地应对反复：

　在推行一项主张或执行一项新的制度时，来自各方面的反复是正常的事，但作为从事管理与咨询的咨询师来讲，处理反复的手段和力度也应该是有区别的，需要有个过程，需要借助反复的案例来教育员工，要变前次反复为今后少反复的基础，需要把反复的事例控制得更少一些，逐步将反复的问题出现的时间、范围缩得短一些，出现反复的问题的间隔长一些，直至不再出现同例或类似事情的反复。在应对企业问题的反复时，要充分认识到企业存在的管理问题需要抓反复、反复抓。在应对反复的过程中，职业管理咨询师尤其要重视来自企业高管层的反复，一旦有来自高管层的反复，管理与咨询就可能很难抓到位了、而且成本也是最大的，这样的反复往往会导致咨询机构或职业管理咨询师无功而返，这时，对咨询机构或职业管理咨询师的直接现实伤害和给企业带来的潜在伤害都是不可低估的。

　对职业

　对项目

　对客户

　经验

　工具

　知识

　抓本质

　明趋势

　拨乱反正

　方案结果

　行为影响

　生动

　简明

　现场

　非现场

　反馈

　求证

　肢体语言

　方案

　语言

　行动力

　诤言

　真言

　直言

　风度

　气度

　案例

　问题

　规律

　有远见

　知天命

　笑面对

　3.5 咨询顾问素质

　咨询师的素质

　责任心

　学习力

　快速归纳

　创造价值

　生动展示

　反应迅速

　倾听

　平常心

　影响力

　无畏

　信心

　智慧知识

　3.6 咨询工具－五种力量模型

　（一）简介

　麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

　（二）详解

　五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：

　3.6.1 供应商的讨价还价能力

　供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：

　(1)供应商所在行业的集中化程度。

　(2)供应商产品的标准化程度。

　(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

　(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

　(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

　(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

　(7)企业原材料采购的转换成本

　(8)'供应商前向一体化'的战略意图

　3.6.2 购买者的讨价还价能力

　与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：

　(1)集体购买

　(2)产品的标准化程度

　(3)购买者对产品质量的敏感性

　(4)替代品的替代程度

　(5)大批量购买的普遍性

　(6)产品在购买者成本中占的比例

　(7)购买者后向一体化的战略意图

　3.6.3 新进入者的威胁

　一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。

　新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

　对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

　3.6.4 替代品的威胁

　替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：

　(1)替代品的盈利能力。

　(2)替代品生产企业的经营策略。

　(3)购买者的转换成本。

　行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

　当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

　4 IT咨询

　4.1 IT顾问的五个问题

　即使你没有亲身经历过，也应该对过去几年中IT顾问工作的失败有所耳闻。很多咨询公司的业务目标不明确，削弱了自身的实力；很多咨询顾问为了高薪而盲目接受工作，而对于这些工作他们往往力不能及。

　现在很多IT咨询公司都在为盈利而努力，他们重新确定了业务目标，把主要精力集中在商业基础之上。很多成功的IT咨询师在目睹了业内很多公司的失败之后向大家总结了IT顾问失败的五个原因，注意这些问题能够帮助咨询公司避免失败的命运。

　l 控制增长

　l 集中目标

　l 推行战略而不是产品

　l 实现目标

　l 关注形象

　4.1.1 控制增长

　在业内取得了成功的咨询公司一直都处在稳定的增长状态之中，因为稳定的增长状态可以让它们经受住经济波动的冲击。MindbridgeSoftware的COOScottTesta建议各家咨询公司：保持稳定的增长状态，保持固定成本处于控制之中。

　Testa说：“过度的增长可能会把公司拖垮”，有一些公司租了租金很贵的写字楼，而且合同一签就是十年，这束缚了它们今天的发展。

　如果你需要更多的帮助，但又不知道按照现在的状况是否能够雇得起新的员工，那么Testa的建议是你可以雇佣独立的咨询顾问。这样当你公司的经济效益出现下滑时，就不会为员工过多而感到困扰。对于那些办公地点过小，不足以容纳现有员工，但又不想扩大办公地点的公司，Testa的建议是可以让员工在自己的家里办公。

　Testa说：还可以同房东进行商议，在业务有所发展之后再增加房租。他所在的公司已经决定在郊外的工业区租用办公地点，尽管公司的员工都希望办公地点能够设在市区漂亮的写字楼。公司可以用节省下来的资金扩充销售和市场营销人员的队伍，至少可以再增加两名员工。

　Testa说：“我已经记不清有多少次打算提升公司的外部形象了。有很多人曾经对我说‘你们应该到漂亮的写字楼里去办公’”。

　他承认有时候自己也会设想在漂亮的写字楼里办公的情形，但是他对自己的决定很满意。

　公司现在的办公地点靠近一家摩托车经销商和一家搬家公司，谈到这个办公地点的时候，Testa说：“这个地方并不漂亮，但很象样。”

　4.1.2 明智地选择目标

　MindbridgeSoftware是在上个世纪九十年代后期建立的。当时Testa的想法是要进入电子商务市场。他说：“我有一种感觉，如果传统的商店没有在线销售的网站，那么它们一定需要建立一个。当时有很多人都在电子商务市场上进行投资。”

　但是公司的主要员工对电子商务领域并不在行，所以尽管已经有很多公司从Y2K和电子商务项目中实现了收入的剧增，公司最终还是决定放弃这些项目。

　Testa说：有一天，公司接到了一个客户打来的电话，希望能够得到一位企业内部网专家的帮助。公司的技术特点正好可以满足这个客户的需求，于是就接下了这个项目。没过多久，公司就开始收到越来越多的客户打来的电话，他们也都需要企业内部网专家的帮助。该公司现在已经帮助很多客户建立了企业内部网。

　Testa说：“这一领域的服务还很不到位，我们显然可以大有作为。”

　IT咨询顾问Arvin开办自己的公司MicroServe的时候就发誓不重蹈公司前任负责人的覆辙，因为该公司过去一直没有一个明确的市场目标，总是寄希望在下一个客户的身上，却忽视了自身实力的加强。

　Arvin说：“我在公司已经工作了三年半的时间，在这段时间里公司先后换了三个老板，换了三个名字，一直都维持的很艰难。”

　Arvin说：“他们总是想要提供全方位的服务，把业务开展到所有的领域。一会儿忙着应用软件的开发，一会儿又忙着推出会计软件。公司一直希望能够保持一种让人感到有些可笑的增长状态。到了99年底2000年初的时候，公司的业务就彻底维持不下去了。

　4.1.3 推行战略而不是产品

　INSYNC咨询集团公司的总经理BobGree说，公司的业务目标要集中明确，但又不能过于狭窄。他曾经看到很多咨询公司把赌注压在某一种特定的应用软件上，当客户觉得支持这种软件很困难时，公司的业务就陷入了困境。

　BobGree说：“Novell公司就是一个很好的例子。很多公司现在仍然在使用Novell产品，但实际上要寻找一位这方面的咨询顾问却非常困难，因为好的咨询顾问都希望到微软公司谋求发展，而不想在Novell做咨询顾问。所以那些把赌注都放在Novell产品上的商店不是处境艰难就是已经关门。”

　Gree说：INSYNC附近曾经有一个公司，这个公司的办公地点很大，但是业务范围却过于狭窄，仅仅为一种产品提供技术支持，这对公司的发展是极为不利的。根据Gree自己的观察，这种战略在三年以前或许还能够行的通，但现在已经不行了，很多公司已经为此而付出了失败的代价。

　在任何情况下，对于咨询顾问来说，最好的战略都是把目标放在教给客户如何使用他们已经购买的技术上，这在经济困难时期显得尤为重要。每一个客户都很注重已经在IT领域进行的巨额投资。

　Gree说：“不要寄希望于像两年前那样向客户推销产品。重点应该放在客户的需求上。能够帮助客户解决问题的不仅仅是产品。”

　4.1.4 实现目标

　客户想要实现的目标可能会处在变化之中，咨询顾问们一定要意识到这一点，因为如果不能帮助客户实现他们的目标可能会给自己和公司带来麻烦。

　Testa说：“如果客户在工作进行当中对你说‘我们以前没意识到需要这种功能’或是‘我们以前没意识到要让数据与其他的软件保持同步’，一定不要感到意外，这是经常会发生的事情。我从来都没有想过有哪一个项目的最终目标与它的最初目标会是完全一致的。”

　Testa说：当客户的需求开始发生改变的时候，有一点非常重要，那就是你一定要采取措施来适应这种变化，了解需要追加多少项目资金，项目完成期要延长多久。

　Testa说：首先，必须要在与客户签定的合同中注明，在合同签定之后，如果要增加工作任务，客户必须要支付费用。其次，当客户提出要增加工作任务时，必须要与他签定合同的补充条款，在其中注明需要追加的资金和需要延长的项目完成期。在大多数情况下，当需要追加的资金计算出来之后，客户就会放弃增加工作任务的决定。

　Testa说：“我们曾经为一家公司提供服务，这家公司是世界五百强之一。当工作已经完成了90%的时候，客户又提出了新的要求。我们说那好吧，现在工作已经完成了90%，我们就先把这个项目结束，然后再继续进行新的工作。客户开始犹豫了，但在得知如果改变现有的工作计划会多耗费六到九个月的时间并且会使投入的资金增加一倍的时候，他们意识到这样做是不值得的了。”

　此外，Testa还说，如果客户不了解增加工作的复杂性的话，双方很有可能会在追加资金的问题上产生分歧和争执。

　4.1.5 形象很重要

　最后，Arvin说，很多打算做IT咨询顾问的人都改变了自己的着装习惯。过去，很多IT咨询顾问早上从床上爬起来就冲向办公室，既不换鞋也不换衣服，现在这样的日子已经一去不复返了。IT业内的竞争现在日趋激烈，为了生存，很多过去不修边幅的咨询顾问已经开始注重自己的着装打扮了。

　Arvin说：有一些是最基础的：把鞋带系紧，在衬衫上别上公司的标志。如果客户希望自己的员工统一着装，那么就按照客户的要求去做。

　“几年以前，身上穿着褶皱的衬衫，脚上穿着便鞋出门还没有什么太大的问题，很多搞计算机的人都这样着装。但是现在必须重视自己的职业形象。”Arvin说，“客户现在已经不再选择那些不修边幅的咨询顾问了，因为他们可以有很多的选择，很多咨询顾问都希望能够得到工作。”即使你没有亲身经历过，也应该对过去几年中IT顾问工作的失败有所耳闻。很多咨询公司的业务目标不明确，削弱了自身的实力；很多咨询顾问为了高薪而盲目接受工作，而对于这些工作他们往往力不能及。

　现在很多IT咨询公司都在为盈利而努力，他们重新确定了业务目标，把主要精力集中在商业基础之上。很多成功的IT咨询师在目睹了业内很多公司的失败之后向大家总结了IT顾问失败的五个原因，注意这些问题能够帮助咨询公司避免失败的命运。

　·控制增长

　·集中目标

　·推行战略而不是产品

　·实现目标

　·关注形象

　4.2 哈佛商学院副校长：谈IT咨询业前途

　哈佛大学商学院的一份工作报告追踪调查了信息技术咨询业的发展历程并对其未来进行了预测。该报告的作者RichardNolan教授和哈佛大学商学院高级副校长LarryBennigson在接受采访时谈了他们的感触。

　问：你们的研究指出上世纪80年代计算机以及90年代的因特网是引发IT咨询业飞速增长的契机。你们认为最近10年内是否会有第三次浪潮？

　答：最近10年内自主计算的导火索是“计算机-计算机”通讯。10年之后将有多达60%的计算机通讯是计算机-计算机间的。计算机－计算机模式将极大地加快商务发展步伐。譬如，端到端的供应链可以通过售货计算机直接与仓库中的计算机相连接而实现，然后再与生产商的计算机相连。而生产商的计算机又可以直接和供应商的计算机相通讯。此外，计算机-计算机通讯还可以跟踪物质需求并且调整物流系统来自动将产品配送到要求的地点。

　您能谈谈推动IT咨询业发展的源动力吗？全球化对此又有怎样的影响呢？

　推动IT在咨询业的发展有诸多因素。首先，咨询公司的构架和方法创新以及一批训练有素的专家带来了增值服务。例如，波斯顿咨询集团和麦肯锡（McKinsey）咨询公司提出了一套独特的概念模型来帮助筛选实施商业行动计划。

　创新和复杂性是第二个驱动因素。Andersen咨询公司、现在的Accenture公司在复杂计算机应用程序的设计及编码过程中提供专家意见。SAP和Seibel公司都开发出了专用软件包。他们还专门在该软件包的使用过程中提供咨询服务。

　第三个驱动因素在于构建高水准专业基础对于特定公司而言成本是比较昂贵的。例如，计算机安全咨询就需要很高的专业知识，因而很少有公司能够自己在内部以低成本进行维护。通过向众多企业提供此类服务，可以使其维持核心竞争力，并且使企业在该领域立于领先地位。

　同第三个因素密切相关的要点是需要一个能够管理高技能知识团队的独立咨询机构。咨询机构的管理及激励机制同其它企业譬如制造企业截然不同。因正因为如此，制造企业对于技术人员的吸引力远不及咨询公司。

　第四个因素是多数企业在IT实施过程中所带来的流程及行为上的变革。信息技术不仅是一门新技术。为了实现IT价值，企业必须着力于结构、文化、人员、流程、领导等层面的调整。许多公司求助于咨询公司来帮助进行此类重大变革

　IT咨询业曾热衷于整合，各种诸如企业资源计划（ERP）和客户关系管理（CRM）等系统匆匆上马；其次是诸如BPRE之类的改善管理；第三，解决诸如2000千年虫问题；第四，开拓诸如电子商务等新领域。

　当今谁是顺应IT变化潮流的成功者？他们的成功秘诀何在呢？

　现在超过半数的资本预算都投入到各种形式的计算当中。随着IT的深入普及，理论上说所有咨询机构都应具有IT专业知识。事实上，在上个世纪90年代的一度发展之后，咨询业仍然处于调整重组阶段。

　基于这种背景，埃森哲公司（Accenture）继续拓展其咨询服务范围。埃森哲已经在芝加哥外建立了一个称作St。Charles的教育培训机构，旨在加强其专业人员之间的技术交流，并且为其技术人员提供一种先进工具帮助获取所需IT知识。

　另一种情形是IT产品公司为其自己的顾问人员、独立咨询人员、客户技术人员进行认证和培训。微软、Sun以及Novell就是此类公司的例子。

　您对IT咨询未来发展有何看法？

　我们认为最近IT管理咨询业重组是该行业的一个转折点。这种转变与推进IT管理咨询发展的新动力同时出现。尽管这种转变举步为艰，但是我们还是可以欣喜地看到这些新动力正开始浮出水面。

　直到最近，才出台了IBM公司的一项操作系统的业内事实标准，以及使用COBOL进行应用开发的事实标准。在上世纪90年代末，新应用开发几乎全部被软件包实现所取代。而且，网络化及因特网推动着基于IBM标准的IT基础架构向以开放标准为特征的环境演变。

　与此同时IT结构通过层次的发展以及应用编程接口（API）而更加简约、功能更加复杂。IT管理咨询更是一项复杂需求，需要同时提供战略方针及实现策略，以避免因未能有效实施管理而对计算的战略优势认识不足。

　此外，在均衡战略机会和功能实施过程中，还存在着对行业发展的负面影响力量。譬如，ERP及BPRE项目目前已经降温。然而外购仍然是一种普遍做法，各公司有了经验的积累之后，就能够独立行事而不像从前那样跟外界亦步亦趋。经理人们对信息技术、商务、组织潜能、IT意义及设计其自身基础构架有了更加深层次的认识。

　有许多力量在刺激新的需求。安全已经很快成为一个普遍问题。因特网在亚洲和欧洲将迅猛发展。如生物信息及信息通讯等新应用催生新的咨询领域。而且第二代因特网标准的采纳也必将产生深远影响。

　IT咨询和任何其它产品及服务一样，会产生自身的需求。在将来IT咨询业需要一场深层次的变革。通过变革以及培育市场，IT咨询才得以变革并赢得发展机会。IT咨询的这种领导及适应能力是其保持旺盛生命力的重要源泉。

　运营经理人从你们的研究中能够有何启发？

　我想运营经理从中有许多可借鉴之处：

　许多业务职能领导对IT开始熟悉，同时许多IT专家对IT的战略及商业价值也有力更多的认识。具备这种能力的组织比那些依赖于外界观点来整合的公司具有明显的竞争优势。

　IT的发展速度是和多数企业的其它技术、市场、竞争力的速度相对应的。我们注意到成功的IT咨询机构必须预见、感知并且敏锐地应对这种变化。这一点对于那些面临着实施IT新功能重任的运营经理而言同样重要，另外他们同时还需要为未来的IT构架做准备。

　现在业已形成的IT环境具有一定的复杂性，因此构建IT基础构架以及整合应用软件需要特定专业知识，而这常常只是IT咨询公司才具有。优秀的运营经理会确保其组织有能力从服务商所提供林林总总的特定功能之中挖掘其价值并高效实施。

　最后，我们认为将推动全部IT发展的任务交给IT咨询机构是一件充满诱惑和风险的事。在整合企业IT架构时应该有相当数量的本单位内部IT专家和用户来参与。

　4.3 IT咨询的朋友看看先

　饶展：（（我有一颗激情之下的平常心。）

　IRP！？ERP？！

　http：//www。topoint。com。cn/bbs/bbs/bbs。asp?flag=8

　ccwlm741212（给自己点压力！将复杂简单化！6年系统开发经验(医院、制造)）

　IRP：信息资源规划，

　不仅仅是一个名词或一个概念，而是一整套由方法论、标准规范和支持软件工具所组成的技术体系。

　从另一个角度来说，信息资源规划也是一个实用的解决方案，能够解决“信息资源共享与整合”问题，可以成功弥合“信息孤岛”，

　信息资源规划（InformationResourcePlanning，简称IRP）是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。

　照一定的方法步骤、遵循一定的标准规范、利用有效的软件支持工具进行各职能域的信息需求和数据流分析，制定信息资源管理基础标准，建立全域和各职能域的信息系统框架--功能模型、数据模型和系统体系结构模型。

　信息需求和数据流分析是按职能域进行的最基础的工作，包括整理、定义网上交流数据的格式和内容，对内外、上下数据流进行量化分析。

　信息资源管理基础标准是指开发利用信息资源所必须遵循的最基本的标准--数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准和数据库表标准。这些标准的建立，将贯穿信息需求分析、数据建模和后续应用开发的全过程。信息资源管理基础标准的建立，是从源头上做好数据环境升档工作的基础，因为从数据模型到物理数据库实现，都要贯穿和体现这些基础标准。

　建立全域和各职能域的信息系统框架是在大量的分析综合工作的基础上完成的，是按系统工程的思想方法，由部门领导、管理人员和系统分析人员共同从整体上构思和把握的信息网络/信息系统框架。其中功能模型是系统的功能结构框架，数据模型是系统的数据结构框架，系统体系结构模型是系统的功能和数据关联结构框架。建立企业信息网络/信息系统框架的目的，是使企业领导、信息中心负责人（CIO）和信息系统开发人员在全企业信息化建设的总体规划方面达成共识，制定发展目标和实施策略，全面推进企业信息化，实现跨越式发展。

　饶展：（（我有一颗激情之下的平常心。）

　呵呵，朋友这么快就引过来了。

　不过这些还是概念性的东西，觉得没有讲明白。

　ccwlm741212（给自己点压力！将复杂简单化！6年系统开发经验(医院、制造)）

　老兄，先当入门吧，其实说的很简单的将就是把信息作为资源来使用，建立信息的资源库、分析库、决策模型！

　要想细下去啊：做数据的收集、整理、归纳、标准化（数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准和数据库表标准）先做好了再说吧

　饶展：（（我有一颗激情之下的平常心。）

　做完了之后企业可以拿来干什么用呢？

　信息资源怎么来创造效益呢？

　ccwlm741212（给自己点压力！将复杂简单化！6年系统开发经验(医院、制造)）

　信息资源（InformationResources）与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该像管理其他资源那样管理信息资源；搞好信息资源管理的目的是通过企业内外信息流的畅通和信息资源的有效利用，来提高企业的效益和竞争力。显然，搞好企业信息资源管理的前提是，首先搞好信息资源规划。

　通过信息资源规划，可以梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型；用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或重新开发，从而能积极稳步地推进企业信息化建设。

　pjunsong：初级会员）

　总感觉IRP是模仿MRP或ERP逻辑推理出的想当然的概念。看看概念有几分道理，但是，作为一个企业，怎么可能有实力建立那么多标准、库、模型？需要多少次提炼才能够形成标准、库、模型？

　如果企业上了SAP，连里头的表结构都搞不清楚，如何去“建立企业信息标准和信息系统模型”？

　感觉IRP是高校概念，非市场化概念。

　ofenghua：初级会员，来自深圳。）

　科学化管理的必然趋势，但现在总的看来效果不佳。颇具规模的企业大多都在搞统计分析，数据挖掘，但这些数据究竟有几分作用，有几家企业能够从这些数据里面获益，还需要很长一段时间。

　饶展：（我有一颗激情之下的平常心。）

　前面的ofenghua和pjunsong朋友好像有些误解，不妨看看pub里的这个帖子。

　http：//www。itpub。net/showthread。php?s=&threadid=151370

　ccwlm741212（给自己点压力！将复杂简单化！6年系统开发经验(医院、制造)）

　quote：

　--------------------------------------------------------------------------------

　最初由ofenghua发布

　科学化管理的必然趋势，但现在总的看来效果不佳。颇具规模的企业大多都在搞统计分析，数据挖掘，但这些数据究竟有几分作用，有几家企业能够从这些数据里面获益，还需要很长一段时间。

　--------------------------------------------------------------------------------

　好比买菜和烧菜，有了菜才能烧，烧了才能吃，才能品尝！

　其实我们在做ERP的过程中其实开始大部分的工作就是在做IRP的数据整理和标准化工作！

　一般建议先做IRP，在做ERP!这样成功的概率将是原来的几倍！！

　饶展：（我有一颗激情之下的平常心。）

　大家先看看这个转贴

　我曾把中国企业和日本企业在调查需求时做了一定的比较。中国企业问：这个软件中有没有SCM、CRM、品质管理，可不可实现B2B；而日资企业的负责人则会问：我能不能随时查出现在不能按计划完成的发给供货商的订单，会造成我哪些计划要调整；我能不能将我的预计订单直接通过EMAIL发给我的供应商；我能不能把一个大订单按多个交货期自动分拆，再给我的供应商，保持我库存最小；我每天的订单上千，能不能让我的供应商每天看到订单后给我实时回答，能否完成，分几次交货，交货时间，我再给他确认。思想的差别很多！！

　饶展：（我有一颗激情之下的平常心。）

　我现在知道的是，IRP能作两件事

　1、总体数据规划，就是把下面这些具体的数据需求确定下来，而且是整体的，全企业的。有了这个，企业就知道自己的信息化到底要给自己带来什么好处。可以以此来判断选择软件产品。

　“我能不能随时查出现在不能按计划完成的发给供货商的订单，会造成我哪些计划要调整；我能不能将我的预计订单直接通过EMAIL发给我的供应商；我能不能把一个大订单按多个交货期自动分拆，再给我的供应商，保持我库存最小；我每天的订单上千，能不能让我的供应商每天看到订单后给我实时回答，能否完成，分几次交货，交货时间，我再给他确认。”

　2、信息资源管理的基础标准。说白了就是怎么保障各个系统之间完全共享，没有信息孤岛。通过企业调研基础之上的数据库表的规范设计（面向业务主题的共享数据库），而不是通过接口。以此保证企业信息化不会重复投资，能够“长治久安”。

　ccwlm741212兄，你的看法呢？

　ccwlm741212（给自己点压力！将复杂简单化！6年系统开发经验(医院、制造)）

　你说的这2点是和我们的实际联系最近紧密的部分，IRP涉及的方方面面是很多的，可它的核心是“形成明晰的思路”，可要到达这点需要对企业的各方面的信心采集点进行数据处理，你需要建立“功能模型、数据模型和系统体系结构模型”，这和ERP是有点类似，可比ERP考虑的要远要长要深！

　seanone（发贴数量10。）

　大家上他们网站的看看客户案例就知道了，所谓IRP其实就是个OA，他们的那些所谓模型就象无字天书，是几个没做过500强老总（甚至连企业管理都没做过）的学究搞得出的吗?说白了就象当年中关村的骗子，只不过带了个博士头衔罢了。。。

　饶展：（我有一颗激情之下的平常心。）

　seanone朋友可能有点武断了。

　我知道的是，大唐电力集团是中国最大的电力集团，在IRP规划基础上，先后上了Datastream的E资产管理系统和Oracle的财务模块，并且推行到了下属每个电厂。

　山东海洋化工集团员工2万人，年销售额100多亿，进行IRP规划之后，半年时间完成一期工程，并得到了国家6800万元信息化贴息贷款。集团准备投资1亿左右完成后续的二期、三期工程。

　其实我们不必要谈论“宏观”“笼统”的看法，我跟倾向于谈一些具体的问题，分析具体的解决办法。大家看看这个帖子吧————

　信息化建设的关键问题是什么？

　这个主题正在热烈讨论中，需要你的观点。

　假如你有深入的经验和思考。

　http：//www。topoint。com。cn/bbs/bbs/d。。。=19982&ID=19982

　饶展：（我有一颗激情之下的平常心。）

　转载一个不错的帖子

　产品设计－22周与7周

　网友goldenshine

　大学毕业后，先在一家约2000员工的国企做了两年设计员，以搅拌器为例，一个产品从设计到到出厂，过程大约是这样的：

　(1)设计工程师设计，那时候用图板加铅笔，约一个月画完;

　(2)校对和修改，约两个星期;

　(3)审图后送到工艺会签，运气好时一周内拿到结果;

　(4)再送到标准化，运气好时一周内拿到结果;

　(5)领导签字后送描图室，描图后再晒图，再发图，全过程为两周;

　(6)仓库开始采购，约一个月完成(同时做工艺准备);

　(7)生产\检验\出厂约两个月完成。

　所有时间合计(周数)4+2+1+1+2+4+8=22周。(5个月)

　后来，我又在上海一家日资企业做了3年，还以搅拌器为例，一个产品从设计到出厂，过程大约是这样的：

　(1)设计工程师设计，计算机AutoCAD画图，两周画完;

　(2)校对和修改，约0。5星期，当天直接打印\复印

　(3)发图到各个部门，工艺准备2天

　(4)开始生产\检验\出厂，约1个月

　总时间(周数)2+0。5+0。5+4=7周

　实际上，这家公司同买方签约时，一般都签2个月交货。你一定不明白，采购周期怎么不见了?在这家公司，基本上没有采购周期。我们来看看为何没有采购周期：

　要采购的东西可以分为外购\外协\常用件等。

　(A)对于常用件如螺栓等，仓库里总是按预测留有一定的库存，就算没有了也只要一个电话就有人送来。

　(B)重要部件在画图前设计员就发了采购单，如搅拌电机\钢板\温度测量计\压力表，等等。这样，在画图的同时，已经在采购了

　(C)如果有需要外加工的，也在画图前就通知采购部门进行外协。

　(D)到真正发图时，主要的材料已经准备好了，没有准备的则可边生产边准备。

　(E)设计师在画图前，也有一张流转卡发到工艺部，工艺部在图纸没有下发就已经开始准备工艺文件了。指出一点的是，这家公司所有员工都是中国人，日本老板定期来看看而已。

　(我不能贴图，要是用图来表示就好了)

　）

　通过这样一个比较，就看出谁优谁劣了，(1)不是人的问题，因为双方的人都是中国人，所以是企业制度的问题(2)”并行”不是一个高不可攀的问题，在我看来如此简单，甚至不应该有人来研究，因为太简单，不需要研究。(3)企业的效率决定一切。比如日本花王要在上海开厂，他们在选设备供应商时，决不会选第一家国营企业，虽然一台搅拌器30万人民币而已，可是如果让他们多等3个月，他们要损失的利息可能就上千万。所以哪怕价格贵50%，也会选择第二家，外资企业。

　所以，要搞并行，只能先改企业制度，企业制度一改，自然会并行，因为要竞争!

　ccwlm741212（给自己点压力！将复杂简单化！6年系统开发经验(医院、制造)）

　兄弟又在推销自己的“好东西”！有机会去捧场，免得老兄孤单寂寞

　其实支点网是不错的网站，就是和ITPUB一样，存在“深度”和“力度”的问题!

　饶展：（我有一颗激情之下的平常心。）

　欢迎捧场啊。ccwlm兄的知识面很广啊，看了你的帖子，谈得都很深入。

　我的msn：hncsrz@hotmail。com，有空聊聊啊

　其实大家都说ERP是好东西，失败率那么高还说是好东西。

　可是，如果企业可以不失败，用信息化为企业实实在在的带来效益，这样的方法难道反而不是好东西吗？

　ccwlm741212（给自己点压力！将复杂简单化！6年系统开发经验(医院、制造)）

　谢谢夸奖！

　ERP失败是多种因素相互作用的结果，虽然道路很曲折，可这依然是企业必须要经历的，否则没有信息，市场从何谈起啊！

　ERP只是一个工具，只有信息才能产生效率，而且是使用后才能产生效率，ERP成功了，有信息了，领导素质跟不上，分析和决策不对同样也是失败！哈，多给点时间给他们吧！

　4.4 解析中国IT咨询

　广东一家企业正在准备上马一个ERP项目，他们想了解一下现在IT咨询行业的情况。“我们为这件事至少接待了十几家咨询公司，从国外的跨国巨头到那些整合了诸多名教授资源的国内公司。但我们发现，接触得越多，对咨询行业反而越象是雾里看花。我们不知道这些公司的优势和劣势在哪里，也不知道这些公司是否在未来的ERP服务中兑现他们的承诺。”

　这种无奈和困惑具有一定的普遍性，因为严格来说，国内的IT咨询市场尚且没有达到整体意义上的成熟，我们可以从以下现象和事件来直观感受一下不断变化演进中的IT咨询：用友在国内开展了ERP咨询顾问的多期培训，希望通过这一“黄浦军校”的形式进一步拓展ERP实施业务；联想对汉普咨询的并购吸引了几乎所有业内媒体的关注，但在去年底，创始人职位变动又出现在新浪新闻频道的首页上；毕马威公司（KPMG）在并购了安达信咨询（AA）之后易帜为“毕博”，定位为“提供全程服务的中国境内最大的管理咨询公司”；ERP应用客户与服务供应商对簿公堂；IT咨询界盛传像摩托罗拉、诺基亚、西门子这样的企业也在试图进入这个市场……看来，随着“信息化带动工业化”的春潮涌动，IT咨询行业已处于风口浪尖，但并不妨碍这个高增长的市场吸引越来越多关注的目光。

　IT咨询市场的魅力在哪里？

　IT咨询较之传统的管理咨询是个新生事物，下图给出了传统管理咨询、现代管理咨询到IT咨询的发展历程，如图1所示：

　图1传统管理咨询、现代管理咨询到IT咨询的发展历程（来源：AMT-企业资源管理研究中心）

　传统的管理咨询业务领域跨越战略咨询、运营咨询、市场分析咨询三个层面，依据经典的科学管理思想，用各种管理模型来分析企业存在的问题，提供解决问题的建议。随着市场经济中各种管理新知的发展，战略咨询、组织架构咨询、业务流程咨询、专项管理体系咨询、IT咨询等成为现代管理咨询业务中的五个亮点。其中的IT咨询，帮助企业通过IT手段对外快速应变、对内高效协同，从而大大开拓了企业的管理创新空间。

　这一演进，可谓突飞猛进。在20世纪80年代，管理咨询公司的IT项目在咨询业务市场的份额不到10%，可是到了2000年，IT咨询几乎已经占据了全球的咨询收入的四分之一左右：全球咨询市场价值高达810亿美元，其中传统的管理咨询为620亿美元，IT咨询的市场价值为190亿美元。而与IT技术相关的服务，则更是达到了4000亿美元左右。

　上面提到的IT咨询、IT服务，目前仍是两个非常时髦的词汇，我们有必要明确一下其中的涵义。IT咨询关注的是与信息化应用有关的咨询服务，如企业IT战略规划、实施应用、管理信息化培训等。而IT服务的范围则更为广阔，不但包括定制软件的开发、流程的外包（如CallCenter服务），还包括应用服务供应商ASP、IT系统的维护（如硬件的维修及应用软件的维护、升级）等。IT服务最为成功的企业IBM认为，IT服务不但包括简单的基于软硬件维护和零配件更换的售后服务，更重要的是诸如专业系统服务、网络综合布线系统集成、独立咨询顾问、人力培训、运行维护服务等新兴服务。IBM服务部门（IGS）的工作内容涵盖了从战略层面的战略咨询和运维服务，到管理层的电子交易、电子协同工作、客户关系管理、供应链管理、企业资源规划、商务信息咨询等全方位服务，还包括IT系统的设计、实现和后期的维护服务。

　在2001年世界经济不景气的大环境下，中国的IT服务市场仍然以46。3%的高速度持续增长。据IDC预测，到2006年，中国服务市场收入将超过103亿美元，并且在2001年～2006年期间，年平均增长率（CAGR）将达到53%。然而，这仍是一个有广阔开发前景的市场，服务在中国整体IT市场中只占有6。6%的份额，而且服务的范畴仍然主要是传统意义上的服务，包括系统集成、硬件支持，以及安装和客户应用开发服务等。其它的高端服务，如咨询、外包，以及管理服务增长非常迅速，所占份额正日趋扩大。

　许多企业纷纷试图进入IT咨询行业，就是看重了其中巨大的发展空间。