跨文化管理考试重点

　跨文化管理 C C hapter 1.

　一、

　文化的概念：

　文化是已经获取的知识，利用这种知识，人类可以解释各种经验和产生的社会行为。这些知识构成了人们的价值观决定了人们的态度，影响了人们的各种行为。

　Culture defined:

　Acquired knowledge that people use to interpret experience and generate social behavior. This knowledge forms values, creates attitudes, and influences behavior. 二、

　文化的特征

　1. 文化是学习形成的，而不是通过遗传而天生具有的，是后天习惯、学而知之的。

　2. 文化是可以分享的，是一个群体可共享的东西。

　3. 文化是代代相传的，文化是群体在适应内外环境的过程中所形成的一种生活方式，具有很强的历史继承性。

　4. 文化具有象征性，是一种架构，包括各种内隐或外显的行为模式，通过符号系统习得或传递，人与人之间通过传递象征符和意义来相互作用相互影响。

　5. 文化是模式化的，有结构的，它可以分为各个方面，其中最为中演的，是价值和观念和行为模式。

　6. 文化是适应性的，是动态的，可变的，虽然这一变化过程比较缓慢、甚至不可见。

　Characteristics of Culture: 1. Learned. Culture is not inherited or biologically based ;it is acquired by learning and experience. 2. Shared. People as members of a group , organization or society share culture; it is not specific to single individuals. 3. Transgenerational. Culture is cumulative, passed down from one generation to the next.. 4. Symbolic. Culture is based on the human capacity to symbolize or use one thing to represent another 5. Patterned.

　Culture has structure and is integrated; a change in one part will bring changes in another. 6. Adaptive. Culture is based on the human capacity to change or adapt, as opposed to the more genetically driven adaptive process of animals. 三、文化的模型

　1.霍夫斯坦模型<Hofstede’s Culture Dimensions >：

　<1>.权力距离是民族文化的第一个维度 Power distance: Less powerful members accept that power is distributed unequally. 权力距离：<组织或机构中>权力较少的成员接受权力不平等分配的程度  High power distance countries: people blinded obey superiors; centralized, tall structures<e.g., Mexico, South Korea, India > 高权力距离的国家，员工盲目遵从上司的指令；集权式，拥有金字塔式的结构。

　 Low distance countries: flatter， decentralized structure, smaller ratio of supervisor to employee <e.g., Austria, Finland, Ireland> 低权力距离的国家：通常是分权式的，拥有更扁平化的结构，只拥有少部分的监督人员。

　在决策方式上：权力距离大的国家倾向于用自上而下的决策方式，优势即使高喊民主，也是形式为多。

　 权力距离小的国家则倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的一见，而作为底层的人也敢于说出自己所想。

　<2>.不确定性避免是民族文化的第二维度

　Uncertainty Avoidance: people feel threatened by ambiguous situations and have created beliefs and institutions that try to avoid these. 不确定性规避：人们受到模糊不清的情景威胁的程度以及为规避这些威胁而形成的信念和机制。

　 High uncertainty avoidance countries: high need for security, strong belief in experts and their knowledge; structure organizational activities, more written rules, less managerial risk taking <e.g., Germany, Japan, Spain> 不确定性规避程度较高的国家：有较高程度的安全需求，相信专家个知识，拥有大量的组织活动的结构，较多的成文规则，较少的敢于冒险的管理者。

　 Low uncertainty avoidance countries: people more willing to accept risks of the unknown, less structure organizational activities, fewer written rules, more managerial risk taking, higher employee turnover, more ambitious employees <e.g., Denmark and Great Britain>

　不确定性规避程度较低的国家：员工更愿意接受不确定的风险，组织活动的结构较少，成文规则较少，敢于冒风险的管理者较多，员工流动率较高，富有野心的员工较多。

　<3>.个人主义—集体主义是民族文化的第三个维度 Individualism: People look after selves ad immediate family only. 个人主义：人们只考虑自己和家庭的趋向。

　 High individualism countries: wealthier, protestant work ethic, greater individual initiative, promotions based on market value<e.g., U.S., Canada, Sweden > 高个人主义的国家：比较富裕的国家，赞同信教的伦理道德，强国个人创新。按市场价值进行提升。

　 High collectivism countries: poorer, less support of Protestant work ethic, less individual initiative, promotions based on seniority<e.g., Indonesia, Pakistan> 高集体主义的国家：比较贫穷的国家，不太赞同新教的伦理道德，个人创新也比较差，且依据年资来进行提升。

　<4>.男性度是民族文化的第四个维度 Masculinity: dominant social values are success, money, and things 男性度<刚毅性>：社会主导价值观是成功、金钱等类似东西时的情景。

　 High masculine countries: stress earnings, recognition, advancement, challenge, wealth; high job stress<e.g., Germanic countries>

　高男性度的国家：注重收入、认可、提升、挑战、财富、高工作压力<如德语国家>  High feminine countries: emphasize caring for …. 四、汤皮诺的文化维度

　<1>

　m Universalism vs. Particularism 普遍性和特殊性

　Universalism: ideas/practices can be applied everywhere 普遍性：理论和实践在任何地方都适用。

　·High universalism countries: formal rules, close adhere to business contracts (e.g., Canada, U.S., Netherlands, Hong Kong)

　 高普遍性国家：正式的规则，严格遵守商业合同（例如：加拿大，美国，荷兰，香港）

　·Particularism: circumstances dictate how ideas/practices apply; high particularism countries often modify contracts (e.g., China, South Korea)

　特殊性：受环境制约，应用理论与实践；高特殊性国家经常修改合同（例如：中国，韩国）

　 <2.>

　m Individualism vs. Communitarianism 个人主义和团体主义

　Individualism: people as individuals

　 个人主义：人们把他们自己看做个体 ·Countries with high individualism: stress personal and individual matters; assume great personal

　responsibility (e.g., Canada, Thailand, U.S., Japan)

　 高度个人主义国家：强调个人因素;承担较多的个人责任（例如：加拿大，泰国，美国，日本）

　·Communitarianism: people regard selves as part of group 团体主义：人们把他们自己看做是群体中的一员。

　Value group-related issues; committee decisions; joint responsibility (e.g., Malaysia, Korea)

　团体利益相关的问题：委员会做决策；共同承担责任 <3>l Neutral vs. Emotional 中立文化和情感文化

　Neutral: culture in which emotions not shown 在中立文化中，情感被抑制。

　Emotional: Emotions are expressed openly and naturally 情感文化中，情感是开放的，是自然流露的。

　·High neutral countries, people act stoically and maintain composure (e.g., Japan and U.K.) 在高度的中立文化国家中，人们行为坚忍，始终保持冷静形象。

　·High emotion cultures: people smile a lot, talk loudly, greet each other with enthusiasm (e.g., Mexico, Netherlands, Switzerland)

　 高情感文化中：人们充满了笑声，大声说话 ，近乎狂热的互致祝福。

　<4>

　Specific vs. Diffuse e 明确文化和扩散文化

　Specific: large public space shared with others and small private space guarded closely 在明确文化中：大多数人分享公共空间，而与亲属和朋友分享私人空间。

　·High specific cultures: people open, extroverted; strong separation work and personal life (e.g., Austria, U.K., U.S.) 在明确文化中：人是开放的、 外向的；公众空间和私人空间严格区分 ·Diffuse: public and private spaces similar size, public space guarded because shared with private space; people indirect and introverted, work/private life closely linked (e.g., Venezuela, China, Spain)

　 在扩散文化里,一般来说人们难以很快被他人邀请到他自己的开放的公共空间，因为一旦进入公众空间，私人空间也容易进入。这种文化中的人们显得间接、内向，公众空间和私人空间往往紧密结合在 <5>

　Achievement vs. Ascription 成就与归咎

　Achievement culture: status based on how well perform functions (Austria, Switzerland, U.S.) 成就：人们因他履行职责的水平而获得相应的地位。（奥地利，瑞士，美国）

　Ascription culture: status based on who or what person is (e.g., Venezuela, China, Indonesia) 归咎：人们的地位决定于他是谁或任什么职务（委内瑞拉，中国，印尼）

　<6>

　Time 时间

　Sequential: only one activity at a time; appointments kept strictly, follow plans as laid out (U.S.) 连续的：人们倾向于一个时间内只做一件事，严格遵守会面时间和地点，不偏离计划。

　Synchronous: multi-task, appointments are approximate, schedules subordinate to relationships (e.g., France, Mexico) 同步的：处于同步性途径文化中的人们经常中断正在做的事情去会见或是欢迎别人来到他们的办公室

　Present vs. Future 现在导向和将来导向

　 ·Future more important (Italy, U.S., Germany) 将来比过去更重要（意大利，美国，德国）

　·Present more important (Venezuela, Indonesia 现在是最重要的（委内瑞拉，印尼）

　All 3 time periods equally important (France, Belgium

　 这三个不同的时段大致同等重要（法国，比利时）

　<7>

　The Environment 环境

　·Inner-directed: people believe in control of outcomes (U.S., Switzerland, Greece, Japan) 内部控制：人们倾向于控制结果（美国，瑞士，希腊，日本）

　·Outer-directed: people believe in letting things take own course (China, many other Asian countries) 外部控制：人们倾向于任其自由发展（中国，其他一些亚洲国家）

　Chapter 2:

　一、跨文化管理的策略

　( ( 一) ) 本土化策略

　 即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。

　 ( ( 二) ) 文化相容策略

　根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：

　1、文化的平行相容策略。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。

　2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

　( ( 三) ) 文化 创新策略

　 即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。

　这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。

　 ( ( 四) ) 文化规避策略

　 当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。\ ( ( 五) ) 文化渗透策略

　\

　凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

　( ( 六) ) 借助第三方文化策略

　即借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

　( ( 七) ) 占领式策略

　是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。

　这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

　二、跨文化的差异性与相似 性

　1. 相似性 <similarities> ：

　1) Not possible to do business same way in every global location 全球的每个角落都采用同样的方法来经营企业是不可能的。

　2) Procedures and strategies that work well at home can’t be adopted overseas without modifications. 国内使用的非常好的过程和战略能够不加修改的移植到海外公司是不可能的。

　3) Some similarities have been found 已揭示的相似性 以俄罗斯和美国为例：

　Traditional management 传统管理 Communication 沟通 Human resources 人力资源 Networking activities 人力网络活动 OB mod 组织行为方式 2. 差异性 <differences>:

　1)

　Far more differences than similarities found in cross-culture research

　 研究中发现跨文化的差异性比相似性要多得多 2）

　Wages, compensation, pay equity, maternity leave

　 工资，报酬，薪酬公平，产假 3）

　Importance of criteria used in evaluation of employees

　 在员工评估中确定评估标准的重要性。

　三、 特定国家和地区的文化差异

　在中国做生意：

　1.中国人把价值和原则置于金钱和权益之上。

　2.商业会议一般以茶和对客人的行程、当地的住宿和家庭等的一般介绍开始。

　3.会议开始或结束时，中国主人会给出恰当的暗示。

　4.一旦中国人断定谁或什么是最好的，他们就会倾向于坚持这些决定。他们在形成行动计划上可能比较缓慢，但一旦开始启动就能取得长足的进展。

　5.在谈判中，互动性很重要。如果中国人做出一些让步，那他们也希望对方给出一些回报。

　6.由于谈判过程中会包括一些丢面子的事，所以发现中国人通过中间人进行整个谈判过程是很正常的。

　7.在谈判期间不要表示出任何一种过分的感情是很重要的。例如，气愤或沮丧被看做是不擅社交和不合礼仪的表现。

　8.应该以长期的观点来看待谈判。那些做得最好的人是意识到他们在进行长期关系投资的人。

　在印度做生意：

　1. 必须准时参加会议。

　2. 除非是好朋友或非常亲密的伙伴，否则最好不要问私人问题。

　3. 头衔很重要，因此谁是博士谁是教授必须弄清楚。

　4. 公开表露情感是不合适的，因此必须避免背后骂人或中伤别 人。

　5.招呼人时手掌朝下，指向别人通常用下巴。

　6.吃饭或接受物件时用右手，因为左手被认为不干净。

　7.合十礼可用来迎接客人，也可用来传达其他信息，包括某人已经吃饱了的信号。

　8 对商品或服务讨价还价十分常见，这与西方的传统不同，在西方讨价还价被认为是粗鲁没礼貌的。

　四 、s Strategic Predispositions 跨文化管理的战略倾向

　Four distinct predispositions toward doingthings in a particular way:

　以特定方式行事的四种不同倾向：

　1. Ethnocentric

　 母国中心倾向 2. Polycentric

　 多元中心倾向 3. Regio-centric

　地区中心倾向 4. Geocentric

　全球中心倾向

　 C C hapter 3

　一、定义

　Org anizational culture: shared values and beliefs enabling members to understand their roles and the norms of the organization, including 组织文化：能够使得其成员明白其角色和组织规范的共享的价值和信仰。

　（1）奉行的行为规则，典型的有共同的语言、术语与仪式（2）标准，通过要完成的工作量及管理层与员工间的合作程度来反应。（3）组织宣扬并希望参与者分享主导价值观（例如，低缺席率及高效率）。

　二、组织文化类型及其特征。

　Trompenaars 根据其文化纬度将组织文化分为四种类型：

　（1）家族型组织文化。特征：（1）强烈关注等级和以员工为导向（2）权利导向，被看做细心的家长的领导的带领下（3）管理者照顾员工们，保证他们受到好的对待，并继续保持雇佣关系(4)能激发和增强员工的活力或者以支持一位无效率的、耗尽他们的精力与忠诚的领导人而告终.。

　（2）孵化器型组织文化。特征：（1）强调平等和员工导向（2）组织的角色是组织成员自我发展和自我实现的孵化器（3）很少有正式结构 （4）

　参与者主要充当证实、批评、发展、寻找资源或帮助实现革新性产品或服务的研制等角色。

　（3）导弹型组织文化。特征：（1）强调在工作场所中的平等及工作导向（2）组织文化是工作导向的（3）工作通常由团队或项目组来承担（4）团队中的每个成员都是平等的（5）团队之间要相互尊重(6)主张平等和任务导向的组织文化 （4）埃菲尔铁塔型组织文化。特征：（1）以着重强调等级和工作为向导（2）公司恰当地定义工作；每件事都自上而下协调好（3）文化结构顶部窄，底部宽（4）关系是特定的，工作确定身份（5）管理层很少与员工建立非工作的关系（6）正式的等级制是客观且有效率的。

　C C hapter 4

　一、

　定义

　Communication 沟通:

　The process of transferring meanings from sender to receiver. 沟通：

　是将信息从发送者传递到接收者的过程。这是一个相当直接的过程 二、如何克服跨文化沟通的障碍：

　1. 使用最常见词的最常见意思 2. 选择含义较少的词 3. 严格遵守语法规则 4. 在词语间有清晰的停顿 5. 避免使用深奥的或有文化偏见的词 6. 避免使用俚语 7. 不要使用需要他人加以想像的单词或词语 8. 模仿非本土语言者的文化口味 9. 连续解释或重复基本的思想 10. 最后，通过请对方解释所进行的谈话来测试其理解程度

　二、

　跨文化谈判 negotiation

　1. 定义

　谈判：为了和一方或多方达成一个大家都可以接受的结果而进行讨价还价的过程。一个利益共同体的双方为了取得对自己有利的结果而进行协商的过程。

　谈判的两种类型：

　<1>分配式谈判发生在拥有相反目标的双方，围绕特定价值进行讨价还价 <2>整合式谈判指两个群体在整合利益、创造价值、达成协议方面相互合作的讨价还价（双赢格局）

　2.s Negotiation Types and Characteristics 谈 判风格的跨文化差异

　 阿拉伯人注重感情，注重人际间的长期关系，谈判时要价高，但乐于让步。

　 俄罗斯人比较教条死板，不仅要价高，而且不让步，视让步为懦弱，同时又对合同的期限不加理会。

　 北美人讲求理性，讲求逻辑，只要有道理，就愿意改变自己的立场，比较灵活，但不为情所动，愿意建立短暂的商务关系，不愿意建立长久的个人关系，视期限为不可更改的承诺，必须遵守。

　3.s Negotiation Tactics 谈判策略

　成功的跨文化谈判技巧 1）良好充分的准备 （研究谈判对方的各个方面，如：德国文化强调质量，意大利文化追求创新和新颖）

　2）与谈判对方建立良好的关系 3）分享交流信息（沟通方式上有文化差异：美国人直截了当，日本人则不然；西方人喜欢一个议题一个议题地讨论，东方人比较综合回旋。

　4）创造适合于双方文化的双赢解决方案。

　5）达成协议。（美国人将合同看成法律文件，字字句句不可更改；亚洲人只把合同看出一纸协议书，有很多随着情况的变化以后可以修改的空间。

　跨文化谈判与其他谈判不同的地方就是文化因素的介入。