某集团信息化建设规划书|公司信息化建设规划
来源：商务英语 发布时间：2020-04-03 点击：
ABC集团
信息化建设规划书
（2002-2006）
（初稿）
制作单位：xx软件（中国）有限公司
制作日期：二零零二年九月二十三日
目
录
前 言 3
第一章 ABC集团信息化需求分析 4
1．1 ABC集团经营发展环境分析 4
1．2 ABC集团经营发展目标与策略 6
1．3 ABC集团信息化现状与未来需求 14
第二章 ABC集团信息化建设的指导方针、发展战略和目标 17
2．1 ABC集团信息化建设的指导方针 17
2．2 ABC集团信息化建设的发展战略 18
2．3 ABC集团信息化建设的重点、阶段和目标 18
第三章 ABC集团信息化发展基础建设 21
3．1 系统平台需求分析 21
3．2 网络系统整体结构 22
3．3 硬件需求 24
3．4 系统软件需求 24
3．5 数据库 24
3．6 通信设施 26
第四章 ABC集团信息化发展主要应用系统 28
4．1 ABC集团信息化总体架构与应用模型 28
4．2 综合管理信息平台主要应用系统 29
4．3 财务综合管理信息系统 42
4．3 下属单位其他主要应用系统 51
第五章 支持ABC集团信息化建设的未来主要管理战略 52
5．1信息化发展所需资源的获取方法 54
5．2 组织架构重组 56
5．3 业务过程重组 58
5．4 信息化建设主要管理控制方法 60
5．5 主要培训活动 61
第六章 ABC集团信息化发展项目实施原则、方法及风险分析 63
6．1 项目实施主要原则 63
6．2 项目实施主要过程 64
6．3 项目实施主要风险分析 65
第七章 ABC集团信息化投资概算与效益分析 67
7．1 投资概算情况 67
7．2 效益分析 68
前 言
党的十五届五中全会《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建设》的报告指出：“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措”。2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上的讲话也指出：“企业信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本，加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义，是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口。我们广大企业特别是各个行业的骨干企业，应当在企业信息化建设方面先行一步，跟上时代发展的步伐，增强市场竞争的能力。”
ABC交通作为国民经济和社会发展的基础产业，经过近20年的改革，取得了举世瞩目的成就，为中国乃至世界经济的发展作出了重要贡献。但是，现代ABC企业的信息化发展水平与其巨大的发展潜力极不匹配，已经严重制约了ABC企业的高速发展。因此，要全面推进ABC信息化，要把信息化放在优先地位，广泛应用信息技术，实现运输规划、运输控制、运输管理、企业管理、系统集成等关键领域的技术创新，提高企业参与现代物流的手段和能力，借助于信息技术的迅速采用和扩散，以不断增长的“学习能力”赢得“后发优势”，实现ABC交通的跨越式发展。
为适应加入世界经济贸易组织后企业面临的新挑战，加快企业信息化步伐，提高企业经济效益和国际竞争力。根据广东省政府制定的《广东省企业信息化总体规划》和ABC集团（以下简称“ABC集团”）制定的《ABC集团三年发展规划》的指导思想和要求，通过对ABC集团总部各部室及下属二级单位的书面及实地调查，提出《ABC集团信息化建设规划》（以下简称“《规划》”）。《规划》系统地提出了ABC集团信息化建设的总体战略、目标、范围、内容、原则、概算等一系列内容。
运用系统法对ABC集团现有管理模式和业务流程进行全面分析，配合企业未来发展战略的需要，以先进的管理理念与企业实际相结合为出发点，提出信息规划的建议，为ABC集团高层管理人员进行未来5年信息化建设提供决策支持。
方案包括：前言；信息化需求；信息化发展指导方针、发展战略、目标；基础建设；重点建设项目；未来管理策略；项目实施原则、方法、目标；投资概算与分析等八大部分。
第一章 ABC集团信息化需求分析
1．1 ABC集团经营发展环境分析
1．1．1 ABC市场总体状况
根据《中国第三方物流市场调查报告》，2001年我国第三方物流市场总体规模在400亿元人民币以上，有70%的物流服务提供商在此前三年中，年均业务增幅高于30%，在2000至2005年间，年增长率估计在25%。这里，包括国内的大型企业集团的分销商，也包括跨国公司的分销商，无不把外包物流作为降低供应链成本，增强核心竞争力的战略措施。
在行业市场领域，ABC市场总体分为内河ABC，与沿海ABC两大板块市场，下面分述如下（并请经营管理部更正、补充）。
（1）内河ABC市场方面，有较大的发展前景
我国流域面积在１万平方公里的河流有80多条，天然湖泊有900多个，发展内河ABC具有优越的自然资源。我国目前有内河航道里程11．6万公里，有26万艘船。内河ABC在综合运输体系中占有重要地位，长江沿线石化、冶金、能源、机械等大型企业的原材料运输80%由水路运输完成。
内河ABC具有运量大、能耗少、投资少、占地少、成本低等特点，据测算，在平原地区和渠化的河流上，水运每马力运量比铁路多2至4倍，比公路多50倍。水运利用天然河道，还可以不占地或少占地。近几年来，内河ABC得到了国家重视，但内河ABC优势远没有得到发挥。目前，在内河ABC发展中存在的突出问题是，水资源综合开发利用缺乏统筹规划，忽略了水运的作用和要求；现有内河航道、港口基础设施落后，航道等级低，通航条件差。
随着我国实施西部大开发战略，对内河ABC提出了更高要求。长江、珠江等河流连接东部和西部地区，形成相互贯通的运输网络。
目前的发展趋势是，构建沿江产业经济带；使水运发展在综合运输体系中占有合理的比例；深化投资体制改革，积极筹措资金，加大内河ABC基础设施建设力度，并对航道进行治理。
2002年1-5月内河全部水运量和水运周转量分别为2918万吨和597亿万吨公里。珠江水系由于经济快速发展和水运市场调整，运力与运量总体上趣于平衡，运价稳中有升，客运在调整中止跌回升，常规跨省客运基本封停，季节性旅游客运较为旺盛。长江干线主要港口吞吐量同比增长12%，外贸货物吞吐量增长15%，集装箱吞吐量增长32%。。
预计珠江水系全年经济增幅达10%，货运量增幅达6%以上。
广东珠江三角洲区域（深、港）作为南部重要进出口岸之一，随着我国内地企业参与国际经济体系的分工与调整的深化，以南部口岸为枢纽及物流中心的运输市场，总的变化趋势是将越来越繁荣，运输总量可实现较大的增长。
（2）近沿海ABC市场受国际经济形势影响大，竞争激烈
据《ABC交易公报》，沿海货运2002年1-5月全部水运量和水运周转量分别为13953万吨和1565亿万吨公里。由于加大了行业管理力度，老旧船舶退出市场逐步增加，不合格船舶则被迫退出市场，虽然同时有不少新增运力进入市场，但更新速度并不快，总体上，新增船舶运力略多于淘汰运力，运力增幅有限。
其中，沿海内贸集装箱运量大幅增长，箱量增幅在40%左右。航班密度不断加大，运价相对稳定。
1．1．2 ABC集团主要竞争对手状况分析
ABC市场处于调整时期。随着空运、公路运输的大力发展，将原本运力紧张的ABC压力从减缓，到全面萎缩。ABC集团将在一段时期之内，面临较大的竞争压力。
来自竞争对手的力量比较强大，竞争对手数目也在增多，有境外的，也有国内的物流公司。货运市场主要竞争对手有：和记黄浦、中外运、中远、部分跨国公司如UPS等等。还有大量个体私营货船的存在，在影响运价方面，也不可忽视。
客运市场主要竞争对手有：澳门娱乐公司、信德中旅、新渡轮等等。
目前珠江旅游市场，由于政府管制，竞争对手只有广州客轮公司，ABC集团还处于优势地位。
境外公司的进入货运及客运市场，对竞争格局的影响较大。
来自客户的竞争力量有逐步强化的趋势。国家对ABC、货代、报关、安全等都有相应的随着客户的选择对象较多，对价格与服务越来越敏感。因此，必须特别重视客户的需求和讨价能力。
粤港区域的告诉公路网建设，已日趋完善。货客运输方式替代性也加强了。ABC
方式替代性是导致近几年ABC业务量下降的主要因素之一。
当前竞争力量很强，主要是ABC集团的品牌知名度（GNG，CKS等）不高，ABC业处于调整、缩减规模期间，并且ABC业增长缓慢。
沿海ABC市场竞争激烈，有较多的国际国内大型ABC企业参与市场竞争。
1．2 ABC集团经营发展目标与策略
1．2．1 经营发展目标
集团公司提出了“真正成为我省ABC业的龙头企业”的战略目标，到2003年，确定了下列总的发展目标：
1 总资产：46.7亿元（按年增长3％）
2 净资产：23.9亿元（按年增长2％）
3 营业收入：18.3亿元（按年增长2％）
4 利润总额：1.34亿元（按年增长2％）
5 技术改造和基建投资：9.5亿元(含续建项目6.4亿)
6 全员劳动生产率：46万元收入/人
根据国家交通行业的政策指导以及近两年的物资、交通运输业的发展趋势，集团公司高层又及时提出了向“现代物流企业（集团）”转型的战略目标。
“现代物流企业（集团）”的的定位，实际上给ABC集团提出了非常艰巨的业务与管理创新任务，包括：人才、技术、组织三大要素的重组与创新。
1．2．2 经营发展策略
ABC集团综合了国内经济环境变化，和国际、国内ABC市场变化，竞争状况，在三年战略规划中提出了集团整体业务规划，发展策略是“以航为主，多元发展”，主动向“现代物流企业（集团）”转型，主要业务及策略是：
（1）以航为主的运输业务组合：继续以发展集装箱运输为核心业务，延伸粤港海空货运业务，稳定和巩固内河杂货运输业务，开发东南亚及沿海的大宗货物运输。
该业务以香港珠江船务发展有限公司为主体，业务模式主要是中转联运，通过货运代理，自有船舶和租船为主，收取运费和服务费。主要采取以下业务策略：
1 巩固和开拓粤港两地的运输市场
2 统一和加强粤港集装箱揽货系统，有重点地开辟国外货运代理网点
3 适时改造运力，提高船舶运输能力
4 积极参与珠江三角洲地区及全国的城市物流系统的集装箱业务的分工与竞争
5 粤港海空货运要充分利用现有揽货网络，开发空运代理
6 散、杂货运输以争取大宗货源客户为主
7 增加新型船舶，提高近海散、杂货运力
（2）客运与旅游业务组合：巩固调整粤港水上高速客运，以行业优势带动水上旅游开发。可满足高、中、低不同档次的旅游需求，形成“蓝海豚”系列的珠江日夜游的旅游品牌。
该业务以省珠江ABC有限公司和香港珠江旅游有限公司为主体。客运以香珠为主，业务模式主要是代理及与各地客运公司联营，并提供相关的服务如：船舶用品与维修、油料供应等。旅游则以省珠为主，业务模式主要是固定航线，自营旅游船，收入以船票和旅游者消费为来源。主要采取以下业务策略：
2 “珠江日夜游”在省内以珠江国际旅行社组团，以团体旅游扩大市场
3 稳定客运市场份额，争取最大的相关服务收入
4 扩大旅游预订、售票代理网络
5 提供陆上出租车服务、酒店服务等组合，增加客户价值
6 开展品牌经营，提高旅游服务价值
（3）多元化经营：利用ABC业集团在本地区的优势，稳定地逐步发展房地产业，以原有集团物业为主，开拓物业服务市场。
该业务组合以航城房地产开发有限公司，航丰物业管理有限公司为主体，采取以下业务策略：
16 以地招商引资，借助外部资金、管理实力，合作开发
17 低成本进入，形成专业设计、专业销售代理联盟，提高自身实力
18 在物业管理方面积累经验，逐步进入外部物业服务市场，形成专业物业服务品牌
ABC集团，在多元化经营方面，还利用ABC企业与外部市场关系，形成了有一定经营能力的贸易商务网络，但由于商业体系的调整，未能有较大的发展机会。
1．2．3 ABC集团主要企业经营过程分析
根据Porter在1985年提出的价值链模型，每个企业都是在设计、生产、销售、配送以及支持其产品的过程中进行的各种活动的集合体，如图1-1所示。根据这一模型，企业过程可以从面向客户的管理以及面向供应链的管理两个方面来考虑。ABC企业经营的特点是产品的生产与服务提供是一体化的，即生产业务提供的过程同时也提供服务的过程。同时要求运输服务中包括提供信息服务如货物跟踪信息等内容。
（1）近海和粤港运输、货运代理业务
货运市场上客户有其特殊的需求，客户主要关心船型、舱位、港口、箱量、运价等方面的信息，也关心是否提供高的运送质量，是否具有良好的服务态度，能否保证安全性、准确性等等。
货运代理的职责是以买方或卖方委托人的名义将货物托运。因此货运代理应为客户提供“安全、迅速、准确、节省、方便”的服务。
由于我国许多大中型企业取得了外贸进出口经营权，加之我国大量、全方位地吸引和利用外资，使中小货主、客户数量激增，分布面广，而大货主相对减少。大多数客户每次的托运量较少，且使用行为频率高。针对这一特点，ABC企业应采取灵活多样的销售揽货方式和服务方式，适应货运市场结构的变化。
关键业务过程，主要有下列：
1 揽货与订单处理
2 配货配载
3 码场及仓库入出库作业
4 业务成本核算与管理
5 单据处理
运输企业主要提供第三方的物流运输服务，其存在的理由是其运输成本低、服务更加专业化。关键成功因素（CSF）主要有下列内容：
6 ABC市场分析资料的质量
7 ABC信息发布
8 揽货能力
9 成本控制
10 准时的货物收接、发送
11 快捷响应客户服务
提高揽货能力，可以充分的利用现有企业资源，也能不断地扩大业务量，达到降低单位成本的目的。同时，在业务量一定的情况下，降低成本即获得更多的经营利润。
参与竞争的运输企业多，导致来自客户的竞争力量强，多数情况下对运价都要进行讨价还价。所以，在有多个竞争性企业，以价格作为主要竞争手段的市场环境中，能否以低成本运营企业，并提供相应的附加服务价值，如包装、货物跟踪与舱单查询等，产生差异化要素，是致关重要的。
（2）客运与旅游业务
客运及旅游市场上客户将会有更多的个性化需求。客户除关心价格、航线、时间、船型、舱位等方面的信息外，还特别关心过程中是否享受星级服务待遇，包括餐饮、娱乐设施、安全性等相关服务，以及其他延伸服务。
随着我国开放旅游市场，加之我国大量、全方位地吸引和利用外资，将引进国外名牌专业从事水上客运及旅游的投资商，这一竞争力量的进入，势必使我们的客户群体产生变化，高、中、低档次的距离将拉大，因此，需要我们重新定位未来的目标市场，及时调整软硬件设施，在目标市场与竞争对手展开竞争。目前从事珠江线路旅游的公司较少，政府有进入市场限制。但是，现在的客运能力利用率比较低，服务的品种比较单一，企业的品牌知名度也不高。企业应强化品牌经营，利用和发展多渠道销售方式，主动适应客户需求变化和竞争变化。
客运及旅游业务的关键业务过程，主要有下列：
13 订票处理
14 采购作业
15 现场服务控制
16 船舶及设施维护
17 人员管理
18 成本核算与管理
客运及旅游服务主要提供人员的运输及关联服务，与客户是面对面的接触，服务质量将直接反映产品与服务提供的过程的质量，要求服务是专业化和规范化的，并且要求提供人身保障。关键成功因素（CSF）主要有下列内容：
21 品牌知名度
22 服务与安全质量
23 成本控制
由于客运过程主要是由联营公司实际控制，香珠客运公司仅负责香港地区客票代理，及部分运输过程的维护、用品提供、油料供应。客运业务存在的问题是如何充分的利用现有客运资源，不断地扩大业务量，开展多项组合业务。
客运业务的发展方向是，在稳定现有客运市场份额的前提下，开展更加紧密的合作经营，形成真正的企业联盟。目前客运市场参与竞争的客运公司较多，替代产品（火车、高速公路等）的竞争力量强。因此应将价格和服务要素作为主要竞争手段，分析粤港客运需求特点，提供相应的客户满意的附加服务价值，不断降低运营成本，达到扩大品牌知名度和市场份额的经营目标。
1．2．4 ABC集团主要管理控制过程分析
ABC集团有限公司作为省政府授权经营的企业，管理近50亿的国有资产，对国有资本的保值和增值负责。每年度，国家有关管理机构都将对ABC集团进行效绩考核，对管理层进行评价。
因此，集团公司的定位应当是：直接负责下属二级独立公司的资本经营管理和主要人力资源管理（高级专业人员和高级管理人员），强化垂直管理，以发展战略为导向，协调和整合企业内外部资源，提高企业集团的整体竞争能力，达到年度经营目标和集团中长期发展目标。
主要管理与控制有下列过程：
（1）行业市场、资本市场信息收集、整理、研究与分析
（2）业务运营企业经营信息收集与监控
（3）企业发展战略制定与战略管理
（4）投资机会分析与投资管理
（5）集团财务管理与控制
（6）集团人力资源管理
集团在经营管理方面是以战略导向的，因此在信息收集和制定集团中长期发展计划中的必须考虑下列战略要素：
（1）关联市场：ABC、物流市场及地区市场、证券与资金市场；
（2）客户网络：老客户、新客户及客户类型与关系；
（3）运力结构：订造新船、买进二手船、卖船、拆船、租赁船舶、车队；
（4）联盟企业：代理公司、航空公司、地方运输公司、码头与港口、仓储企业等；
（5）经营网络管理：货代网点，物流网包括新航线、改进现有航线、航线间平衡船舶投入。
人力资源管理将关注内部人力资源和外部人力资源。通过人力资源信息的收集，制定集团人力资源政策和计划，满足集团经营发展的需要。
1．2．5 ABC集团经营管理面临的机遇与挑战
在21世纪知识经济的今天，全球经济正步入一体化的时代。对于地处珠江三角洲地区的ABC集团来说，已深深感受到经济体系的变化。
在这样一种大背景下，ABC集团作为物流与运输行业的一员，怎样迎接社会物流系统重组和知识经济的挑战，实现ABC企业发展的新飞跃，这是个严峻的问题，机遇的同时也意味着挑战。
知识经济是以知识（智力）资源的占有、配置、生产、分配、使用（消费）为主要因素的经济，是“以知识为基础的经济”的简称。
就ABC行业来讲，知识经济给新型物流行业发展带来的机遇和挑战。由于国外及港澳地区资本的进入，我们的传统物流、运输企业面临与世界先进水平的差距进一步拉大的挑战，也存在着迎头赶上的机遇；面临提高物流技术、服务水平和追赶信息化的双重任务的挑战，也存在着实现跨越式发展的机遇；面临深入进行组织创新和制度创新的挑战，也迎来了革故鼎新的机遇。
但是传统运输行业在计划经济体制下，存在着分工体系不完善的组织弊端。不少企业自成体系，自我配置，如船舶维修、油料供应、物业服务、码头堆场等。企业之间产业关联度低，专业化分工协作不足。还有的是重复建设，资源、技术重复配置，低水平循环。企业不是独立的市场竞争主体，集团化程度低、难以在国际市场上竞争。
1．2．6 经营管理方面的主要差距
今天，市场、客户响应速度、客户服务等因素已同传统的质量、革新、功能化和成本列为企业竞争的必备要素。当今企业面临的主要问题是如何在提高生产率，提供更高档次的服务，更快的响应速度的同时降低成本，最大程度地满足客户需要。
ABC集团居安思危，面临WTO的到来以及市场激烈竞争的压力，迫切感觉到企业的发展，需要迅速引进先进的企业管理手段、管理方法。ABC集团高层领导对企业信息化建设项目的高度重视，希望通过现代管理手段和管理思想的实施，迅速提升企业竞争力。
但目前随着ABC集团内外部经营环境和业务的变化，原有的依靠手工传递信息的管理模式已不能适应其现有的规模需求；同时，随着全球经济一体化的形成，国际经济竞争环境发生了急剧的变化，这就向企业的管理运作提出了更高的要求。
基于ABC集团目前的现状，经过与ABC集团就业务现状和未来的探讨和初步调研，发现ABC集团现有的组织架构、管理模式与管理手段已逐步显出存在的弊病。从总体来看，
ABC集团主要存在以下几个问题：
（1）“客户导向”不足，协同运作不够
由于受计划经济体制的长期影响，以客户为中心的现代企业意识不足。受行政管理模式的局限，面向市场的总体策略缺乏在流程、制度等各方面的渗透，考核评价机制中的市场指标突出不足，销售利益与企业利益有待进一步统一。
所以ABC集团的市场研究、分析功能弱，缺少对客户及行业及相关市场环境的深层次分析，销售预测功能较弱，生产经营管理部门制定计划缺少科学依据；同时，由于管理粗放，缺少明晰的业务相关信息，部门协同能力差，对市场竞争和需求变化，应变能力不足，难以业务的持续性稳定和增长。
（2）公司控制体系强势不足
由于对集团公司的定位和管理模式认识不足，缺乏一整套相互制约的管理体系（如制度体系、计划体系、全面预算管理、成本管理、岗位体系等），缺少统一集成的信息系统支撑，计划、预算控制体系薄弱。
所以现行管理体系未能与公司的绩效考核系统高度集成，导向和执行力度弱，管理基础较弱，产、供、销各环节和财务脱节，财务对业务监控力弱，部门职责划分缺少有效制衡。
（3）资源整合不够，尚未实现供应链各环节的集成与闭环控制
由于没有形成市场导向的运行机制，对于宏观经济环境和行业市场变动不敏感，预测能力差，不能及时调整企业资源，投资项目的安排比较被动。
在业务层面，货代、客运缺乏相互制约的供应链管理体系，缺少统一集成的信息系统支撑，经营计划的联动性较差。所以没有制定一体化的市场营销、销售预测、配送计划，也没有实现各项生产经营活动的连动与闭环运营。
（4）信息孤岛限制企业内部沟通
由于对信息化建设认识不足，信息化应用缺乏系统规划，信息化建设投入不足。所以各信息系统分散应用，数据隔离，各部门数据口径不一致，财务数据与业务系统数据之间滞后性严重，甚至帐面与实际情况存在较大差异，客户、供应商档案等基础数据管理分散，无有效的统一编码体系，营销部门、生产部门之间信息隔离，对市场反应速度慢，生产与采购脱节，采购计划缺乏合理依据，随意性大。
1．2．7 改善经营管理的途径与方法
ABC集团为了更好的迎接挑战，改善经营管理，缩小差距，实现企业的成功转型，应该以下几个方面开展企业改革：
（1）在机制与制度方面：
1 高度重视知识创新和物流专业技术和经营人才培养；
2 寻求新的商业模式，建立开放型物流企业管理机制和运营机制；
3 逐步实现多样化的所有制形式；
4 企业内部组织制度和管理方式要符合现代化企业组织制度（现代企业制度、生产经营管理）。
（2）业务创新方面：
6 引入竞争、创新、效益等理念；
7 增强经营风险防范意识；
8 广泛“联盟”，扩大企业经营实力；
9 管理与国际接轨，货代业务向国际化发展；
10 从以生产经营为主转向资本经营与生产经营并重，建立对资金的筹集、投入、运用、回收与分配等运营机制；
11 企业发展由粗放向集约转变，实现低成本扩张；
12 加强多元化经营管理，促进利润增长点的形成和快速发展，实现资源整合和有效利用。
（3）信息化应用与支持方面：
20 加强以信息整合到知识共享为标志的物流企业信息化基础设施建设；
21 在战略高度上，统一和强化集团信息化管理组织；
22 定期进行信息系统计划。
1．3 ABC集团信息化现状与未来需求
1．3．1 信息化现状
ABC集团很早就重视了计算机在辅助企业管理方面的应用，先后建立了财务管理、邮件管理、办公自动化、订票管理等系统。具体表现如下：
（1）公司主要领导和大多数部门对企业信息化建设的重要性有较为正确的认识。
（2）集团总部人事部、经营管理部、发展部，下属单位的主要部门都对对信息化建设有比较明确而又迫切的需求，态度十分积极。
（3）企业的计算机应用已经具有一定的规模：
3 ABC集团从1999年开始实施信息化建设，申请了专用域名HANGYUN.COM.CN
4 到2001年底，实现了集团总部的局域网的建设，该局域网覆盖了集团总部所在的ABC大厦的28-30层，有服务器3台，路由器、防火墙、交换机各1台，台式电脑每人1台；
5 2001年9月份，应用了办公自动化系统。目前，集团总部的信息发布、发文管理、收文管理、文档管理等内容都通过OA系统来进行；
6 2000年底，先后建立了公司集团总部、香珠等公司的网站；
7 集团总部及下属二级单位的财务部门大多都使用了财务管理软件，主要是以用友V7X系列为主；
8 部分下属公司建立了局域网；
9 香珠公司已建成了联网售票系统，目前正在建设货运管理系统
10 部分部门还使用了一些上级管理部门要求使用的客户端软件；
（4）随着计算机的应用，管理基础工作有了一定的提高。
（5）企业业绩在逐步提升，领导有认识，能对信息化建设不断进行资金投入。
鉴于以上五点，我们认为ABC集团在信息化进程中总的趋势是好的，具备了进一步推进企业信息化建设的基础。
经深入调查，我们采用一分为二的认识问题的方法，发现了ABC集团在信息化过程中还存在着一些需要完善和扩充的地方，主要表现为：
（1）信息化内容简单，只有一部分部门使用了软件的一些基本功能；
（2）使用部门和功能比较分散，信息集成度极低。“孤岛”现象严重，系统观念未确立。随着时间的推移和计算机单项管理的不断发展，信息共享和系统的集成难度在日益加大。
（3）系统软硬件平台不够统一，尤其是软件平台严重滞后，不能适应管理业务要求和企业发展的要求。
（4）数据的标准化和规范化程度低，信息资源达不到共享，产生大量的重复性劳动和较高的差错率。
（5）大部分下属单位的信息化水平明显落后于集团总部及珠江船务企业（集团）有限公司。
（6）信息化建设的组织机构不太明确，机构的职责权限不够清楚，没有专门的职能部门进行总体协调。
（7）最关键的一点是：ABC集团计算机应用缺乏全面、系统地规划。
1．3．2 ABC集团信息化未来需求
ABC集团信息系统规划应该与企业战略一致。在弥补现有信息化水平不足的基础上，抓住未来机会，规避威胁，帮助企业达到战略发展目标。
通过对ABC集团的初步调研，经提炼总结以后，我们认为存在下列明显的和潜在的信息化管理需求：
（1）迫切需要建立科学的管理模式。以贯彻和落实集团公司高层领导的战略意图和先进的管理理念，将有ABC集团特色的管理经验固化为具体的工作规范和流程，同时充分吸收国内外先进的管理思想和管理成果。该管理模式要包括，组织构架、财务会计与投资、服务与营销、仓储、运输、后勤等重点业务领域的管理模式，并建立一套绩效监控指标体系作保证。
（2）要求从传统的面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，才能提高对顾客和市场的反应速度，提高核心竞争力，从而赢得发展战略的实现。
（3）尽可能实现最大化增值，减少无效的或不增值的活动，实现整体流程全局最优的目标，消除本位主义和利益分散主义，才能保持有效工作并保持集团优势。
（4）要求通过优化组织，实现集团整体资源优化匹配，降低管理费用和成本。通过优化组织，提高从集团到业务运营企业组织的运转效率及对市场的反应速度。提高业务处理流程上的人员素质与团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织，这样才能发挥出规模效应，避免随着规模扩大，反而运作效率与效益降低的不应有的结果。
（5）加强风险控制。建立完整的成本核算手段和控制体系，财务管理从核算型转向成本费用管理控制型，达到管理型财务，使资金随着物流过程进行控制。从而实现对管理模式与优化后的管理流程的有效支撑与集成。
第二章 ABC集团信息化建设的指导方针、发展战略和目标
2．1 ABC集团信息化建设的指导方针
《广东省公路、水路交通信息化建设“十五”规划》（征求意见稿）指出：“随着国民经济的高速发展，我省交通运输事业出现了蓬勃发展的大好形式。交通信息化能够实现对交通运输系统进行科学化、现代化管理，提高公路、水路畅通率，减少交通事故，改善运输环境，以及使交通运输事业保持持续、快速、健康的发展，对形成安全、经济、快速、准确、便利、优质的运输体系起着重要的作用。”ABC集团作为广东省水路交通运输的旗舰企业，应该在交通部、省交通厅的统一领导和部署下，率先进行信息化的建设，为行业信息化的发展起到模范和表率作用。
ABC集团信息化建设，是一项长期、复杂、系统的工程，涉及到集团管理的各个部门、各个人员，是一次需要通过大量的人、才、物的投入，获得预期满意效果的重要投资。信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。为了保证
ABC集团信息化信息化工作的顺利进行，根据交通部、交通厅等上级主管部门的信息化指导方针，结合ABC集团的实际情况，明确ABC集团信息化指导方针：全面规划、统筹安排；效益驱动、应用为先；分步建设、稳健推进；标准统一、资源共享；积极借鉴、鼓励创新；强调积累、全面进步。
1 全面规划、统筹安排
ABC集团信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。同时，信息化建设具有空前的广泛性和综合性，必须加强领导，统一部署、统一安排，在集团总部的统一领导和指挥下，各级下属单位积极配合、各负其责，避免重复投资、重复建设。
2 效益驱动、应用为先
虽然现在各种信息技术日新月异，各种术语也层出不穷，但是，我们要本着务实的原则，从企业的实际情况出发，从企业的实际需要出发，来规划ABC集团的信息化进程，不能把所有先进的技术、所有先进的系统都要规划在方案中，要有所选择，每一项系统都要能解决一些管理问题，按照各项系统的重要程度、紧急程度决定系统的先后顺序。
3 分步建设、稳健推进
必须紧密结合ABC集团生产经营的实际情况，在未来实施过程中，逐步进行。同时，必须采取稳健性原则，由点到线再到面，逐步上各个系统。
5 标准统一、资源共享
要实现集团总部各部门之间，总部与下属各级单位之间，集团与各级上级主管部门之间的数据有效交换，就必须遵循统一的标准与规范。
6 积极借鉴、鼓励创新
在ABC信息化的过程中，应该广泛、积极收集有关兄弟单位或其他单位的信息化过程成功经验和失败教训，借鉴经验、吸取教训，是信息化过程少走弯路，减少浪费，有效避免损失。同时，又不能照搬、照抄别人的模式，要结合集团实际情况，和信息技术发展的最新成果，积极探索，努力创新，走有ABC特色的信息化进程。
7 强调积累、全面进步
信息化的进程，是引入先进管理思想、先进管理模式、先进信息技术的过程，在引进的过程中，一定要注意知识与经验的积累，培养人才、训练人才，作到在引入硬知识的同时，也提高了集团人员的能力和水平，为未来企业信息化的发展奠定坚实的基础。
2．2 ABC集团信息化建设的发展战略
ABC集团信息化的发展战略为：
2 以应用系统建设为主体，重点建设关系企业未来发展前景的应用系统；
3 以基础系统建设为起点，建设先进、合理的应用系统基础平台；
4 以信息资源开发、利用为重心，强调信息收集的及时性、广泛性、真实性和有效性；
5 加大资金投入的力度，为信息化建设的顺利进行提供保障；
6 重视信息化人才的培养和信息化经验的积累
2．3 ABC集团信息化建设的重点、阶段和目标
2．3．1ABC集团信息化建设的重点
2 建立集团综合管理信息平台，主要包括如下几个方面内容：
l 企业信息门户；
l 办公自动化系统
l 综合业务分析管理系统
l 人力资源管理信息系统
3 建立集团财务管理信息系统，主要包括如下几个方面内容：
4 即时检查、监督管理信息系统
5 及时数据汇总、合并管理信息系统
6 集团资金集中管理信息系统
7 商业智能分析与决策支持管理信息系统
8 管理会计、预算管理信息系统
（3） 建立下属单位主要管理信息系统
1 香珠集团现代物流管理信息系统
2 香珠集团联网订票管理信息系统
3 航兴公司物流供需链管理信息系统
4 航丰公司物业管理管理信息系统
5 广东省珠江ABC公司联网订票管理信息系统
（4） 建立集团SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、EB（电子商务）等综合管理信息系统
2．3．2 ABC集团信息化的主要阶段
在广东海运集团的信息化项目阶段划分依据的思想指导下，将ABC集团信息化项目划分为三个阶段：
一期（2002年10月~2004年6月）
实施周期：20个月
实施内容：网络基础建设、企业信息门户、OA、业务分析管理系统，人力资源管理、现代物流管理、统一财务管理软件、商业智能分析与决策支持、结算中心
二期（2004年7月~2005年6月）
实施周期：12个月
实施内容：下属单位各管理系统、联网售票、管理会计、集团控制、EB（初步）、CRM（初步）
三期（2005年7月~2006年12月）
实施周期：18个月
实施内容： SCM、CRM（完善）、EB（完善）、交易门户
2．3．3 ABC集团信息化主要目标
一期目标
（1）建立整个集团的基础信息管理平台，建立全局性管理信息系统软件；
（2）集团总部、下属各级单位建立内部的信息化环境基础。如内部局域网、INTERNET互连网络实现方式等；
（3）建立集团“信息门户”，树立集团品牌，提高集团公司社会形象和知名度，增强集团公司在社会及行业影响力，帮助集团公司确立行业“龙头”地位；
（4）通过“HR”、“0A、业务分析管理系统”等系统的使用，有效改进传统工作方式，提高员工素质和工作能力，帮助企业顺利实现转制、转型；
（5）通过“财务管理软件”实现将财务人员从复杂、烦琐的财务核算工作中解放出来，有更多的时间和精力投入到对财务数据的整理和分析工作，利用“商业智能分析与决策支持软件”实现财务管理水平的初步提高，为企业的经营决策提供高质量的决策依据；
（6）通过“结算中心”软件，加强对集团资金的控制与管理，提高集团资金的使用效率和水平，充分发挥“资金规模效应”；加强对下属各级单位的重大经营决策的监督与控制，有效避免重大经营风险；
二期目标
（1）在总部的统一规划和指导下，建立各级下属单位主要信息管理软件平台，解决某些方面的主要管理问题，从而提高全集团的信息化能力和水平；
（2）通过“CRM”、“EB”等软件系统的初步使用，提高企业的客户关系管理水平，提高服务质量，提高客户满意度，初步建立“服务营销”模型，建立新的经济增长点；
（3）再次提高集团财务管理水平，利用“集团控制”、“管理会计”等方面的软件系统实现集团并账、集团目标预算与控制等高端财务管理内容；
三期目标
（1）在有效整合企业内部各种资源，理顺各种工作流程，提高管理能力和水平的基础上，向企业外部延伸，逐步适应“国际化”发展趋势；
（2）通过“CRM”、“SCM”等软件系统，实现下属各级经营主体的外部资源的有效利用和管理，减少各种交易的中间环节，降低采购、销售成本，实现集团利润的大幅增长；
（3）通过“BI”等交易门户的建立，实现由单一“信息门户”向“信息门户”与“交易门户”有机结合的重要转变，完成企业的电子商务建设。
第三章 ABC集团信息化发展基础建设
3．1 系统平台需求分析
根据集团公司各下属企业在珠江三角洲地区集中分布特点，可考虑Intranet VPN 技术的应用实现各信息化系统的数据信息交换。VPN是针对企业分公司、分支机构以及移动办公员工迅速成长的状况，集成公网与专网优势，组建企业内部虚拟网, 进行企业内部各分支机构的互联，来帮助企业实现经济高效的数据通信的一种手段。
利用Internet的线路保证网络的互联性，而利用隧道、加密等VPN特性可以保证信息在整个
IntranetVPN上安全传输。IntranetVPN通过一个使用专用连接的共享基础设施，连接企业总部、远程办事处和分支机构，其主要特点为：
1 减少WAN带宽的费用；
2 能使用灵活的拓扑结构，包括全网络连接；
3 新的站点能更快、更容易地被连接；
4 通过设备供应商WAN的连接冗余，可以延长网络的可用时间。
随着VPN技术的发展与成熟，它可为企业的商业运作提供一个无处不在的、可靠的、安全的数据传输网络。
与传统的组网方式相比，采用VPN技术特别是基于IPSec标准的VPN技术有很大的优势，两种技术的比较见下表3-1：
目前，企业构建自己的VPN网络时基本都是采用基于IPSec的VPN技术。
它的侧重点在于安全保密，融合了加密、认证、密钥管理等密码技术 。
VPN产品集成包括过滤防火墙和应用代理防火墙的功能，本身就具有路由器的功能。 VPN设备的堆叠，能实现负载均衡，以适应企业规模的快速扩张。
3．2 网络系统整体结构
集团公司网络建设的总体目标是：遵循Internet的标准技术，利用先进的计算机技术和通讯技术，建成对内将各分公司、各部门的计算机及网络系统互联起来，并为他们提供良好的信息服务、数据共享及与Internet相联，提高集团的形象和宣传力度，实现更好的经济效益。同时对于管理公司，系统还须满足：
（1）数据信息实时或定时集中于中心服务器，多级Client/Server方式，这就要求主干的绝对高带宽和端口速度。
（2）建立公司的Intranet，网络应提供良好的VLAN策略，以形成各部门网络的统一管理策略。
（3）为了外部的远程查询、外出员工的联网工作、外地分部的网络连接，要求网络有很好的远程访问能力。
（4）该网络办公系统涉及公司日常工作管理、各级领导的管理决策，对网络的可靠性、稳定性要求很高。
考虑该网络与Intranet、WAN连接，要从网络、操作系统、系统应用等采取一系列安全措施，对无意和非法入侵者实施拦截，保证系统的安全性。总部、分支机构网络连接方式如下：
（1）总部本地：内部采用10/100M自适应交换机/集线器、网卡、网线、VPN路由器。
（2）其他分地：各分点可采用VPN各分点内部本身采用10/100M自适应
交换机/集线器、网卡、网线、VPN路由器。
3．3 硬件需求
（1）服务器：推荐使用高档专用服务器或小型机，服务器配置建议：
CPU：P4 2.0（双或多CPU）
Ram： 1G
磁盘阵列（20G）
需配备UPS电源
（2）客户端：普通品牌机或兼容机
CPU：PIII 700
Ram：128M
Harddisk：20G
视具体情况配备UPS电源
3．4 系统软件需求
服务器端：Microsoft windows NT40/2000 server或Unix、防火墙软件、网络杀毒软件对于新一代的办公应用系统，Windows 2000 Server 是最佳的网络应用平台。它支持范围广泛的办公应用系统和一系列丰富的开发工具，同时，它也是最容易使用和管理的网络操作系统平台。Windows 2000 Server采用模块化设计，能使现有系统和未来优秀的技术结合起来，因而可以在保护现有投资的基础上进一步采用新技术。正因为Windows 2000 Server 有如此优异的性能，所以我们推荐Windows 2000 Server 作为公司计算机网络系统的网络平台。
客户机：Microsoft win98se/2000/xp专业版（推荐WIN98第二版系统） 普通杀毒软件
3．5 数据库
数据库系统是管理信息系统的核心，因此如何根据用户的应用流程、规模、安全要求、信息处理和分布情况选用合适的数据库是相当重要的。
目前流行的数据库包括微软的SQL Server、ORACLE公司的ORACLE、INFORMIX的informix、SYBASE公司的SYBASE，它们都各具特点。
根据五大管理项目的需求进行综合分析，采用的数据库需要具备以下功能：
（1）DBMS体系结构
2 并行对称服务器体系结构可以在多个处理器之间自动平衡工作负载
3 真正的多线程核心提供了增强的事物处理性能和可伸缩性
4 改进的检查点提供了更好的数据吞吐量和反应时间
5 异步I/O支持对多个磁盘设备的并行访问以得到更大的吞吐量
6 高速度页锁包含可配置的锁升级；自动的死锁检测和解决
（2） 分布式数据和复制
3 服务器到服务器的数据库远程过程调用
4 横向和纵向的数据复制支持
5 图形化的复制配置金额管理特性
6 到ODBC订阅者的复制；文本和图象数据类型的复制
（3）数据仓库和超大型数据库支持
3 并行事务执行，数据索引和装载，以及完整性检查
4 并行数据扫描为ad hoc决策支持查询提供了改进的性能
5 OLAP查询扩展，CUBE和ROLLUP允许多维的结果集
6 EXEC和INTO现在能够把来自远程或扩展存储过程的结果存放在表中
7 能够备份和恢复单个表；重建索引时无需删除原有索引
（4）可用性、可靠性和容错
4 镜像的数据库设备提供在设备失效时自动错误恢复的容错
5 RAID 5磁盘奇偶条带化提供了增强的性能，可靠性的容错
6 时间点恢复可以将数据库或事务日志恢复到一个特定时间点的状态
（5）编程能力和语言的增强
3 触发器，存储过程（autoexec )，和pre-/post-connect SQL语句事件处理程序
4 使用C/C++编写的扩展存储过程提供增强的系统定制
5 可前滚和后滚的,基于引擎的游标；可绝对或相对定位
6 查询优化器提供了最佳的反应时间和吞吐量以及显示的连接顺序
7 在事务内允许有DDL语句；OLE自动化存储过程
8 通过DB-Library、ODBC、Transact-SQL、XA、和OLE Transaction接口支持的分布式事务
（6）安全性
3 网络和数据库的单一登录用户标识ID增强了安全性并减少管理复杂性
4 密码和网络数据加密机制增强了网络的安全性
5 存储过程加密为基于服务器的过程应用程序代码提供完整性和安全性
（7）支持现有的流行网络系统
l 完全支持DB-Library API标l 准;对ODBC Level2标l 准的完全支持并把它做为固有的API
l 开发数据服l 务( ODS：Open data Services )可编程的网关提供对外数据源的透明访问
l 关系和非关系数据源都可以使用的Microsoft和第三方网关
l 多网络协议支持,包括TCP/IP、IPX/SPX、Named Pipes、VINES IP、AppleTalk和DECnet
（8）采用开放思想，易于同其他数据库异构
（9）支持中文处理
（10）产品据有良好的延续性和售后服务
3．6 通信设施
作为一个系统解决方案，网络只是整个系统的一部分。网络设计的合理性，应从系统分析的角度来衡量。要更充分了解应用系统的业务分布、流通信息的类型和分布、采用应用系统的模式等，所以此次是根据目前规划的应用系统大致提供了网络建设的框架性方案。
交换机: 采用能提供12/24个快速以太网口，可堆叠在所有快速交换式以太网端口上提供线速。能使您满足增加以太网性能并消除客户/服务器瓶颈，提供多达12/24个快速交换以太网端口。
所有端口必须能够以最大线速同时操作.提供智能流量管理IFM进行阻塞控制。从而进行全面的管理。
VPN 设备: VPN产品集成包括过滤防火墙和应用代理防火墙的功能，本身应具有路由器的功能并支持设备的堆叠。
在安全保密方面，应使用融合了加密、认证、密钥管理等密码技术的设备。
第四章 ABC集团信息化发展主要应用系统
4．1 ABC集团信息化总体架构与应用模型
ABC集团信息化整体架构是对企业物流、业务流、资金流、信息流进行一体化管理和集成化的计算机信息系统集合。信息化系统的应用要涉及到企业的财务管理部门、物流管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。
图4-1-1、图4-1-2分别描述了信息化总体架构与应用模型
图4-1-1从纵向和横向上简单描述了集团总部及各级下属单位的信息平台情况。在纵向上，要建立集团多层次的、统一模式的硬件信息系统平台，建立多层次的软件信息系统；在横向上，集团总部与下属各级单位要搭建各自的网络平台，在各自的局域网内、各自的平台上运行相关或独立的软件信息系统。
图4-2从纵向和横向上仔细描述了主要应用系统的实现途径和应用方式。
4．2 综合管理信息平台主要应用系统
4．2．1 ABC集团企业信息门户项目
4．2．1．1 信息门户项目概要
规划中的信息门户立足于整个集团的层面，她相当于ABC集团的“一扇大门”，集团内外的机构、部门均可在这扇门中实现信息的沟通与交流，她与集团后台的信息系统如业务分析系统，人力资源管理系统，OA系统等密切相连，为集团实现一个完整的、高度交互性的信息平台。
ABC集团的信息门户规划注重网站内容和企业（行业）的日常业务的紧密相连，网站的表现内容由企业的各相关部门根据权限灵活编辑，从而摆脱了传统网站的静态维护页面，将门户 — 这一电子商务时代企业最重要的面孔以最快的更新速度向各届全方位、立体地展现出来，同时，信息门户要预留强大的应用集成接口，如业务接口BAPI和企业应用集成EAI接口，集团可以自行对系统提供的控件功能进行扩展、丰富，并利用这些接口直接与其他管理系统产品连接。
要求支持对门户页面的表现形式、风格进行个性化设定，显示信息的维护和审核发布等处理也通过应用程序来完成，并且由工作流来控制。
从长远发展的角度看，信息门户不仅是ABC集团的信息发布与收集工具，她更应该成为ABC行业的信息交流平台，她能为涉及该行业的各利益方（供应商、客户、相关政府部门等）提供更多的网络信息服务，如航班查询，产品信息，活动公告，业内新闻，供求信息，最新政策等，各方均可在该门户上浏览、查询所需的信息，并付费享受该网站提供的高附加值信息服务。从而成为ABC行业首屈一指的门户网站。
4．2．1．2 信息门户项目需求分析
对于ABC集团的信息门户来说，其信息门户的需求主要体现在：
（1）协同工作
帮助集团发布各类信息，同时，企业各业务部门可以直接管理这些业务信
息并直接与内外部交换信息。信息的增加、更改等处理业务人员只要通过一般的应用程序来完成，不需专业人员来编写静态HTML页面。
（2）个性化设置
可将网站信息规划为不同的栏目，栏目再通过不同的表现方式最终表现在集团门户网站页面上，栏目的设置可以根据集团的实际情况进行设置，并可设定发布方式（如滚动发布，表格发布，重点发布等）。
（3）信息管理
建立、维护企业信息的过程。整个过程采用工作流控制，系统针对每个用户提供：待办箱、办理箱和发送箱，用于存放不同状态的业务任务。对于发布在企业门户上的信息可以经过审查步骤。确保网站信息的准确。
（4）邮件管理
充分利用网络平台、邮件协作平台，将每个员工连接在一起，共同办公，共享资源，相互学习。
（5）与集团后台信息系统的集成
通过信息门户，可链接到集团的综合管理系统及人力资源系统，同时利用信息门户的数据引擎，享有一定权限的用户可方便快捷地对企业信息进行查询与分析。实现商业智能门户建设。
4．2．1．3 ABC集团信息门户项目功能模型图
4．2．1．4 ABC集团企业信息门户对企业各层面的功能描述
（1）高层：
集团信息门户提供通过浏览器就可对整个企业信息的访问，用于加速和提升决策过程，对于高层决策者来说，不须经过专门的培训，在企业内部或外部利用浏览器实现单点访问，掌握他所需要的信息。
（2）中层：
信息门户强大的交互功能使中层人员能将信息共享给同事或合作伙伴，获取更大的商业价值，发布信息的同时可以订阅别人的相关信息，利用简单、统一的界面实现对企业信息资源的富有效率的管理。例如人事部的职员可将企业要招聘的信息在本部门的栏目中进行发布，而应聘人员则可在门户中的链接，将个人简历等信息输入到企业数据库中。人力资源系统的职员可对这些信息进行分类查询与筛选。实现门户与人力资源系统的集成。
（3）业务层：
通过信息门户的，业务层人员可以迅速、方便地发布本部门的信息，实现门户的
“全员参与，共同展现”的特色，利用信息门户，集团综合经营部和发展部可以轻松地收集下属公司上报的财务及业务统计报表，并利用程序对上报的报表进行汇总，合并，完成后还可以通过电子化手段报送相关部门。
4．2．2 ABC集团综合业务分析项目
4．2．2．1 综合业务分析管理项目概要
规划中的集团业务分析管理系统是目前集团信息管理工作中的迫切需要的部分，集团总部作为下属公司的资产经营与管理监控机构对下属公司的经营活动需要及时、准确地了解和分析，其主要通过大量报送各种经营业务统计报表来实现，目前这部分工作均是通过手工来完成，存在效率不高，报表格式不统一导致的数据信息失真、滞后等弊端。该项目的建设目标就是建立完整的业务数据库，各下属公司能十分方便、快捷地更新数据，统一标准，做到一次录入，数据共享提高工作效率和质量。
4．2．2．2 ABC集团综合业务分析管理项目需求
目前集团总部的综合经营部和发展部每月都花费了大量的时间与精力在对二级公司的相关报表的收集与汇总上，汇总出来的报表还需向相关政府部门报送，因此，如何建设业务分析管理系统是集团总部十分关心的内容。经过调研，我们可以将这方面的细化需求描述如下：
（1）集团二级公司的需求
对于集团二级公司来说，他们能够在一个统一的、简单易用的界面，十分方便的将集团需要的数据进行报送。对于定期上报的报表，系统能提供固定的格式以供填列，对于集团临时需要的数据，二级子公司能在集团的信息门户下载文件格式进行填列。
除统计报表之外，下属公司还需将集团要了解的其他相关信息在该系统中进行上报，例如企业基础材料的收集，资产管理等。
（2）集团总部的需求
对于集团总部的经营部和发展部来说，他们能随时掌握二级公司上报报表的情况，对于没有按期上报的单位在系统中提供催办的功能，报表收齐后，该两个部门的人员可对报表进行迅速地汇总，得出集团报表，这些报表可转换为其他文件类型或格式，在企业的信息门户上进行发布，以供相关的政府部门进行下载，同时，对于目前集团已经在用的相关政府部门的收集软件，系统也可定义转换接口，将数据直接导入这些软件系统中（要求掌握这些软件系统数据库相关字段的说明）。
对于定期上报的报表，系统提供直接的录入与汇总功能，对于临时的数据收集，集团综合经营部或发展部可将这些临时报表格式在信息门户上进行发布，以供二级公司下载填列，上报的报表再通过工具软件的相关功能进行汇总统计。
系统可提供或集成商业智能软件，向集团领导提供决策功能（按照一定权限），以使领导可以有效地监控到各公司的经营管理状况。
4．2．2．3 ABC集团综合业务分析管理系统功能模型图
4．2．2．4 ABC集团综合业务分析管理系统对企业各层面的功能描述
1 高层：
对于高层来说，系统提供简单易用的界面供调阅，无论身在何方，只要能登录因特网，就可以查询到自己想要的信息，各种报表的均以直观的图形表示，形象生动，摈弃抽象的数字报表的窠臼，满足领导的需求。
2 中层：
对于集团的经营部和发展部来说，综合管理系统的业务分析部分能够帮助他们摆脱大量的事务性的输入输出工作，迅速、安全地收集二级公司的相关报表，利用程序方便地进行报表汇总，并将这些报表输出为规定的格式，向有关部门报送，并且，依据一定的程序，报表可在信息门户上进行发布，以最快的速度向有关部门提供下载资料。
3 业务层：
二级分公司编辑报表的的业务层人员可以在一个统一、简单易用的界面进行报表的录入，同时数据与集团总部保持高度共享。
4．2．3 ABC集团办公自动化系统
4．2．3．1 办公自动化项目需求分析
集团总部与各二级分公司基于共同的系统进行办公的无纸化处理，从各个方面收集的资料来看，该部分的需求大致可说明如下：
（1）个人日常的办公工作
例如批阅各部门上报的各种公文，评阅同事交流的各种文件内容，回复或发送电子邮件，起草各类报告，查看个人的和公共的活动日程安排，并能自动提醒待办事项。批阅公文和评阅文件时可以使用与实际工作方式近似的笔输入方式，也支持声音输入方式。同时可以查询各种信息。
（2）收文管理
主要对外来公文进行登记和处理。在登记收文过程中系统应提供多种方式（如文件引入、标准字段电子公文调入、扫描和直接输入等），并将登记后的收文送领导批示或阅读（批示的流程完全可以根据需要自己定义），处理结束后将文件进行归档。管理人员可以对收文处理全过程进行监督、催办、重定位，也可以随时打印文件流程跟踪表及其所有领导的批示意见。
（3）发文管理
主要处理来文转发和内部制发的公文。文件将根据所选的发文流程进行流转，流程结束后可以直接进入登记和归档处理。流程结束后，也可以返回到呈送人，呈送人再将文件给核签人员进行处理，最后此发文文件也可以进行登记和归档。在整个过程中，用户可以随时查看、打印流程跟踪表，支持模糊查询和全文索引。
（4）档案管理
对本部门或其它部门发送的文件进行接收，也可以进行独立归档，然后将文件进行组卷（将文件组入某一案卷中）、移卷（将某案卷中的文件移动至其它案卷）、移出（将某案卷中的文件移出案卷）。对于档案可以进行封卷，拆卷。对封卷的案卷或未封卷的案卷都可以进行借阅管理，对已封卷的案卷还可以著录标引，这样可提供方便的档案目录和档案内容检索查询及借阅管理功能。用户可以在此进行档案的借阅、归还。
（5）会议管理
实现会议计划、准备、记录、查询的功能。在会议召开前进行会议准备，
准备内容包括合理地安排会议的参加人员、时间、场地、内容议题，准备会议文件，以电子邮件或打印通知单的方式发放会议通知等。对已召开会议可对出席情况、议题讨论结果、会议决议等内容作记录并整理会议记要。同时还对所有的会议室的规模、设备服务配置和使用时间安排进行管理。
（6）公共信息
为办公软件的全部使用者提供资料管理（对部门内部文档进行统一的管理）、电子公告板（网上的BBS）和焦点论谈（网上的讨论组）等资料和服务，资料内容由相关部门各自整理更新后供查询、使用。
（7）信访管理
登记信访内容，保存信访档案，并自动形成转办单，并记录反馈或处理意见。能够对信访情况进行简要的统计分析，并在网上发送到各有关部门传阅。
（8）资源管理
实现企业内部如：办公设备、办公用品、器材、车辆、房产、公用资料等的基本信息管理和借用、占用及调度管理。
4．2．3．2 ABC集团办公自动化项目功能模型图
4．2．3．3 集团办公自动化系统对企业各层面的功能描述
（1）高层：
对于高层来说，办公自动化系统的应用使其办公桌上再没有成堆的文件，文件的批阅只需在电脑上点击几下就可完成，对于经常出差在外的领导来说，任何可以连通因特网的地方就可以实现如常的办公，大大提高了工作效率。
（2）中层：
系统提供灵活的工作流程自定义功能，中层的人员可以根据不同的情况对文件的流向进行设置，满足企业本身的需求，系统周全的提醒与催办功能保证整个系统的顺畅运行，为中层人员节省大量的操作层面工作。
（3）业务层：
纸化办公的实现为业务层的人员办事效率的提高有突出的贡献，同时系统的严谨性保证事务处理过程中的“有据可查”，并清晰地了解其来龙去脉。
4．2．4 ABC集团信息化人力资源管理项目
4．2．4．1 人力资源管理项目概要
在人力资源管理方面，集团总部的董事会成员由广东省政府直接委派，各二级分公司的财务总监由集团董事会派遣，各二级分公司负责本公司的人力资源管理工作，包括人事管理、招聘选拔、培训、薪酬管理等，在集团总部，要求能对下属公司的人力资源状况进行方便、快捷地查询和统计。
规划中的人力资源管理系统根据企业未来业务需求，按跨地域、跨部门、跨分公司的概念进行设计，即该系统对ABC集团及下属的所有二级分公司的人力资源进行管理，大量的、琐细的编辑和维护工作基本上由二级子公司按照一定的权限进行，集团总部的相关部门能对整个集团或某一家子公司的人事状况进行查询、调阅，支持模糊查询及关键字查询。
4．2．4．2 人力资源项目需求分析
在人力资源管理系统的需求方面，我们可以从两个方面来看：
8 ABC集团二级子公司人力资源系统需求分析
经过对ABC集团各二级子公司的调研，我们将他们的人力资源系统方面的
需求概括为：
（1）效绩管理
绩效管理是人力资源管理的重要部分,ABC集团的二级子公司致力于对内部工作人员的目标管理、过程管理、及工作绩效的考核，在企业产生矩阵管理的需求时（例如航城公司的楼盘项目），可在团队管理中建立起相应的业务团队使之独立于企业本身的组织结构，从而建立起项目团队并通过团队的设置明确相关人员间的管理关系。
根据工作类别和员工管理层级的不同设计不同的考核标准及考核周期，通过设置相应的考核问卷及标准，对考核对象进行全方位、多角度的考核，考核结果由系统自动汇总，按照权重的设定汇总出综合结果，满足ABC集团在效绩考核过程中的需求。
在绩效考核的过程中，系统可支持自动启动效绩考核，也可由人工启动效绩考核，考核对象会收到通知并通过点击通知直接进入考核界面，通过工作流的方式在线完成绩效考核工作，并将考核结果记录进绩效管理数据库，以备以后按不同条件进行筛选查询及统计使用。
（2）人事管理
人事管理是传统意义上的人力资源管理的主要内容，也是ABC集团二级子公司重点关注的管理内容，其主要通过建立子公司的组织结构及其职位体系，构建企业管理的基础，同时通过人事事务、档案维护完成人事信息管理的一些事务型工作。
根据ABC集团的实际情况，可能存在多重管理架构，例如：集团总部—二级管理子公司—三级业务经营公司，而且由于国家经济体制改革的进一步深入与行业环境的变动，ABC集团的组织架构不排除或大或小的更改、合并、重组等情况，因此要求系统的组织结构的设置、维护、扩展既能适应集团多层管理架构的需要，又具有充分的灵活性，各级企业的人事管理人员可在权限范围内对本企业架构进行管理。
建立企业自身的一套职务体系，每个职务有其所对应的职级、职别范围、所需基本工作技能及任职资格。
可对员工入职、转正、异动、休假、离职等人事事务进行管理。
系统能对员工的档案进行收集、维护、查询与管理。
（3）招聘选拔
因特网的发展为企业内外部的信息交流提供了快捷方便而广阔的平台，根据ABC
集团二级子公司的实际情况，我们建议建立企业信息门户与人力资源管理系统的有机联系，通过企业人力资源部门的栏目发布招聘信息，企业的人力资源管理人员可对通过门户网站收集的应聘资料进行组合条件过滤，对通过筛选的人员可选择是否安排面试，形成安排面试表，在安排表中对其面试时间进行设定后，可按照安排发送E-Mail到应聘人。
人员笔试及面试的结果可通过电脑进行记录，以供以后查询，其资料自动归类为淘汰、通过、备用等类别，人力资源管理人员能对招聘工作进行总结及查询工作。
（4）培训
ABC集团二级子公司对培训的关注程度各不相同，在油运公司，公司对每一名员工均有完善的培训计划，在任何时候，公司均有一批员工在进行培训，规划中的人力资源系统在执行有计划的培训计划的同时关注员工自身的培训需求。
各级企业应可针对本企业不同人员工作类型和级别制订本企业培训体系，明确工作人员所应具有的知识和技能及针对这一需求所应参加的培训内容，将培训项目与培训对象进行挂钩。
系统应支持建立完善的培训计划，包括项目名称、项目类型、培训内容、培训目的、计划起止时间、计划学时、费用预算、培训机构、培训讲师、培训地点、组织部门和组织人员等，对员工培训的情况可进行汇总，并可查看员工对培训的反馈意见、培训总结等。
通过设置诸如“我的培训”、“个人培训园地”等个性化的栏目，系统允许各级员工提出培训需求、培训建议等，通过一定的工作流程，人事管理人员能掌握公司员工的的培训意向，并据此安排培训计划，合理调配培训师资力量等，
对于一些常用的ABC企业的工具书和培训教材等可设立图书管理栏目，员工可在此查询相关培训书籍，并通过员工自助服务进行借阅程序。
（5）薪酬管理
目前ABC集团员工的薪酬结构主要分为两部分：岗位工资和效绩奖金，前者相对固定，一般为一年调整一次，效绩奖金为岗位工资乘以效绩系数，效绩系数按照“封顶扣减”的原则进行计算。
规划中的人力资源系统按照ABC集团的薪酬体系特点进行设计，与各公司职位体系相结合，制订企业薪酬体系标准，并设定薪酬的计算公式。
对于有考勤制度的公司来说，该人力资源系统应具有对考勤机的数据导入、读取接口。能针对不同职位或员工灵活设置考勤管理方案，支持对考勤结果进行自定义查询及统计。
规划中的系统可支持个人所得税的计算，同时同考勤及效绩管理结果相链接，自动计算出结果。并能实现与各大银行自动转帐。员工可根据权限进行薪酬查询。
系统提供薪酬分析的功能，包括企业外部的薪资水平与企业现有的薪酬结构进行比较分析，也可对企业历史薪酬数据进行统计比较，以提供决策支持。
（6）离退休人员管理
包括对离退休人员的日常管理，离退休人员统计，党政工作等。
9 ABC集团总部人力资源系统需求分析
相对于集团的二级分子公司，ABC集团总部对人力资源的需求主要趋向于
对下属公司人力资源状况的查询、了解、调阅。
就集团本部来说，人力资源管理主要包括以下几个方面：
（1）集团人员培训管理
（2）集团人员效绩考核
（3）集团人员奖惩、激励管理
（4）外事签证管理
（5）外派人员管理
（6）离退休人员管理
对于第1、2、3点内容，我们已在二级子公司的需求分析中作了详细的描
述，作为统一的系统，集团总部的人力资源管理人员依据权限在相应的组织范围内进行数据的操作与维护，对于第4点，目前相关主管部门有相应的软件进行操作，在此不赘述，集团外派人员的管理应在规划中的人力资源系统的人事事务中得到应用与实现。
4．2．4．3 人力资源项目功能模型
4．2．4．4 人力资源系统对企业各层面的功能描述
（1）集团及各二级分公司高层:
这部分的用户在该系统中能对不同范围的人力资源状况进行查询，系统实施过程中预先设定好的报表保证高层能以最简单的点击方式查看信息，方便快捷地掌握整个集团的人力资源分布情况及总体趋势，查询的数据可转化为直观的图形以供分析。
（2）集团及二级分公司中层：
这部分的用户对该系统的整体架构及功能点有清晰的认识，系统提供满足其需要的各种功能，例如集团的人力资源部经理利用该系统可以迅速方便地查询到符合某一（或多）条件的人员，例如需要查询本集团所有专科学历以上的船长，只需在“人事管理”中利用综合查询的功能输入二个条件：学历大于或等于大专，职务等于船长即可。
（3）集团及二级分公司业务层：
这部分的用户对系统的操作层面的细节有具体的掌握，数据的录入、维护等工作主要由该部分用户完成，及时而准确的数据维护能保证人力资源信息的完整和有效，结合系统提供的工作流机制，各部门的业务层人员在统一的平台上实现了事务处理与协同工作。
4．3 财务综合管理信息系统
4．3．1 集团财务管理项目概要
集团财务管理是站在集团的角度，对集团总部、下属各级单位他们各自内部以及彼此之间的有关财务管理方面工作的设计与管理。
集团企业财务管理一般包含如下内容：
（1）基本财务核算管理
主要包括：总账、报表、工资、固定资产、应收、应付、现金管理、现金流量管理等基本财务核算内容
（2）汇总、合并报表
主要是及时、准确完成各种财务从下到上的逐级汇总与合并
（3）结算中心
结算中心是集团企业通过引入银行管理机制，旨在提高集团企业的资金使用效率和管理水平的一种集财务管理、金融管理、企业管理为一体的现代企业管理模式。他一般身兼银行和企业两种职能，对企业她是银行，对银行她又是企业。主要完成集团统一帐户管理、结算管理、内部管理、利息管理、存款管理、融资管理、资金分析等资金管理工作。
（4）集团控制
除了完成各种财务报表的逐级汇总和合并以外，还可以通过下级单位与集团总部的科目对应关系设置，完成集团账务的汇总和合并工作，加强了对明细账务的管理工作。
（5）管理会计
主要完成集团预算及预算执行控制、管理工作。提高预算的准确性和科学性，加强预算的执行力度，使集团各项经营管理工作都在预算允许的范围内来进行，确保公司各项经营指标的实现。
（6）商业智能分析与决策支持
如何从纷繁复杂的财务数据中，通过一定的逻辑运算分析方式，从中提取有用的信息，为企业的经营决策提供可靠依据，是商业智能与决策支持要解决的问题
4．3．2 信息需求分析
ABC集团是投资领域多元化的集团企业涉足水运、陆运、空运、旅游、房地产、物业、贸易、交通等多个领域，而且集团各级单位分布在香港、广东、湖北、吉林等多个省市、地区。
ABC集团具有一般集团企业显著的共同特点。随着集团公司转制、转型的逐步深入，财务管理系统也必须采取相应的措施和方法匹配这种转变，适应这种转变。
经过对ABC集团总部及下属单位的仔细调研，我们认为ABC集团财务管理需求主要表现在以下几个方面：
（1）财务信息收集难
在多层、多个、多行业的财务主体背景下，传统集团财务管理中存在着集团财务信息的及时性、准确性比较差，收集的财务信息常常缺乏一致性和可比性。
在多行业、多主体的环境下，各个财务主体在会计科目体系，主要核算方式，主要统计口径上不一致，各项上报数据不具有可比性，难以为集团绩效考核提供有用信息和资料，同时，集团各种统计报表、分析资料、对比数据由于基准不一致，也就失去了她应有的作用，信息失灵。容易导致内部矛盾的发生，决策分析的失误，严重影响企业的日常经营活动。
ABC集团二级单位汇总、合并三级单位的财务报表时间是在10号左右，而总部汇总、合并二级单位的财务报表是在15号左右，有时是在20号左右。20天以前的数据对现在还有多大的作用不得而知，因此应该加强信息的及时性处理。
解决这个问题的办法之一就是借助“合并报表”软件系统来实现，以最高的效率，及时实现全集团的财务报表汇总、合并工作。
（2）控制权限设置不合理
由于地域的关系，由于制度的管理，集团总部在控制下属单位的财务活动时，总是显得“力不从心”。定期的审计、检查，不仅“劳民伤财”，而且查到的内容已经是过去的事了，该发生的已经发生了，为时晚矣。降低经营风险，加强内部控制，及时监控、及时监督。
多层次的财务主体，就会导致财务决策的多层次化。如何解决好集权和分权的矛盾，集团总部如何有效、合理地控制下属单位的财务决策权，如何及时了解下属单位的财务情况，如何有效的进行监督和控制，是集团财务管理在财务决策多层次化情况下面临的又一主要问题。
（3）财务核算手段需要改进和提高
目前ABC集团下属三级及以下单位还有部分没有采用会计电算化，应该尽快启用会计电算化。
已经使用财务管理软件的单位，大多仅仅局限于日常的凭证、账务处理，应该积极拓展使用范围，包括基本的固定资产管理、工资管理等。对于有经营业务的公司，还应该需求财务、业务一体化管理，加强财务对业务的监督与监控，比如航兴公司就应该实现财务、业务的一体化管理。
（4）财务核算模式不统一，影响集团财务核算效率和质量
软件使用的好坏也将直接影响财务的管理水平和管理效率。全集团采用统一财务管理软件有利于集团内部人员的沟通与交流，有利于为了提高集团财务管理软件使用水平而开展的各项比赛和评比工作，有利于各种财务信息的汇总与合并，有利于各种财务信息的引入引出，有利于各种财务信息的交换与核对。
目前集团内的财务管理软件还没有统一，经过筛选、评比、比较，并最终选择一家性能价格比最优、最合适的软件供应商及产品是有必要的。
（5）加强财务管理的核算模式指导，最大限度地统一核算模式
对集团的主要财务指标、主要核算项目的核算方式给予必要的指导并最大限度地统一，对规范财务核算管理，加强数据统计口径，提高集团各单位间主要财务指标的可比性，使集团财务管理逐步走向规范、稳定、成熟，提高财务管理水平。
目前各财务主体间没有太多的往来，各自有各自的科目体系和核算方法，非常不利于集团统一财务管理，在此方面，应该逐步加大规范指导的力度，并最终提高财务管理水平，为企业的顺利转制、转型，不断地发展壮大提供有力的支持。
（6）资金管理与控制难
聚集分散资金，形成资金规模优势，降低资金管理风险，已成为集团资金管理的主要内容。
ABC集团早已充分认识到了这一点，而且也采取了各种方法和措施，使集团资金管理水平有了很大的提高。但是，同样也有一些问题让人担忧，出于保密的原因。
（7）财务分析质量不高
使数据变为信息，就要对数据进行各种模型的分析，只有经过加工、整理的有用数据才能成为信息。不管是日常经营管理，还是重大投资决策都需要科学、及时、准确、丰富的分析报表和分析图形来提供依据。
目前ABC集团，提供的财务信息主要是国家规定了3张财务报表，汇总、合并报表及一些临时性的分析报表，而且，信息一般都是滞后的，单一的，不及时的，提高财务信息的质量是今后财务管理工作的重要内容之一。
4．3．3 集团财务管理项目描述
（1）改进即时监控方式解决方案
实现集团总部对下属单位财务数据的即时查询与监督，按实现方式可以分为三大类：“集中式”、“分布式”及“混合式”。
“集中式”是将集团各级单位的账套和数据存放在集团总部，下属各级单位通过软件提供的GUI或WEB客户端远程登录账套进行日常事务处理及查询。
这样以来，所有的财务数据都集中在集团总部，总部相关部门和人员根据权限的不同可以对全集团的数据进行查询或加工利用。
这种数据集中管理方案能够最直接地即时查询集团各级单位的财务数据情况，同时也有利于各种报表的汇总、合并，以及各种集团性分析数据的提取与处理。但是，这种方案容易受到网络、通信等外界环境的制约，而且对网络的要求也比较高，费用比较昂贵，如果不是存在特大的信任危机或者特别有必要，可以不考虑这种方案。
“集中式”解决方案模型如图4-7所示：
图4-7
集中式管理模型图
“分布式”应用，将集团各级单位的财务数据及账套存放在本地数据库服务器上，各级单位的财务部门在本地局域网内操作各自的软件系统。
在这种情况下，集团总部要想查询下属单位的数据，需要通过软件提供的远程GUI或WEB客户端来进行远程登录访问。
这种应用方式由于主要用于查询，不容易收网络环境的限制，相对而言，通信成本也较小。但是，由于数据存放在各个公司的内部网络上，能否顺利实现远程登录，很大程度上要受到各分、子公司的影响。
这种“分布式”数据处理方案，对报表的传递、汇总及合并将会有一定的工作量，需要通过专门的软件系统来实现。在不存在重大信任危机或不是非常有必要采用“集中式”管理的ABC集团，在信息化初期可以采用此方案。
“分布式”应用如图4-8所示：
“混合式”应用方案是介于这两种方案之间的方案，但更多的类似与“分布式”的解决方案，只是定期定时要将分、子公司的账套通过特定的工具软件传输到集团总部去。
“混合式”克服了“集中式”和“分布式”的缺点，但是自身也同样有不足的地方。他需要专门的传输工具软件，也容易受到外界网络环境的影响。
在这种应用模式下，报表的收集、汇总及合并工作可以采用“集中式”或“分布式”应用的任一种方式。在集团信息化建设逐步成熟以后，随着网络环境的提高，建议ABC集团可以采用此种方式。
（2）信息的及时性解决方案
实现集团财务报表的及时性，提高上报、汇总、合并的效率，除了加强制度管理外，主要还需要通过专业的合并报表管理软件来完成。
合并报表管理软件一般的实现原理是：集团总部制定需要上报报表的种类、各个报表的项目、报表格式、取数公司、公司机构等基础信息，作为模板下发到各级单位；各级单位在接收到模板后，需要指定本公司对应集团公司结构中的哪一个、便于确定汇总、合并的级别，然后制作需要上报的报表、就是在账套中取数，然后将制作的报表保存并上报到上级单位；上级单位将接收到的集团各单位的账套进行汇总、合并，并逐级完成汇总、合并工作。
合并报表的实现方式如图4-9所示：
ABC集团公司通过合并报表系统的使用，就会大大提高各级报表上报、统计、汇总、合并的效率，缩短时间，提高信息的及时性和时效性。
（3）集团资金集中管理解决方案
加强集团资金管理是ABC集团亟待解决的主要工作之一，集团已经采取了委派财务经理、统一投资审批、统一融资管理等多种管理手段。但是，如果想从根本上控制资金流向，提高资金的使用效率，成立集团结算中心，借助成熟的结算中心管理软件系统是很有必要的。
结算中心系统要能够提供如下功能：
1
资金结算
资金结算管理要实现集团对外结算、集团单位内部结算以及其他各种特种结算业务处理，特种业务处理如集团总部代扣、代缴的各项费用，以及集团总部对下级单位的罚款等。
2
融资管理
融资管理要实现内部单位在集团结算中心，结算中心在商业银行的融资管理，以及各种委托贷款管理，贷款展期等基本管理功能。
3
存款管理
存款管理主要实现内部单位在结算中心，结算中心在商业银行的各项活期、定期存款的管理。
4
利息管理
利息管理要实现各项存款、贷款的利息计算、利息调整、以及相关利息管理报表的功能，如果要实现财务业务一体化，利息管理还要实现生成凭证的功能。
5
资金分析及报表管理
资金分析与报表管理，要实现各种存、贷款的明细账、汇总表，各项透支表、存款余额表、对账单、对比表、预警表等报表的自动生成功能。
另外，结算中心系统还要提供一套与下属单位往来处理的E网上结算系统，一套与商业银行网上银行的接口，实现结算中心、商业银行、内部单位的网络化、自动化管理。
结算中心的一般应用模式如图4-10所示：
通过集团结算中心的使用，ABC集团应该在资金管理方面取得如下效益：
3 集中资金管理，规范集团内部各子公司的投资、筹资决策行为，排除重大财务风险的隐患；
4 集中的资金管理，可及时掌握的资金存量、流量、流向，强化了对企业资金进出的监控和管理，有效地规避“经营代理风险”；
5 集团“结算中心”加强资金运筹管理，防止资金沉淀、闲置，实现企业资金增值，提高了资金使用效率；
6 极大地增强了企业在银行的信用度，提升整个集团的筹资、投资能力，一改以前经常出现的资金紧张而筹资困难的局面。
（4）商业智能分析与决策支持解决方案
通过对ABC集团现有各种财务数据进行归集、整理和分析，为集团领导提供更多、更加及时、更有价值的分析资料是财务工作由核算型向管理型转变的重要特点。
对于下属单位，财务核算工作也许是日常财务工作的主要内容，但是，集团总部必须向管理型逐渐转变，才能适用集团公司的发展，才能适应现代集团企业的管理需要。
ABC集团商业智能分析及决策支持解决方案应该提供：更多的报表、主要财务指标状态、各种临时性动态分析图与表。
对于提供更多的报表，通过财务管理软件科目体系的合理设置，以及报表的强大的自定义功能来实现；对于主要财务指标状态分析、各种临时性动态分析报表需要借助专门的分析系统软件来实现。
他们的具体体现方式如图4-11、4-12所示：
（6）管理会计解决方案
有效地聚合ABC集团企业内部各项经济资源，并使之形成一种强大的、秩序性的聚合力，即以内部高度的有序化来应对外部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观强制，而且直接决定着集团竞争的成败与经济效益的优劣。这种有序的管理活动成为计划管理。当计划以定量的方式表现出来的时既转化为预算，通常由业务预算、资本预算及财务预算等构成。可见，所谓预算控制或预算管理，就是将企业或企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。
预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种管理机制。预算控制的根本点就在于通过预算来代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制。
ABC集团管理会计系统就要求立足于帮助集团建立、完善、优化这种自动管理体制，在现有企业管理形式的基础上引入责任中心、全面预算、责任预算、责任会计等先进的管理理念、机制和方法，全面提升企业管理水平。
管理会计的一般应用模式如图4-13所示：
4．3 下属单位其他主要应用系统
对于集团总部及二级以下下属单位需要单独使用的系统，可以在总部信息系统部门的指导下，在集团统一信息系统平台上逐步推广、运行。
这些系统包括航兴公司的供需链管理系统、航丰公司的物业管理软件系统，以及广东珠江ABC公司的网络售票系统、香珠集团的现代物流管理系统、香珠集团的连网售票系统等。
第五章 支持ABC集团信息化建设的未来主要管理战略
我们从ABC集团的历史来看，还处于“业务调整、创新”阶段，业务结构还没有达到企业期望目标，也正在从传统的经营模式向现代物流企业的经营模式转换，就整个集团而言，我们提出下列未来集团管理战略的目标：
（1）优化管理模式，建立集团化集成管理平台
对任何一个企业，优化管理模式都是一项长期的管理工程项目。特别是对于ABC集团来说，因具有特殊性的国有企业背景，该项工程就显得格外复杂，需要经历的时间周期也比较长如需1年或2年，甚至更长。企业实施信息化的同时，也是改变和优化管理模式的契机。
优化管理模式：未来的ABC集团管理模式应是基于集团的战略设想，结合物流企业与多元化（贸易、房地产开发与物业服务）大格局战略课题。未来的ABC集团管理模式应是强调种种现代要素，实现集团内资源自由优化配置，在客户、市场、竞争态势的不断变化的环境中，实现集团战略发展更加强调持续性、市场导向等这样的未来管理模式设计。可见，这种设计必须是综合考虑行业和企业的发展战略和企业文化的特征、集团内关联协作相关性、部门层次，形成企业组织结构的总体框架。
建立集成管理平台： 在业务管理平台建设方面要体现这种未来管理模式的设想，体现以下四个原则：
a.流程化原则：逐步实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；强化监督职能。
b.整合原则：将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势。
c.增值原则：将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、会多、协调多等非增值活动，实现价值最大化。
d.层次化原则：明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。
（2）整合资源，提升综合竞争力
整合资源：一方面，建立基于业务流程和基于战略需求的信息化架构，形成一个前后台集成的、开放式的信息共享平台，实现两项支持：
a. 实现对战略决策、业务运营和业务创新的有力支撑，包括：
集团统一工作平台
集团财务管理与控制
集团业务分析系统和办公自动化系统
集团商业智能分析与决策支持系统
集团人力资源培训与开发
香珠客户关系管理系统
香珠物流信息系统
客运、旅游订票处理系统
贸易ERP管理系统
物业管理信息系统
b. 实现在集团信息平台基础上，实现集团内资源整合和快速响应需求。此资源整合的核心在于解决两方面的问题：
首先，解决目前大量的数据信息依靠手工作业管理，费时费力，而且难以查询。同时由于管理信息滞后，数据的完整性、有效性和及时性得不到保证，使得各级管理者难以及时掌握来集团内、各公司方方面面的信息，难以动态了解货物的在储、运输情况，以及各个公司资金的运转情况，从而进行全面监控，迅速做出决策，对瞬息万变的市场做出反应。
其次，解决各部门、各子公司间存在信息传递的障碍，保障信息传递通畅，及时获取有效信息，从而提高到整个业务流的高效运行。规避由于信息传递的不畅或滞延所引起的企业工作流程的反流程操作。
由于信息双向及多向流动的畅通，使集团管理层可以利用面向整个集团的管理平台改变经营思路和方法，强化整个集团的经营管理，有效地、及时地调整企业资源，对市场变化做出快速反应。
c. 建立客户知识获取战略，建立向客户学习的机制，以此为导向整合资源和实现快速响应需求，使集团快速获得差异化的竞争能力
这里对于经营观念来说，要实现一种转变，将所有类型的客户作为合作伙伴。企业经营实践证明，客户是一个重要的创新源泉。客户既是价值的获得者、评判者，也是价值的共同创造者。持久的客户关系（相当于固定市场）可以为服务的提供商创造更多的吸收和利用客户知识的机会。客户关系管理和知识管理将在该方面发挥积极的作用。
首先，在预测市场发展趋势、识别新的市场机会、合理确定企业目标方面，充分利用客户对产品与服务不断变化的需求，和在购买、使用中所积累的经验。从而提高企业预测能力、应变能力、和价值创造能力，这三大能力将是构成ABC集团竞争优势的基础。
其次，在改进服务结构与质量方面，对于以物流和客运、旅游业务为主的企业来说，是构建企业竞争优势的核心。客户是我们在提供个性化服务的经验的共同开发者，在培训、预期形成、促进市场接受特定的服务产品方面客户将提供决定性的知识。
提升综合竞争力：通过上面的论述，我们不难看出，通过集团未来管理模式设计、业务流程优化等方面的设计，必然形成企业管理和业务处理融合的集团基础平台，加强下列竞争力要素的开发与管理：
1 资金
2 人力资源
3 服务规范与快捷服务
4 内外部信息的收集与利用
5．1信息化发展所需资源的获取方法
5．1．1 建立系统项目的主要方式
信息化应用系统项目的软件系统获取有多种路径。现在应用系统开发主要有：生命周期法、原型法、软件包法、最终用户开发、和外包，五种方式。
（1）生命周期法
生命周期法将开发周期分为：项目定义，系统分析，系统设计，编程，安装，实施与评价，六个阶段。
生命周期法是我国20世纪80年代至90年代初常用的系统开发方法。实践证明该方法是不容易成功的。需求的不确定是系统分析与设计的难题。对于企业业务变化大的企业来说更是如此。而且，很容易将手工系统和传统管理中存在的不合理管理思路搬进系统，成为企业管理改进的拦路虎。生命周期法的主要缺点是开发周期长，开发成本与维护成本高。企业易将项目开发工作重点放在技术实现上，而不是实施效果及应用上。所以通常开发效果不理想。
（2）原型法
原型法是针对生命周期法的缺点开发的快速方法。原型法的基本方法是快速建立一个不完善的原型系统，通过和用户交流迅速形成修改意见，逐步完善系统。这是一个反复的过程。原型法的优点是能提高用户满意度，周期短、成本低。但是要求开发人员技术水平高，沟通能力强，能充分理解用户需求。缺点是只适用于小型系统和用户较少的系统。由于不断修改，是系统难以维护。
（3）利用软件包开发
应用软件包是预先编制好的、能完成一定功能的商品化成套软件系统。因为软件包已经完成了设计、编码与测试工作，文档完备，用户可以集中精力实施过程上。目前绝大多数应用系统项目的建立采用了该方法。其优点是缩短开发周期，有良好的实施服务和维护服务，成本低，企业开发压力小。缺点是商品化软件主要针对通用需求的功能，如果有特殊需求，则要通过客户化工作实现。
（4）最终用户开发
最终用户开发是指系统的最终用户在没有或只有很少技术专家正式协助的情况下，利用熟悉的开发工具自行完成系统开发的一种方式。最终用户开发只适用于小型个人使用系统。特点是开发速度快，不正规。主要优点是费用极低，没有实施阻力。主要缺点是不正规造成的，其他人难以使用和再开发。
（5）系统外包
将企业计算中心的运营、远程通讯网等网管和应用软件系统的开发与维护全部交由外部机构负责的做法成为信息系统外包。这种资源外包的方式允许企业将力量集中到核心能力上，可降低成本和改进绩效责任。缺点是降低了对未来技术变革的了解程度，对信息的独占性降低了控制力，增加了对外部组织的依赖性。
对于部分系统，系统外包将是一种趋势。但需要外部组织的能力完善，和相关法律环境的建立和健全的支持。象ABC的物流信息系统，行业市场分析数据库应用，商业智能分析系统等暂时是不适宜外包的。
5．1．2 ABC集团应该采用的策略
对于前述六种系统开发策略，不完全是孤立的策略，广航集团可根据企业业务需求和企业战略规划的要求，采取灵活的混合策略。
（1）对于下列系统可采用购买应用软件包的方式：
1 集团财务管理系统
2 集团结算中心系统
3 集团人力资源管理系统
4 香珠货代管理系统
5 香珠物流信息系统
6 船务管理系统
7 香珠客户关系管理系统
8 客运、旅游订票处理系统
9 贸易ERP管理系统
10 物业管理信息系统
（2）对于下列系统可采用应用软件包和联合客户化开发的方式：
1 集团综合管理信息系统
2 企业门户信息系统
3 电子商务系统
4 商业智能分析与决策支持系统
（3）系统平台建设和维护
该部分则建议全部外包。随着应用系统的复杂化，系统维护的难度也越来越高。集团自行维护则需要建立一支比较庞大的信息化专业队伍来实现。对于ABC集团来说，将会成为负担。
5．2 组织架构重组
组织重组是指根据战略目标和业务处理技术的变化，对组织进行整顿，重新规划部门的职责，使企业管理部门和业务部门适应内外部经营环境的变化。
根据ABC集团的定位：向现代物流企业转型，成为广东省的ABC龙头企业，形成“以航为主，延伸陆路运输、水上旅游等多种综合服务”的现代物流企业。
通常，通过信息技术和信息系统发展而产生的变化极大地被组织的惯性所拖累。组织重组是组织变化的一种有组织变化的形式。组织变革过程通常比想象的要难得多。
本节初步对集团及本部部门的组织目标进行初步确定。对集团管理的目标模式的确定有待于进一步和管理者一起研究和细化。组织目标的确定将影响业务流程的创新和改进。
5．2．1 ABC集团组织目标
根据ABC集团本部的国有企业性质和定位，组织目标如下：
（1）利用国家赋予的经营管理权力，实现国有资产的保值和增值；
（2）在市场规则下，指导业务运营企业为社会提供快捷、价廉、优良的物流服务；
（3）利用资本优势和经营基础，开展资本经营，增强企业集团资金实力；
（4）建立人才培训基地，为实现经营战略提供人才资源；
（5）建立信息资源管理体系，为业务运营企业提供信息服务；
（6）制定企业集团发展战略规划，指导业务营运企业发展。
5．2．2 关键部门组织目标
（1）经营管理部
经营管理部主要负责集团公司执行生产经营日常管理与例外控制，制度建设、战略计划实施及企业策划。
3 建立和完善运营机制，指导业务运营企业进行经营管理制度设计
4 建立运营量化指标，配合人力资源管理部门制定业务运营企业绩效考核体系
5 建立各级管理目标，制定经营管理政策和方针，经营计划
6 监控业务运营，对企业进行定期经营分析，提出经营措施
7 强化战略实施，收集、整理行业市场及企业业务信息，对业务运营企业战略计划的实施进行调整，保证集团战略规划目标的顺利实现
8 开展品牌经营，对整个集团的市场定位，品牌及形象进行策划，扩大企业无形价值
（2）财务部
财务部主要负责指定集团公司财务及资金管理，提供经营管理决策的财务信息。
3 建立和完善财务管理机制，指导业务运营企业进行财务会计制度设计
4 支持经营目标实现，建立预算管理系统，指导业务运营企业将业务目标转换为财务目标
5 提高资金利用效果，控制风险，实现集团资金存、贷、管统一
6 支持集团经营决策，提供高层决策所需的财务、会计信息
7 支持资本运营，协助投资管理部门进行项目投资经济分析
（3）发展规划部
发展部主要负责集团公司发展战略和中长期发展规划。并指导下属企业根据集团公司的规划目标和战略计划制定子公司的企业规划。
19 协助高层建立企业远景和业务方向，提供战略信息资源支持
制定中长期经营目标，确定公司指导业务运营企业将业务目标转换为财务目标
20 协同监督业务运营企业的战略实施，利用信息服务，对细分业务进行咨询
21 支持集团经营决策，提供高层决策所需的行业信息
22 支持资本运营，协助投资管理部门进行项目可行性研究
（4）投资管理部
投资管理部主要负责集团公司投资项目的规划，开展资本经营，实现有效的公司理财。监督业务运营企业投资项目的实施和评价。
35 建立和完善集团投资管理体制，支持发展战略的顺利实施
36 协助高层进行投资项目决策，提供战略投资项目信息资源支持
37 协调投资项目与集团中长期战略目标关系，确保集团核心能力的保持与加强
38 开展支持资本运营，进行投资项目可行性研究
39 确保资本运营的收益，充分利用集团优势资源
（5）人力资源部
人力资源部主要负责整个集团的人力资源规划和实施、培训及日常管理。负责直属公司的管理层经营责任书的管理和业绩考评工作。
47 制定人力资源管理政策和方针，支持集团发展战略的目标的实现
48 制定业绩考核体系，通过业绩考评，支持年度经营目标的实现
49 通过人力资源规划与实施，提供企业发展所需的人才保障
50 开展人力资源服务，为业务运营企业提供服务
（6）信息管理部
作为集团信息化建设的推进与归口管理单位，信息管理部在信息化的规划与建设中都扮演着非常重要的角色，该部门主要负责整个集团的信息化规划的制定与实施，信息化资产的完整性，确保企业数字神经系统的正常运转。指导下属公司建立信息化系统，并提供可能的信息化服务。
61 推动集团现代化、信息化，通过信息化规划的制定与实施，支持集团发展战略的目标的实现
62 联盟外部资源，维护和更新企业各种信息化系统，提供信息化服务
63 造就和培养现代管理人才，通过信息化系统实施，提高管理技能
64 推进企业变革，为组织变革提供支持与知识服务
建议ABC集团直属业务运营企业的组织重组和业务重组在企业战略规划目标的指导下一起进行改进与创新。
5．3 业务过程重组
随着国际国内市场竞争的加剧，尤其在今天中国已进入WTO之后，企业将受到冲击，不可避免地将面临前所未有的全球化竞争格局。此时流程的优化与否，管理模式的适应与否，就必将形成制约企业持续发展能力的关键约束因素，——这是个“瓶颈问题”。因此我们必须对集团现有的管理模式与管理流程进行全方位的审视与优化。
业务流程优化的核心思想就是要对企业长期习惯的业务处理方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终实现企业对市场的快速反应。
流程优化有两个重要的目的：一是梳理流程，二是规范基础管理。在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系。
新的业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够做出快速反应。
信息化战略的实现，必须考虑业务与信息化技术的融合，其中之一的课题是业务重组。业务重组是信息系统实施的一种高级形式，成功的企业无不及时根据战略目标进行业务重组。通过业务重组可更好的支持企业经营战略目标的实现。
业务重组有多种层次。包括业务改进、业务重新设计和经营业务改进和经营业务重新设计等等。鉴于ABC集团的情况，适宜通过业务改进的积累来实现完整的经营业务合理化。
建议通过以下步骤实现业务重组：运营企业战略需求，业务目标分析，业务流程资料收集，业务流程分析，新业务流程设计，业务流程实施与评价等六个阶段。
通过粗略分析，ABC集团的关键流程将考虑进行业务流程重组，才能满足企业转型的目标实现。具体过程在重组实施过程中进行。
（1）香珠公司物流系统部分，为了达到转型的目标要求，应当重新考虑香珠集团的业务组织，分离非核心业务，往事业部制方向发展，强化垂直管理。并考虑下列关键流程：
1 客户信息处理
2 揽货处理
3 货代单据处理
4 收货、运输处理
5 仓储处理
6 出货、运输处理
7 报关处理
8 报验处理
9 应付处理
10 应收处理
11 成本核算处理
12 客户服务
13 服务质量控制
物流企业竞争除市场定位准确外，关键还是差异化的服务与品牌的忠诚。当前的物流企业，也要解决市场上广泛存在的客户信任问题。首先是物流公司必须给出明确的可操作的服务承诺，有相应的业务流程保障，和严格的服务质量控制。
（2）客运与旅游业务部分，建议适时进行业务重组，形成包括客运联营公司、港口企业在内的集团企业，形成紧密性的集团企业，向专业化业务经营方向发展。并考虑下列关键流程：
16 采购供应
17 订票处理
18 应付处理
19 应收处理
20 成本核算处理
21 客户服务
22 服务质量控制
（3）ABC集团管理业务部分，应根据经营战略目标，先行调整管理控制的过程与方法，以适应经营业务的支持要求。考虑下列关键流程：
1 集团经营计划处理
2 直属企业管理层业绩考核处理
3 结算处理
4 投资项目计划处理
5 投资控制
6 人力资源招聘
7 人力资源培训
8 集团管理人员业绩考核
9 业务信息处理
10 行业与市场信息处理
11 战略规划制定
12 战略规划实施控制
通过以上流程的建立或重组，将集团本部建立成为一个多集团成员的以资本运营、集团管理的为核心的大管理团队。
5．4 信息化建设主要管理控制方法
信息化 规划实施的管理控制任务就是从组织、标准和方法、工作制度上，保证应用系统项目的成功实施。在建立集团专门信息化管理机构的基础上，建立各级信息化实施组织，保证信息化系统顺利实施。
（1）集团信息化指导委员会
信息化指导委员会成员由集团主要高层领导和直属企业总经理，集团信息化经理和直属企业信息化经理组成。鉴于信息化系统在整个集团的关键性，建议集团设立CIO一职。具体负责集团信息化的工作。
信息化指导委员会的职责是：定期建立组织信息化规划，审核和批准信息化规划，确定集团信息化战略支持经营战略目标的实现，确保信息化预算和投资。从组织和人员上，保证信息化系统的实施所需的资源安排，对信息化系统的实施成败负责。批准信息化实施总体计划，检查进程，扫清重大实施障碍。
（2）按项目组织实施小组
根据信息化系统项目的实施范围，设立项目经理一名，负责项目的资源使用，计划和控制。主要由信息化技术人员和各业务部门的骨干组成，形成内部实施咨询队伍，制定培训计划和实施进度计划，负责对内部的培训，实施组织与协调，客户化工作。
（3）业务职能组
根据信息化系统项目的实施范围，由部门业务人员组成。负责本部门的实施工作。根据实施进度安排，参加培训，准备数据，根据业务目标，设计业务流程，并制定业务规程，支持业务流的正常运行。
（4）项目管理
每一个信息化系统项目将配备一名，由信息化指导委员会指定及任命的项目经理，配合合作伙伴项目组开展项目实施管理，对具体实施任务的完成负责。包括制定项目实施计划和培训计划、具体协调部门实施，安排实施人力和资源，向信息化指导委员会报告实施进度和总结，申请信息化指导委员会支持和协调。
5．5 主要培训活动
根据ABC集团在现阶段的主要任务和所处的经营环境，要实现信息化系统的顺利实施，将是有难度的一段过程。不管将要经历什么样的过程，都需要从观念转变开始。有一位企业家说得好：企业经营，感到苦的不是没市场，不是没有资金，不是没有人员，而是观念的落后。
根据企业经营业务的特点和信息化系统实施计划，在信息化项目开展的前期和在实施阶段，ABC集团应开展下列教育与培训：
1 计算机操作基础
2 现代物流管理原理
3 物流企业营销
4 服务营销与网络营销
5 客户关系管理
6 现代人力资源管理
7 集团财务管理
8 信息化实施方法
9 供应链与ERP管理原理
10 电子商务原理
11 其他专门业务培训
培训的策略可以考虑和有关研究高校、机构结成信息化合作伙伴关系，开展培训和引进智力，使企业了解外界，也使外界了解企业。推动企业经营发展和信息化实施。
培训的层次应将高、中层和业务运作层分开进行，配备一名培训主管，制定和利用专门的培训实施计划，落实培训师资和设施，加强培训管理，提高培训效果。支持信息化的实施和达到各种信息化系统的实施目标。
第六章 ABC集团信息化发展项目实施原则、方法及风险分析
6．1 项目实施主要原则
ABC集团信息化管理系统的实施原则主要体现在以下三个方面：
（1）实施的关键要素
实施ABC集团信息化管理系统的关键要素包括：技术、数据和人。
既然是管理信息系统，企业管理过程中的任何一个环节都不是以手工的方式进行，因此，系统对计算机技术方面的要求是比较高的，企业必须具备一组计算机方面的专业人才。
数据是企业管理系统最原始的信息，管理的过程就是收集原始的数据，并对这些数据进行加工和整理，形成有用的信息为企业决策者提供可靠的决策依据。因此，企业管理管理信息系统要求数据必须准确、可靠。
在三个关键因素中，人的因素是最重要的。企业高层管理人员的参与程度，中级管理人员的积极性以及企业广大员工的态度，已经被公认为成功实施管理管理信息系统最重要的因素。实践证明，未能获得成功的企业的一个原因就是将管理管理信息系统简单地作为一个计算机软件系统来对待，而不是作为一个人机系统来对待。
希望ABC集团的决策者们能够清楚地认识到三个因素的重要性，这将为成功实现管理信息系统打下了坚实的基础。
（2）系统实施所需时间
一个企业成功实施管理管理信息系统的时间长短取决于以下因素：企业的规模和复杂程度、企业用于实施过程中的资源、高层领导的参与程度、实施队伍的知识以及系统运行的环境。
关于系统实施所需的时间，必须注意两点：
6 不能操之过急。好比人的神经系统一样，企业管理管理信息系统也是一个非常复杂的系统，在实施的过程中需要进行大量的工作：广泛深入的教育和培训、数据准备、制定企业运营的策略和规程等等。
7 不能把时间拖得太长。时间拖长了，成功的机会将会大大减少。
（3）系统实施必须循序渐进
由于企业管理管理信息系统是一个庞大得复杂系统，它得实现过程并不是一挥而就的事情，必须按照一定的步骤去进行。通常分成两个大的阶段：
1 拉通经营管理活动的主线。
2 实现企业其它活动的动态控制。
只有把握好以上系统实施的原则，才能把企业管理信息系统建设好。
6．2 项目实施主要过程
在实际的实施过程中，应该遵循“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动、应用为先”的原则。项目要制定总体工作目标和计划，用于指导和检查关键时间节点项目的进展情况，还要建立各阶段明细工作目标和计划，用于指导和检查各明细时间节点的项目进度和完成情况。
项目总体工作目标和计划一般在合同签定后，双方主管领导、双方项目小组达成项目实施大的框架性协议。该目标和计划一旦制定，在实施过程中就要严格按照关键节点的要求完成任务，一般不会作出改动。
项目阶段工作目标和计划，是对总体工作目标和计划的细化，他更多地用于日常的工作指导和检查，也容易受到事情情况的变化而作出相应的改变。
一个项目一般要经过如下六个步骤来完成整个实施工作：
第一步：成立项目实施领导小组和项目实施小组，进行项目规划和业务流程重组
项目领导小组的主要任务是协调企业各个部门之间的任务和配合，小组成员主要由ABC集团的领导所构成。项目实施小组的任务则是负责具体的实施过程，支持和配合软件公司的实施人员，人员由各个业务部门的骨干和软件公司公司的实施人员组成。
第二步：有关培训
只有从思想上真正理解企业管理信息系统的含义，才能将有效的计划落实到实际中去。首先从领导层开始进行培训，然后还要进行专业的操作人员的系统培训。
第三步：业务流程整理和数据的准备
将企业现有的主要工作流程描述出来，并对主要业务流程在软件系统进行初步测试、调整，以整理出适用企业实际情况的新的业务流程，并为以后的实际工作提供标准样本。
第四步：系统试运行
在系统试运行期间的主要任务就是在真实数据的基础上模拟企业的实际操作过程，找出问题和不足，找出正确的合理的方法和方案。
第五步：系统正式运行
系统正式切换。
第六步： 后续服务跟踪
持续跟踪，不断改进系统运行情况，直至系统完全正常运行。
6．3 项目实施主要风险分析
ABC集团信息化建设项目实施涉及范围广、软件产品种类繁多、应用面大且历时时间长，加之应用人员基础不一、认识程度不一、态度及热情不一，在将来实际实施应用过程中，不可避免的会存在一些问题和风险，严重的还将影响项目实施的正常开展，更严重的将会影响项目实施的成功与否，这就需要实施方与ABC集团方应本着真诚、信任、理解、支持、务实的原则，及时总结和认真看待，正确协调和解决，保证项目的正常运行，确保项目按期达到预定目标。
可能影响项目顺利实施的风险和因素主要有如下几个方面，在项目实施过程中应尽量避免。
（1）企业的高层领导的决心与认识不够坚定
信息化系统在ABC集团的实施应用，将涉及到集团的管理、人事、后勤保障、资金、财务等诸多因素，决不是企业几个计算机技术人员、实施小组成员和实施顾问能做到的，需要高层领导的支持与参与。当项目实施遇到以下各种阻力时候，企业项目经理及高层领导务必采取有效措施及时排除阻碍，保证项目顺利展开。
2 极少数人员的态度和认识不够正确
3 极少数人员的工作热情不够积极
4 极少数人员的固有工作习惯不能适应项目实施的需要
5 业务流程重整时遇到阻力
6 双方确认的计划不能按时完成
7 后勤工作环境不能及时得到保障
8 其他各种实施顾问认为将影响项目顺利实施的情况
（2）实施目标不明确或者企业要求的目标不符合实际情况
软件系统并不是万能的，不要把企业自身解决不了的问题放在系统的实施目标上。要从企业基础管理做起，正确界定项目需求分析和目标，开展管理创新和实行业务流程重组与整理。
信息化过程实施是一个长期的、循序渐进的过程，不可能一蹴而就，要有阶段性实施的认识和思想准备，制定阶段性目标，同时，企业的管理也是有层次的，不同实施阶段有不同的应用效果，实施OA系统和集团财务系统的成果也就有层次和阶段之分，不应该在前一阶段就要实验或尝试下一阶段或以后其他阶段的工作，更不能希望达到下一阶段或以后其他阶段的目标。
（3）企业总是希望将软件系统套用现在管理模式
软件系统的实施，实质上是对企业现有的不合理的管理机制和管理流程进行改革，而不是想法设法使系统去适应原有的不合理管理机制与管理流程，那样必然会导致系统实施的失败。我们需要创新和重组，可能需要改变原有的工作习惯和思维定式，我们必须有充分的认识和思想准备。
（4）项目小组成员时间不能保证
在系统没有完全替代现有工作工具的时候，每个人除了需要推进信息化项目实施之外，自己的手头工作还需要同时完成，必然会加大工作量。这就要求我们项目小组人员要有正确的认识，要认识到这个过程是学习和掌握新的工作工具的过程，否则，在企业决心使用信息化软件的背景下，不能掌握将来的工作工具，即使现在做的最好，可能将来也不能胜任本职工作。况且，实施信息化管理的过程，是学习先进理论、先进工作方式、拓展视野、拓宽知识面、提升个人工作能力的过程，对个人的发展将会起到致关重要的作用。我们必须服从大局，合理安排个人手头工作，确保实施顺利进行。
（5）不能按照计划逐步执行实施过程
实施过程中，软件公司的实施顾问将结合行业实施特点、国际国内常用实施方法和标准，有计划、有步骤合理安排实施进度，ABC集团项目小组成员应该在软件公司实施顾问的指导下，积极配合，按时、按质完成实施计划。否则，项目极有可能会陷入无序、混乱的不可控状态。
（6）互相推脱、互相埋怨
在项目实施过程中，对于遇到的问题和困难，双方项目小组成员要本着通力合作、达成共识的原则，寻求解决问题的方法和途径，不可互相指责和抱怨，使简单问题复杂化，双方实施小组成员需要互相尊重与信任，应该绝对避免矛盾和冲突。
（7）实施方没有经验、人才、案例
承担实施任务的供应商应该拥有系统、科学、先进的实施指导方法；应该拥有知识背景、实施经验丰富的实施顾问队伍；应该有丰富的实施经验，有成功的典型实施案例；还应该有支持实施顺利进行的各种方案、案例知识库。只有这样，实施工作才能顺利地进行下去，才能达到预期的目标。
第七章 ABC集团信息化投资概算与效益分析
7．1 投资概算情况
项目阶段
项目名称
主要项目内容
投资概算(万元)
一期工程（年月年月）
信息门户
全集团对内、外信息收集与发布，邮件管理等
40
综合业务分析
资产管理、业务报表收集与汇总、报表分析
50
办公自动化
文件流转、传阅、文档管理、资源管理
30
人力资源
招聘管理、绩效管理、薪资管理、离退休管理
40
集成财务管理软件
报表合并、总帐报表、工资、固定资产、应收款、应付款、财务分析、现金管理、现金流量表
25
商业智能分析BI与决策支持EIS系统
集团财务任意图或表分析、万能报表、预警、批注
25
结算中心
户头管理、融资管理、存款管理、结算管理、利息管理、资金报表分析
20
实施费
150人.天
43
小计
273
二期工程（年月年月，可根据具体项目情况考虑在第一期进行建设）
航兴公司供需链管理
采购管理、销售管理、仓储管理、存货核算、财务业务一体化
25
航丰公司物业管理
房屋租赁、租金收取等
15
广东珠江ABC联网客运售票系统
联网查询与售票、船舶调度、销售与统计
20
管理会计系统
集团预算编制、预算执行与控制、预算执行情况统计与分析
8
集团控制系统
集团账务汇总与合并
7
CRM初步
客户关系管理初步
20
EB初步
电子商务初步
105
实施费用
80人.天
60
小计
260
三期工程（年月年月）
CRM
市场管理、销售管理、服务跟踪与管理
20
SCM
协同计划、协同采购、系统供应
30
EB
电子商务，交易门户
40
实施费
80人.天
27
小计
117
软件费用总计
650
硬件费用估计(初步)
500
信息化系统建设费用合计(初步)
1150
说明：1、本预算中软件系统是根据ABC信息化需求而估计的，费用计算的标准为行业中一般价格估计；其中实施费用=软件产品金额合计*30%；
2、本预算中硬件系统是根据ABC信息化需求而初步估计的，还需要对现有系统的应用情况做详细调研和效果评估之后，给予更加详细的预算方案；
7．2 效益分析
7．2．1 微观经济效益分析
（1）提高劳动效率
2 通过信息化管理,降低人员劳动强度，提高信息质量和处理效率
3 及时准确得到所需信息，包括业务信息报表，人事、公文等
4 汇总和合并相关财务及业务统计报表更加方便、快捷
5 办公自动化使事务处理效率大幅提高
（2）改善资金运行情况：
3 统一集团财务软件，统一核算口径，增强了数据可比性
4 缩短了信息传递的时间，提高了信息的及时性和时效性
5 加强了资金的运算和管理，提高了资金运行效率，能够有效降低经营风险
6 物流和资金流得到控制，改善财务计划能力，加快资金流转
（3）集团单位加强经营管理能力，提高市场竞争力
2 通过购、存、销、财务、信息一体化管理，各方面信息是连通的、及时流动和反馈的
3 增强企业的快速应变能力和竞争能力
4 提高客户满意度，加强客户忠诚度
7．2．2 宏观经济效益分析
（1）提高集团知名度，树立集团形象
4 通过集团的信息门户，树立集团的企业形象，提高企业知名度
5 降低客户流失率，提高客户满意度，增加销售额
（2）带出一批具有现代化管理意识的人，创建知识型团队
2 通过信息化建设及贯穿始终的培训，全面提升企业人员的素质
3 企业各部门会紧密配合，管理既统一又分布，整体效率大大提高，通过
基础管理的加强，团队的成员，会逐步形成统一的行为方式、表达方式和语言，从而逐步达成一种默契，建立对集体的认同，从而提升企业凝聚力。
4 把经验转变成知识，通过知识型的团队建设，加速管理队伍的成长
（3）经营管理方式和管理体制更趋合理化、科学化、规范化
2 形成一套可操作性极强的标准业务操作规程
内部控制思想和标准，通过对软件系统设置使之固化，并在具体业务处理时自动加以控制，实现了控制标准与业务处理控制的一体化。这种“一体化”的实现，使企业的基础管理纳入了法制化的轨道，起到了规范业务处理、堵住管理漏洞、规避经营风险的作用。
6 对企业管理信息实行高度集成，确保各种信息的准确和有效，及时为企业领导决策提供依据，使管理方法科学化
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