企业供应链物流管理_百度文库

　 一个难题——暗箱操作与联合采购如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为。在A公司，有一套严格的程序——联合采购决定的程序将人为的错误降到最低限度。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有一项内容——仓库里物料的布置，有一条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。如果先到的货发现问题，后到的货则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题，用追溯的方法就可以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。另外，还有技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零

　（1）、为什么日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂突然发生火灾会造成如此严重的后果？ 该品牌汽车生产厂应如何避免此类情况再次发生？

　（2）、A公司是如何选择供应商的？还有什么其他选择供应商的方法？

　（

　7）、A公司与其供应商建立的是何种关系？这种关系有何积极意义？

　应有论述内容，只给简答的扣分。

　（1）关键零部件选择单一供应商；寻求一到两家后备供应商

　（2）招标选择；考核选择

　（3）战略合作伙伴关系；共赢，降低价格

　8

　预计

　销量

　20

　25

　15

　20

　30

　25

　15

　30

　已定

　期接

　收数

　150

　现存量142

　120

　95

　80

　60

　180

　155

　140

　110

　已计

　划订

　货数

　150

　有多少个销售点，就应该有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每一周对生产计划进行滚动，每一周的生产计划都可以有机会调整，这一点在生产计划的安排过程中非常关键。

　现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了报表以后就可以提供一些最新的销售数据，为计划提供科学的依据。同时有了报表制度就能够做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。

　【自检】

　如何将《物流配送资源计划表》应用于你的企业？

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　【总结】

　本讲主要介绍了企业供应链物流是货物沿着企业供应链渠道流通，

　重组供应链物流关系到生产和销售的基础，是顾客满意的保证，也是企业第三利润源，还介绍了几种主要的供应链物流模式，并通过图表演示说明了供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。

　【心得体会】

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　什么时候需要物流外包

　OEM的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些企业规模往往比较小。吴敬琏教授曾经说过，OEM模式在中国的制造型企业有很大的发展趋势。中国加入WTO以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比较低，而且中国市场潜力大，所以大的加工型企业很多会外包到中国来做。比如在浙南，尤其是温州一带，家家户户做外包，所以欧洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单的活儿，干的时间长了就成了专家。

　ODM的意思是外形设计加工，Ｄ是design（设计）的意思。拿到订单可以排好工艺流程，某些简单的工艺可以让外包外协厂设计，因为他们是非常专业的。这样的企业也往往需要物流外包。

　国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及铁路运输等等只能外包。

　当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。

　物流外包的注意事项

　◆ 注意外包成本。因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。

　◆ 注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。

　◆ 注意对方的服务质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。

　成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业要求不同。统计数据表明，日本80%的企业物流外包，美国、欧洲只有30％—50％外包，日本外包是比较彻底的。日资企业对成本不是特别看中，它看中的是质量和速度，所以对不同企业来说切入点都不一样。

　什么是第三方物流

　表3－1 各方物流

　名词

　解 释

　第一方物流

　需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商品。

　第二方物流

　供应方为了提供商品而进行的物流，如供应商送货上门。

　第三方物流

　由物流的供应方和需求方之外的第三方所进行的物流。

　第四方物流

　提供各种物流信息咨询服务的企业。

　第五方物流

　提供各层次物流人才培训服务的企业。

　第三方物流主要是区别于供应方和需求方而言的，它是第三方。物流不销售具体的产品，不生产具体的产品，也不去采购具体的原材料，它是一个服务型的行业，帮企业运输、仓储、控制库存、处理库存信息。

　第三方物流是帮助供应方把货物从总供应地运输到需求点这样一种企业。所以严格来说第三方物流可以称为物流企业，非第三方企业中进行的物流称为企业物流。

　第三方物流竞争的关键何在

　规模经济

　管理服务

　储运质量

　首先竞争的关键就是价格要低，也就是说成本要低，必须要把它的规模搞上去，也就是所谓的规模经济，这样才会占领大部分市场。其次就是在成本价格比较低的基础上，你要提供至少是不亚于别人的管理和服务。比如运送的速度是否快，信息反馈的速度是否快，是否透明。再次就是它的质量，包括对货物的保存以及运送速度的一些方面。

　海尔第三方物流发展战略

　【案例1】

　海尔第三方物流的发展战略

　海尔物流主要是从市场定位、发展战略、技术创新、市场创新这四个角度来发展第三方物流。（具体内容见下表）

　表3－2 海尔第三方物流发展战略

　市场定位

　以大型生产/ 商业/电子商务集团为对象；服务包括物流系统评估/设计/咨询/全程代理。

　发展战略

　整合企业内外物流资源，联合储运公司，信息平台低成本扩张，重视市场营销品牌经营。

　技术创新

　物流容器标准/单元化，搬运机械化，信息实时化跟踪(条码无线传输，全自动立体库。

　市场创新

　以青岛为出口基地，以广东、贵州、湖北为生产基地，有10个海外工厂，通过供应链物流一体化降低成本。

　全球前十强企业物流模式

　【案例2】

　世界的第三方物流企业前10强经营管理模式

　表3－3 世界的三方物流企业前10强经营管理模式

　公司名称

　经营模式

　UPS

　90%美国，陆运为主，200多个国家， 600万收件人/天，全球最大。

　Fedex

　76%美国，空运为主，全球3.8万邮局收件箱，在大量兼并同行。

　德国邮政

　71%欧洲，邮政占总收入49%，83家分拣中心，与DHL 合作。

　Maersk

　250艘船，全球最大航运公司，丹麦GDP37%，第二大连锁超市。

　日通

　93%业务在日本市场，汽车运输为主，现代化规模化仓储服务。

　Ryder

　82%北美，设备租赁，机动车维修，与丰田合资TPL， 互联网外贸。

　TNT

　85%欧洲，邮递占42%营业额，占76%利润，网上汽车商店/配送。

　Expeditors

　56%远东，63%空运，物流信息服务，擅长拼货。(美国注册

　Panalpina

　52.7%欧非，全球第一家门到门，有时限担保和无重量限制空运。

　Exel

　39%英国，全球最大废品处理物流，为摩托罗拉和福特全球配送。

　上面介绍的这10家物流企业都有一些共同的特点：

　第一，专业化。比如UPS主要是陆运，Fedex主要是空运，德国邮政主要是邮政运输，Maersk主要是海运。

　第二，都有自己的核心竞争力。比如像Exel做废品处理，有自己独特的一套。

　成功在于走专业化的道路，这是值得我们借鉴的地方。

　图表演示

　全球物流费用比较一览表

　表3－4 全球物流费用比较一览表

　国家和地区

　GDP

　(10亿美元

　物流成本

　(10亿美元

　物流成本占GDP

　中国大陆

　4250

　718

　16.9%

　中国台湾

　308

　40

　13.1%

　新加坡

　85

　12

　13.9%

　日本

　3080

　351

　11.4%

　美国

　8083

　849

　10.5%

　英国

　1243

　125

　10.1%

　中国香港

　175

　24

　13.7%

　通过上表几个国家和地区的物流成本占GDP的比例的比较发现，中国的物流成本是最高的，它占GDP的16.9％，最低的是英国占10.1％，所以中国第三方物流的发展前景很大，物流成本还有很大的下降空间。

　中国第三方物流发展战略规划

　中国第三方物流发展的规划已经出来了，比如北京、天津、上海、广州、香港，这几个地区已经把物流作为第十个五年计划新的经济增长点，写入本市的发展规划。目前中国大陆的物流园区在大量的建设，上海有外高桥物流园区、西北物流园区，还有大西部开发正在进行物流基础设施的建设，我们在不断的投资，预计几年以后，物流要畅通得多，那么第三方物流公司发展潜力一定很大。

　【自检】

　你如何看待中国第三方物流？

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　【总结】

　第三方物流是指由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。它是随着物流业发展而发展的物流专业化的重要形式。第三方物流竞争的关键在于规模经济、管理服务、储运质量。海尔第三方物流的发展战略和世界的第三方物流企业前10强经营管理模式两个案例为我们提供了值得借鉴的做法。

　【心得体会】

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　采购物流包含哪些内容

　生产企业的原材料、零部件

　零售企业的销售包装商品

　企事业单位的固定资产和日用品

　采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。

　采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统……这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。

　政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。

　为什么要采购订单而不采购库存

　库存是万恶之源

　市场需求拉动采购

　少批量、多批次、多品种

　一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。

　日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。

　采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。

　少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，

　就能赚钱。现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。

　案例分析

　【案例1】

　戴尔采购订单而不采购库存

　◆没有订单不采购。

　没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。

　◆库存的只是信息。

　库存的只是信息，就像第一讲那些报表里讲到的，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西。

　◆装配时邻居供货。

　你可以拨打800免费电话，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在是用OEM的方式来做，就是接到订单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”，距离很近，这叫就近采购。

　◆第二方物流节省运费30美元/单, 增利6%。

　第二方物流就是供应商送货上门,利用第二方物流戴尔节省了30美元/单的运费，通过采购订单而不采购库存的模式的改进，降低运费，1999年戴尔利润净增加６％。

　通过就近采购和自己不备库存两种模式，戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现在管理界探讨较多的模式。

　【案例2】

　家乐福采购实践操作细则

　家乐福是全球第二大零售企业，它的操作细则规定的十分严格。

　◆ 交货条件: 市场最低价, 库存天数, 随货发票/说明；

　◆ 奖罚条款: 延误交货或结款每天罚货物总额0.5%；

　◆ 付款细则: 到货天数, 扣除:新品上架费/品牌, 新供应商费/家, 促销赠品,促销费700元/台, 广告赞助400元/家, 年节收1000元赞助费/次/家. 每年店庆收赞助金3000元/家。

　图表演示

　采购订单与采购库存在整个流程上有什么不同？

　图4－1 订单采购流程图

　从订单采购的角度来讲，是由制造需求来拉动订单。如上图由制造部提出需求量，然后交给采购部，采购部形成采购订单，再交给供应商，供应商收到采购部的订单，对供应商来说，就是销售订单，供应商备完货以后，送货到加工厂的仓库，加工厂收到货物以后，就可以进入加工的流程，用完以后，通知财务付款，供应商准备收款。订单流程做的比较好的国内企业的质量检查是贮藏质检。以前的质量检查是供应商送货过来，检查合格了才留下，不合格退货回去。这样会影响生产周期和加工、制造的速度。现在采用的做法是贮藏，就是生产企业的质检人员到供应商那里检查，合格了才装车，货物到了企业基本上是免检入库，这样物流的速度就快了。

　传统的库存采购的流程与订定单采购的做法不同。

　图4－2 库存采购流程图

　如上图，制造部如果需要原材料，先到自己厂里的仓库去领料，如果发现料不够，再通知采购部去采购，在采购的时候要选择供应商，然后再做采购订单，交给供应商，供应商备货，然后送货过来，入库以后通知采购商付款。这种流程容易造成库存的积压。因为生产线到原材料仓库领料，如果总是缺货就会产生矛盾。但是如果采购多一点，批量大一点，采购成本既可以下降，又能满足生产，但是容易造成库存积压。

　这两种方式，其实各有优缺点，要根据企业的性质，按照自己不同的需求去做。

　【自检】

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　【总结】

　本讲介绍了采购物流的主要战略技能。其中采购物流包括生产企业的原材料和零部件、零售企业的销售商品、企事业单位的固定资产和日用品几个部分。采购物流应该注意供应商的选择与评估、供应商的动态分类管理、采购模式的整合与流程再造。并通过图表演示介绍了传统的库存采购的流程与订单采购的做法不同之处。

　【心得体会】

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　生产物流包含哪些具体内容

　【重点提示】

　原材料、在制品、半成品、成品在厂内流通

　通过自动化存取,与生产流程同步

　通过MRP自动生成物料需求与供应

　生产过程中从毛坯通过粗加工形成原材料，原材料进入生产线以后，在加工的过程中形成的货物称为在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成为半成品，半成品经过生产线组装后形成成品，成品就是产品还不是商品。产品经过流通加工，经过仓储、运输、配送，经过订单的处理，到最终消费者手里，产品才称为商品。生产物流过程中所要关心的是从初级产品到成品过程中货物的流动，生产物流基本上限制在厂内。

　生产物流也包括外协加工厂货物的流动，因为外协加工最终还要送回本厂总装，所以这一块也纳入生产物流的范围；还包括为了完成生产计划任务所需要开展的一些物流活动。货物的流动过程有入库和出库，这与生产的流程应该是同步的，否则生产计划就无法如期完成。

　IBM公司开发的MRP系统，就是物料需求计划，这个需求计划是完全在生产计划下面延伸出来的。比如生产一个成品需要三个零部件，下面又可能有三、四个更初级的原材料，可能还有更多的毛坯料。这样形成一个瀑布式的结构。MRP对生产物料需求的控制是很好的一套系统。到70年代这一套系统进一步发展为MRPⅡ，就是生产资源计划，其中包含了MRP。MRPⅡ更多使用一些软件控制系统，它有很多模块，比如生产设备模块、生产工艺模块、生产物料需求模块、生产人力模块、还有资金模块……可以根据需要选择模块。后来人们发现MRPⅡ只限于制造型企业，所以到了20世纪90年代有了企业资源计划ERP。企业可以按照自己的需要去购买某一套系统，通过类似于MRP这样的软件来帮助生产物流运作。