岗位评价报告

XX涂料（XX）有限公司 岗位评价报告 1.0 目的：
为使XX公司更全面了解岗位评价的整体操作过程和结果来源；
进一步体现岗位评价结果的客观性，体性内部公平性；
现将岗位评价的操作和数据处理过程记录如下。

2.0 岗位评价的操作过程：
2.1 组建岗位评价专家委员会：
根据岗位评价工作指引的要求，由XX人力资源项目工作小组推荐，从公司各系统选出专家委员会成员15人，分别来自人力资源部、财务部、运输部、品管部、安全部、高分子技术部、制漆部、总经办、营业部、客户服务部、涂料技术部等部门；
其中高层0人，占0%；
中层12人，占80%；
基层3人，占20%。可以说，我们的专家委员会是能够了解XX各部门、各层次的岗位状况。

表1 专家委员会名单 部门 姓名 部门 姓名 部门 姓名 人力资源部 财务部 运输部 品管部 安全部 高分子技术部 客户服务部 营业部 制漆部 涂料技术部 人力资源部 人力资源部 总经办 制漆部 胶浆部 2.2 评价工具的培训与学习：
2.2.1 标准界定：针对XX的现状，项目工作小组与顾问师界定了每一要素的内涵；
并HR经理为例确定了评分尺度（见附件二：XX公司-美世二代评估标准解释）；
以便使评价结果符合客户实际情况，并最大程度地体现客户的价值取向。

2.2.2 评前培训：在评估前，对专家小组成员进行为期半天的培训；
以便他们提前了解岗位评价的意义、原则、工具，做好评价的思想准备。尤其重要的是，对标准进行了统一。虽然我们的专家委员会成员都对公司有很深刻的理解；
但是，或多或少，在每个人眼中的公司是不同的。每个人眼中的文字（因素解释及等级说明）带给他们的是不同的信息。所以我们需要统一专家们对因素的认识。

2.2.3 试打分：培训结束后，在顾问师的主持下，试打分工作开始进行。由专家们提出分在企业各个层面的多个岗位进行试打分。专家们在打分表上针对每个岗位的每一个因素对应处填入自己理解的相应分数。在这个过程中，许多成员提出了许多疑惑，顾问师对这些问题逐一解答。通过试打分，使专家委员会所有成员对每个因素有了明确的理解。

2.2.4 正式评分：
ü 根据岗位说明书提供的岗位名称，对岗位及专家进行编号。（见提交文件：代码表）
ü 制作空白的岗位评价打分表，以便评分人员填写得分。

ü 为保证评价的效果，采用了集中计算机打分。通过三天的工作，专家们对XX公司全部270个岗位进行了评分。

2.2.5 岗位评价的纠错工具：
在岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在是必然的。为了确保岗位评价的科学性和一致性，我们需要制定一个标准，符合这个标准的资料我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。

ü 统计指标：标准差和变异系数。通过对270个岗位的标准差和变异系数分析，发现偏差岗位进行纠错。

ü 标准差：反映了专家对该岗位的认识差异程度。但是原始的标准差与由于问卷配分的不同，使得标准差也不同，不具有可比性。为使岗位评价具有更多的对照指标，从而判定岗位评价工作的完成质量。使将原始分数的标准差经过转换（除以问卷总分），得到换算后的标准差。通过制作换算后的标准差的分布图，确定临界标准差值（累积分布≥90%的标准差）。

ü 变异系数：即使采用换算后的标准差，由于不同岗位的均值相差很大；
而均值会极大地影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。因此，单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们使用了变异系数（即标准差/均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。通过制作变异系数的分布图，确定临界变异系数值（累积分布≥90%的变异系数）。

ü 同时在标准差和变异系数允许的误差范围之外的因素要进行重新打分。

2.2.6 数据处理及筛选: ü 专家填写岗位评价打分表；
原始数据记录见提交文件：岗位评估资料统计表/岗位评价打分表——评价者姓名（共14份）。

ü 将每一个评分人员的评分结果放在同一个表中，以得到全部评分人员的评分资料。数据记录见提交文件：数据处理及结果/第一次评分/评分汇总表。

ü 按要素将全部评分数据进行分类并计算各岗位的得分；
以各岗位的平均得分作为本岗位的最终得分。数据记录见提交文件：数据处理及结果/第一次评分/数学处理表。

ü 计算换算后的标准差与变异系数的临界值。通过计算，换算后的标准差临界值为0.04;变异系数的临界值为0.23。数据记录见提交文件：数据处理及结果/第一次评分/临界值计算。

ü 我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位，进行重新打分。这三种指标可分为两类：一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；
另一类是统计指标，即同时在标准差和变异系数允许的误差范围之外的因素要进行重新打分。

经过分析，通过以上三种指标筛选出不合理的岗位共23个。记录见提交文件：数据处理及结果/第二次评分/重打分表。

2.2.7 第二次打分：组织专家委员会重新对以上23个岗位进行重新打分，通过讨论和达成共识。数据记录见提交文件：数据处理及结果/第二次评分/第二次评分原始资料。

2.2.8 总分排序：对所有岗位按总分的高低进行排序，数据记录见提交文件：数据处理及结果/第二次评分/第二次排序表。

2.2.9 岗位职级矩阵：按照处理规则，将岗位列入不同的等级；
共划分为28个职级。并以部门为单位制作岗位职级矩阵图。见提交文件：数据处理及结果/岗位职级矩阵。

3.0 运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；
当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。

同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其它因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。