第8章全球化经理人文化底蕴

　第 第 8 8 章

　全球化经理人的文化底蕴

　教学目的与要求：了解全球化经理人的文化底蕴 教学重点：全球化经理人是如何炼成的 教学难点：培养全球化经理人 教学内容：

　8.1 什么是全球化经理人 8.2 全球化经理人是如何炼成的 8.3 培养全球化经理人 8.4 案例分析：SSA Mexicana--在墨西哥办厂的韩国良方 学时分配：2

　 8.1 什么是全球化经理人 领导的一般概念和理论 领导理论是对具体领导行为和风格的抽象。那么在不同的国家，具体的领导风格究竟有哪些不同呢？它们的不同又反映了该国家什么样的文化特质 呢？ 李 先生是一家新合资企业的老总，

　这家合资企业是由一家中国内地原先的

　国营企业和两家新合并的西方公司组成的。

　李先生本人曾在一家全球性制造厂家工作过 20 年，先后在美国、 欧洲和中国台湾任职。

　他目前正在寻找在中国和其他新兴市场

　有效管理合资企业的良方。

　史密斯先生是一家全球性制造公司的运营总监， 该公司总部设在美国。

　他最近越来越为总部人员的来访以及

　他们与南亚地区人员的沟通感到担忧，

　因为他发现那些人几乎没有文化敏感性，

　他们的造访只会使他建设跨文化团队

　和 “ 第三文化 ”的努力毁于一旦。

　库柏女士是一家全球金融服务公司

　亚太地区的人力资源总监，

　她发现公司有许多有特殊专业才能的

　员工跳槽， 加盟刚刚成立的新型公司，

　因为这些公司提供更优厚的股票期权、

　工作灵活性和责任感。

　本公司的人才储备危在旦夕。

　 请做一下领导风格小测验，看在多大程度上你可能用你在前几章学过的 知识来准确填写空白。

　8.1.1 领导风格跨文化差异小测验

　8.1.2 领导风格有效性的文化差异 1 、全球 领导风格 研究

　领导特质

　3 分 34 秒微动画 _ 管理者四种领导风格

　“ 美国人喜欢两种领导风格， 一种是民主放权强调自主管理的领导风格， 另一种是强硬、 自信、 敢冒风险的领导风格， 就像西部牛仔片里的英雄一样。

　” “ 荷兰人强调平等， 对领导的价值表示怀疑。

　人们甚至不喜欢 ‘ 领导 ’‘ 管理人员 ’ 这种字眼。

　如果谁的父亲在公司当管理者， 他的孩子会羞于向同伴承认。

　” “ 阿拉伯人崇拜他们的领导 —— 只要他们一朝手中有权！

　” “ 马来西亚人期待他们的领导谦逊、 和气， 又有尊严。

　 ”

　4 分钟戴愫谈跨文化：文化不同，领导变得无能 _ 标清

　 2、郝夫斯特研究权力距离与领导有效性

　从自己的跨文化维度理论出发，研究了不同国家的领导风格。

　3. 与中国企业领导风格有关的研究 与中国企业领导风格有关的研究主要有两组，一组是中国科学院心理学研究所以徐联仓、林文泉为代表的管理心理学家在 20 世纪 80 年代对日本学者三寓二不二“关系导向，绩效导向”领导模型 另一组是以台湾大学心理学家郑伯醺和香港科技大学管理学教授樊景立为代表的管理学者对中国传统领导行为的研究

　29 分钟峰歌电视台

　2015 世纪大讲堂《曾仕强》

　中国式管理圆满的领导风格 _ 标清 _ 标清

　 两类领导风格

　（1 ）

　交换型领导行为

　行为表现有 4 种：

　根据绩效奖励， 根据绩效惩罚，不根据绩效奖励， 不根据绩效惩罚。

　（2 ）

　变革型领导行为

　其目的是激发员工对企业的认同和感情，使他们愿意超越自己的本职工作范围，为企业作出自己最大的贡献。

　愿景描述，挑战思维， 对业绩含有极高的期望，鼓励合作，以身作则，

　对员工施以个人化的关怀。

　这 6 种行为本身可以被划归为两类：

　一类是以 工作任务为导向的变革型行为，

　如描述愿景、 挑战思维、 期望高绩效；

　另一类是以 人员关系为导向的变革型行为， 如鼓励合作、 以身作则、 对员工的个人关怀

　3 分 34 秒微动画 _ 管理者四种领导风格

　台湾与大陆领导行为影响对比 （ 1 ）

　首先， 在 6 种变革型行为中，

　“ 以身作则 ” 和 “ 期望高绩效 ”

　显著地影响了大陆员工的工作态度和企业公民行为；

　而对台湾员工， 最有效的变革型行为是

　“ 提供个人化的关怀 ” 和 “ 鼓励合作 ” 。

　（ 2 ）

　在 4 种交换型行为中，

　根据绩效的奖励和惩罚行为都对大陆员工的工作满意度

　和组织承诺产生了积极的影响；

　而对台湾员工， 根据绩效的惩罚行为没有产生显著影响。

　不根据绩效的奖励反而对员工的工作态度有强烈正面作用， 而不根据绩效的惩罚则大大损伤他们的工作态度。

　（ 3 ）

　大陆员工更接受根据绩效的惩罚行为，

　而台湾员工在经受惩罚之后，

　不论是否与绩效有关，

　都会大大降低工作的主动性和减少助人行为。

　领导行为对员工离职的影响 一种行为 对员工离职有相当显著的推进作用， 那就是领导 不根据绩效的惩罚行为，

　这些行为包括：

　“ 常要我对不在我控制内的工作承担责任 ”

　“ 常要我对不是我犯错误的事情负责 ” ； “ 即使我表现不错， 也对我的工作挑剔 ”

　“ 常常不明原因地贬低我 ” 。

　 8.2 全球化经理人是如何炼成的 8.2.1 企业领导的必备素质 一.学习如何运作企业——战略，结构，过程；全球还是地方；专业知识 将企业视为多维系统 掌握具体的技术知识 如何将企业运作成功 如何建设并使用结构和控制系统 二.学习如何领导管理他人——选拔、培养、激励、团队建设、解聘 具备基本的管理价值理念 用权的技术 不能事无巨细全部都管 学会变得坚强 需要对员工的绩效问题采取措施 直截了当的激励方式 培养下属 三.学习如何处理关系中的问题——总部、上司、工会、政府、媒体、政治 如何与执行层管理人员相处 学习高管人员的基本特征 谈判的策略和技巧 政治是企业生活中的一个部分 四.学习当领导需要的个人品质 与人相处的能力 管理工作不同于技术工作 人的基本价值观 坦然面对压力和不确定性 寻找不同的方法来定义和解决问题 随时抓住机会

　目标专一，在恶劣环境下能镇定自若 应付不在自己掌控情形中的策略 自信 自立 处理冲突的能力 五是了解自己的爱好与特长 8.2.2 文化底蕴 的重要性 （ 1 ）区分全球化经理人与普通经理人 “ 什 么 是 管 理 全 球 性工 作 与 管 理 国 内 任 务之间最重要的差别？

　在选择全球化经理人时你最看重的特殊品质是什么？

　有哪些陷阱需要避免？

　全球化经理人总共的经验教训有 952 条之多，15 ％以上的答案都与文化的学习有关。

　其余的则是一般运作企业的能力，与国内经理人没有太大的差异 。

　（2）全球化经理人如何了解文化 首先是语言

　渗透了文化的种种要素，

　懂得语言对于准确沟通有极大的帮助。

　第二是了解文化维度和文化差异

　这个部分的知识在前几章中已有详尽的讨论。

　第三是国外生活和工作的一般技能

　在一个国家（母国之外）

　生活 6 个月 以上的经历， 从中学到的生活工作技能就能够抽象出来用于其他陌生国度或环境。

　 8.3 如何 培养全球化经理人 全球化经理人就是那些做全球化工作的人。

　因为有如此之多种类的全球化工作，

　有如此之多不同的业务领域与文化跨越的组合， 所以不存在一种类型的全球化经理。

　全球化领导力可以用领导者与下属之间

　的跨文化关系来界定。

　全球化领导

　那些能与他们的下属保持超越文化的、 专业的、相互信任尊敬的， 并承担责任的工作关系的人。

　 8.3.1 经理人自身准备的历程 第一步成为文化探险者。

　培养自己对自身文化环境以外的文化的兴趣， 愿意去国外旅行，尝试异国的食物，

　了解异国的风土人情。

　第二个阶段成为文化敏觉者。

　能够尝试从不同的角度去观察事物， 戴上其他文化的眼镜去看待和评价事物。

　第三阶段成为文化知情者

　 即自己不仅熟知自己土生土长的文化环境和价值体系， 而且也对一个异国文化了如指掌， 能够在那个文化中如鱼得水地生活， 对那个文化中潜在的社会规范和文化细节非常熟悉。

　第四阶段变成文化裁判

　 能够同时对两种文化进行有效的比较， 并总结出最具实质性的差异和相似之处。

　第五阶段成为文化综合者

　能够融合两种或多种文化，并创造出被不同文化中的大多数人都能接受的 “ 第三文化 ” ，

　推动所有文化的发展， 有效地解决跨文化问题。

　 8.3.2

　企业的准备模型

　 8.3.3 全球化经理人具备的素质 （ 1 ）

　开放心态和思维灵活性。

　能够在多种不同的情境下生活和工作， 能与不同类型的人和睦相处，并乐意倾听别人的观点和建议。

　（ 2 ）

　对文化的兴趣和敏感。

　尊重其他文化、 民族和不同观点； 不傲慢不刚愎自用； 对其他文化中的人民的生活工作方式感到好奇；对差异感兴趣； 喜欢社交； 具有同理心。

　（ 3 ）

　能够处理复杂事物。

　考虑问题十分周到； 能够容忍不确定性并有耐心对待不断出现的新问题； 面对模糊情境能够做决策； 能够抓住事物的规律和关联； 敢于承担风险。

　（ 4 ）

　性格特质

　充满活力、 乐观向上、 不屈不挠。

　敢于面对挑战； 遇到挫折决 不气馁； 自立有创意； 总是看到事物 积极的一面； 浑身充满活力； 能够应对压力。

　（ 5 ）

　诚实正直

　 具有真性情、一致性（不反复无常）， 容易赢得别人的信任。

　9 分 30 秒唐骏先生价值 10 亿的职业经理人奋斗史（下）

　_ 标清

　（ 6 ）

　稳定的个人生活

　 建立了能够抵御压力的生活习惯， 建立了稳定的家庭， 能够支持他／ 她对工作的承诺。

　 （ 7 ）

　有价值的技术和经商技 能

　具有足够技术、 管理或其他技能以获得信誉。

　企业培养全球化经理人

　首先，定为重要目标

　从制定企业战略开始， 就把培养全球化经理人作为一个重要目标来抓。

　其次，培养适应文化的能力

　要培养全球化经理人主要就是培养他们适应文化的能力， 公司应针对每个经理人的特点和经历， 设计相对应的 “ 文化体验 ” 。

　 讨论案例：

　多年全球工作经历的吉姆困惑 吉姆在巴黎长大， 父亲是匈牙利人， 母亲是波兰人， 年幼时保姆跟他讲西班牙语。

　他有一个工程学的学位， 一个工商管理硕士学位， 在巴黎为一家大型的美国公司工作。

　他在销售市场部做得非常出色， 后来被提拔为法国的 CEO 助理， 再后来被提拔为欧洲分部的主管， 坐镇巴黎。

　然后他又被提拔去波士顿总部工作。

　 对于具有多年全球工作经历的吉姆来说，谁也不会想到他的反应。

　“ 我抵达波士顿后开头就很糟。

　无论是在法国还是在美国都没有人告诉我应该怎么办， 我们犯了许多愚蠢的错误。

　我在周五离开巴黎， 周一去波士顿上班， 没有时间调整自己， 而且我也完全低估了这个变化可能带来的影响 —— 这不仅仅是从一个城市搬到另一个城市。

　我对工作环境之外的变化大为震惊，像去哪儿买东西， 给孩子找学校等。

　我同样感到自己在工作上面临巨大压力，

　这是我第一次在矩阵式世界里工作 —— 感到自己对别人没有直接的权威， 我从来没有意识到美国办公室的工作方式与别处如此不同。

　”

　问题：

　1 、 吉姆困惑 的根源是什么？ 2 、 吉姆 与公司应该为他的外派提前做些啥？