中小银行轻资本经营“形易神难”

陈定江 广东华兴银行

轻资本是近年银行业非常热门的话题，各家银行都把轻资本经营作为改革创新的重要突破口，寄望于通过轻资本经营，优化业务结构、提升经营质效、增强风险抵御能力和可持续发展动力。不少中小银行将轻资本上升到战略高度，力图通过零售转型、投行资管化等手段，克服资本不足、网点不足、业务拓展难等短板，与大银行错位竞争，最终以“另辟蹊径”实现弯道超车。

然而，在轰轰烈烈、人声喧闹的银行业轻资本改革过程中，似乎呈现出“雷声大、雨点小”的局面，大部分银行都没有取得符合预期的成效。轻资本沦为装点门面的理念口号，变得有名无实、形到神离。

为什么大家对轻资本趋之若鹜，但轻资本经营却往往“形易神难”“有名无实”？针对这个问题，本文将通过分析轻资本经营的真正内涵、意义、现状困难，提出相关的举措建议。

轻资本，即资本占用少，或者相同收益下、资本占用更少的业务。

《商业银行资本管理办法》根据不同的还款对象、对不同类型资产划定了不同的风险权重（即资本占用），信用风险越低，则资本占用越轻。如公司贷款的风险权重是100%，个人贷款是75%，个人按揭贷款50%，银行金融债或者银行承兑担保的债务25%，央行、财政部、政策性银行的债务则为0。意思是，在一定的置信水平下，银行借给企业的贷款，最不利情形下会损失100%；
银行借给个人的贷款，最不利情形下，会损失75%；
而银行借给央行、财政部和国开行的资金，极端情形下，也是毫发无损。

由于银行经营需要遵循资本充足率要求，资本净额占风险资产总额的比重不得低于10.5%，而风险资产总额又等于资产面额乘以风险权重。因此，在同样的资本充足率要求下，银行业务的风险权重越低，它需要的资本即消耗的资本就越少。1000亿公司贷款，它的风险资产达到1000亿，需要消耗105亿资本。1000亿个人按揭贷款，它的风险资产只有500亿，需要资本只有52.5亿元。而1000亿国债、国开债，它的风险资产为零，消耗的资本也是零。

银行出借资金有到期收不回的风险，但如果银行只是做介绍人、撮合人，利用自身信息能力和专业能力，帮助有钱人和缺钱人搭线合作，纯粹收取介绍费和佣金，而“缺钱人”到期赖账不还“有钱人”，银行也无须负责，那么就不存在风险资产、资本消耗也就为零。例如银行发行的资管产品或者代销的理财产品，名义上银行就是在投资者和用款企业之间担任撮合人，投资者自负盈亏，银行不承担兜底。资管理财和代销不反映在银行资产负债表，没有体现出风险资产，也不占用资本。

因此，从形式上来讲，轻资本经营就是发展低风险权重的业务，包括不占用风险资产的资管代销，风险资产为零的国债、国开债等，低风险权重的银行同业业务、个人贷款业务。其具体的外在表现是零售贷款占比高、投行资管等中间业务的手续费占比高，这也是为什么大部分轻资本经营，都跟零售转型和投行化运作紧密相连。

从内涵上来讲，同等收益条件下、占用更少的资本，意味着轻资本业务是低风险或者是同等收益下承担更低风险。除了风险权重高低会影响到资本消耗，成本费用也是另一个侵蚀资本的因素，所以，轻资本的另一层内涵，是轻成本，在同等收益情况下，消耗更少的成本费用。

据此，笔者认为，轻资本经营的本质就是低风险和低成本，是同等收益情况下、承担更低的风险、付出更低的成本，其实也就是高质量和精细化。

银行业经过多年发展，已经从高速增长进入平稳发展，质量和效益成为新时期的要求，前期粗放增长累积的风险逐步爆发，金融供给侧结构性改革带来的优胜劣汰等等，都必然要求银行尤其是中小银行要走上更安全、更有效率的轻资本经营路线。

（一）轻资本经营是顺应新常态经济发展的外部需要

中国经济换挡进入中高速发展，从注重速度规模进入到强调质量结构效益的发展，置身于经济大局中的银行业，自然也要适应宏观经济变化，调整经营思路，从求大求快转变成求实求精。以往的粗放投入、粗放经营，不但回报下降，甚至可能制造更多风险、引发更多亏损。

（二）轻资本经营是应对供给侧结构性改革的有效举措

从金融供给侧结构性改革揭开大幕开始，我们看到包商银行、锦州银行、恒丰银行、辽宁地区中小商行，还有近期的河南村镇银行事件等等，都在暴露金融风险，也反映优胜劣汰的力度。这是银行业风险积累到一定程度的必然结果，也是银行业从粗放进入精细、从规模进入质量发展的必然局面，要想保全自身、立足不败，必须高度重视风险防控、注重精细管理，也就是真正践行轻资本经营。

（三）轻资本经营是银行防控风险、可持续发展的内在要求

银行是经营资金、经营风险的特殊行业，风险控制好坏决定了银行的成败。众多银行出事的原因回溯，都是长期的风险泛滥、缺乏有效管控。而粗放管理、开支无度则是加速银行衰亡的催化剂。因此，要保持银行内在的健康稳定、保持银行的质量效率，实现基业长青、百年不倒，必然是要朝着低风险、高效率的方向努力，必然是要走轻资本道路。银行从小到大、从初创到成熟，越往后，进步越困难，要求也越高，站在新的高度，要屹立不倒甚至再进一步，都是需要我们精益求精，同样的收益下、以更高效率的风险管控和成本管控作为突破。

轻资本经营是一个自发的行业性改革，每一家银行都围绕着轻资本的特征要求，从战略、从考核上积极推动，很多银行的零售业务占比、中间业务收入占比等在提升，这都是轻资本的要求也是轻资本的体现。但较真地看，大部分银行轻资本的外形下，其神韵和实质还是有所欠缺。

（一）零售业务占比提升，但零售的稳定性和低风险性并没有真正体现

在零售转型这一轻资本经营理念的带动下，不少中小银行走捷径、借助互联网第三方平台的优势，尤其是与蚂蚁金服和微众银行合作推出互联网联合贷，迅速把规模做大。比如，上海银行短短两年时间，互联网零售贷款就增加一千亿，从2016年的132亿增加到2018年的1095亿元，直接带动个人贷款从1160亿元增至2768亿元。其他城商行，也普遍效仿上海银行的做法。然而，虽然业务暴增一千亿、增长7倍，但由于这些零售业务是基于第三方平台的信息、通过穿着科技外衣、实际审核严重放水的模式快速做大，因此，随着时间的推移，随着监管层意识到联合贷款的风险隐患并实施拆解，前期靠互联网联合贷款做大的零售轻资本，逐步暴露出大量的逾期和不良。加之这些客户属于第三方机构营销管理，银行对客户的信息基本不掌握、更谈不上维系，因此，客户的多寡、稳定性完全受制于第三方平台。随着后续银行与第三方平台合作的终止，很多银行的互联网零售贷款开始收缩，存量信贷的逾期率、不良率大幅攀升。

（二）投行中间业务收入占比提高，但一有问题就变成“非中间”的授信业务

前些年，中小银行积极借力资管理财、代销等名义上“不承担信用风险”“不占用资本”的业务，在表内资产同等规模的情况下，创造了更高的收入，而且是中间业务收入，轻资本指标——中间业务收入占比快速提高。

但是，资管和代销业务虽然只体现在营收端、没有体现在资产端，但当用款企业暴雷、无法兑付时，银行又碍于各种压力，动用自己的资金或者动用资管资金池来兑付。这种赚钱时记在账上，亏钱时算在账外，表面零资本，实质又100%占用资本，最终没带来轻资本应有的低风险，反而加剧了经营风险、造成更大亏损。

（三）业务有轻资本的形态，但成本管理比较粗放

轻资本的内涵除了业务的低风险，还有管理的低成本、高效率，而且低成本理应就是低风险的组成内容。有句话叫做：代价过高的成功，也是失败。过高的资金成本和营销费用，看似带来存款规模繁荣，实质为后来的信贷恶化、审批弱化和管理松懈埋下种子。庞大的员工阵容，看着气势恢宏、力量强大，如果没有约束机制和淘汰机制，不仅发挥不出人多力量大的作用、反而变成人多负担大的问题，最后助长慵懒散漫、侵蚀公司利润、拖垮公司经营。大量的未有充分论证、科学预判、目标管控的资源投入，在东施效颦中白白浪费，“行成于思毁于随”，最终花钱的成效没有反映在工作质效的提高，而是体现在经费结构占比上。

因此，很多中小银行的轻资本经营，往往是有其形而无其实。这种局面，某种程度是由于董事会重形轻实，而管理层为了完成任务、针对轻资本“形易神难”的特性，趋利避害地、避重就轻地选择简单化和表面化，最终是，数据上很轻资本，实质上风险隐患大、内部管理粗放、资源浪费严重。

（一）从战略层面、股东层面重视轻资本经营

轻资本经营既增加了经营难度，又约束了费用利益。对于更低成本、更大付出、更高贡献，一些管理干部和员工难免有抵触心理，尤其是能力素质一般的员工，很可能被降薪。轻资本带来的风险低、成本低、利润高，直接受益的是银行的股东，有利于股东和银行长远发展。所以，要推动轻资本真正落地，首先是股东、董事会、监事会要坚定轻资本经营战略，要求不打折、考核不变通，才有执行不走样、真正的形神兼具。

（二）对于风险和收益，坚持实质重于形式

对于法律上没有兑付义务、但银行实际上无法逃避兑付责任，或者银行权衡利弊后很大可能选择兜底兑付的资管业务、代销业务等，必须据实反映风险和资本占用。对于逾期违约的中间业务，也应如实体现风险和亏损。只有坚持实质重于形式，充分揭示和反映轻资本业务的风险和收益，避免“风险滞后而算少”“收入前置而算多”，如此才能避免“‘虚轻资本’驱逐‘实轻资本’”，才能让商业银行安心地、不动歪心思地聚焦于轻资本经营。

（三）零售业务转型要更加注重内生效率和能力

轻资本经营需要零售转型，但零售转型要避免短平快的急功近利心态，避免乱买资产凑大数。必须在坚守监管要求和合规要求不降低的前提下，依靠内在的营销能力提升、服务效率提升、劳力工时提升，来提高单位资本的经营收益和降低单位资本的投资风险。要提升合格零售客户的规模，夯实客户基础，通过扩大客户群来推动业务和收益的稳定增长。要培训和提升员工的素质能力，改进工作效率。要将成熟的管理和经验进行标准化、流程化，并将标准流程转化为系统公式、科技指令，实现智能化和数字化管理，从而实现更稳定可靠的管理质量和更便捷快速的管理效率。

（四）中间业务要以更严格的管理来体现中间本色

投行、代销等不占用资本的中间业务，是前些年诸多中小银行发力做大做强的重要路径，通过承销债券、发行资管理财、代销理财等业务，商业银行增强了服务能力、扩大了客户覆盖面，也收获了利益。如果严格践行投行代销本质，恪守出智出力不出钱的中间人准则，不介入资金偿还责任，那么银行所得的佣金手续费收入就是切切实实的价值创造、利润贡献。但为了做大业务、赚取更高利润，银行往往暗地里放弃了中间人角色，主动出让了银行信用，为投行代销产品给予隐性的信用背书，导致业务增长、收入增长的同时，隐性的风险也大量积累，无异于“打肿脸充胖子”。我们用成本为2.0%的资金去从事收益为4%的低风险业务，所得的2%收益。要远远超过用成本3.5%的资金去从事收益为7%的高风险业务。尽管后者的账面收益是3.5%，但它这个3.5%如果考虑风险因素，很可能到期时实际收益会变成-20%至3.5%。而前者轻资本的2%收益，哪怕考虑风险因素，到期实际收益大概率还是2%，即使极端情况，收益也不会出现亏损本金。因此，当一家银行充分考虑短期与长期、账面与实际、收益与风险的综合权衡，它就会意识到轻资本经营的重要意义，才会更有动力去推动中间业务真正回归中间本色。

（五）轻资本经营关键在于轻资本的员工和管理

所有的工作最终都要靠人去执行，人是战略的决定因素。只要全员轻资本，银行必然就会轻资本。所谓的轻资本员工，就是按贡献定收入、依付出定薪资，没有侥幸的职务、没有侥幸的优待。职级能上能下、薪资能高能低，一切全凭贡献能力。所谓的轻资本管理，就是资源节约型管理、集约化管理、精细化管理，每一分钱花得有理有据、花得有必要有价值。该做则做，该花则花，没有资源浪费就没有价值流失，也就没有损公肥私、滋生奸邪的土壤，让员工的个人价值提升取决于个人能力贡献提升、取决于公司真正价值的提升，做到“朝无幸位、民无幸生”，银行就可谓“治”。