主人翁意识演讲稿

　主人翁意识演讲稿

　如果 1 个企业希望取得可延续发展，在市场上具有持久的竞争力，就必须培养员工的主人翁意识，而这类意识最容易塑造的阶段是在新员工刚加入企业的时候，就犹如父母培养孩子 1 样，从孩子刚诞生时不断强化对孩子性情的培养仿佛比较容易，而当孩子长大成人再去塑造或改变其行动和意识，在很大程度上不但徒劳，常常还产生新的矛盾与隔阂，从而使培养与管理的进程愈来愈复杂，愈来愈遥不可及。

　首先、新员工心理特点 ?

　新员工进入企业都需要经过 1 段时间的试用。在此期间，由于新员工处于和企业相互熟习、磨合、适应的阶段，或多或少地要面临许多问题和困惑。由于招聘进程中信息不对称，新员工常常在工作之初便发现企业其实不符合心目中地期望，容易出现心理落差而产生离职偏向。因此，站在新员工的角度去关注并分析其入职心理，对成功激起新员工的主人翁意识，是 10 分必要的，以我个人为例：我刚进企业时就发现所做的工作其实不符合心中的目标，1 开始确切存在 1定的心理落差，而这个阶段正是培养员工的主人翁意识的关键时期，只有摆正心态让自己在新的出发点上重新认识自我、认识企业、认识自己的工作特点，才能让 1 个新员工更快的溶入企业，在这个进程中企业或说企业中新员工的直接上级将起到关键的作用。

　其次、价值观的统 1 ?

　目前大部份企业里新招聘的员工都具有独特的个性。当前企业聘请的大部份是上个世纪 7810 年代诞生的，他们大多是受过教育的知识型员工，有自己独立的价值观，不喜欢受束缚，强调在工作进程中取得自我实现。正由于他们有知识、较独立，因此活动的意愿和能

　力也比较强。他们在接受企业的价值观和管理理念之前，通常会与自我价值观相比较，从而斟酌这个企业是不是值得自己为之效率，在这个进程中企业能否主动参与到将员工价值观纳入到企业价值观的体系中来会对员工和企业的共同发展起到关键性的作用。任人为贤、效力优先、虔诚敬业、寻求出色是我们电建 1 公司的核心价值观，怎样为员工提供进步的舞台帮助其实现本身价值观，是实现企业价值观的基础，同时也是保障企业价值观顺利实现的条件。

　最后、如何激起新员工的主人翁意识 ?

　企业要想规避新员工的离职风险，就应在短时间内让他们尽快进入角色、融入企业，从局外人转变成企业人。这需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，从而构成归属感，激起其主人翁意识，并使其对自己在企业中的职业发展充满信心。在我们 1 公司通过帮助新员工制定职业发展计划，使其建立对职业发展地信心，找到适合地职业定位，在工作中取得成长和自我实现，从而避免与现实冲击。这样会使新员工对企业地归属感和主人翁意识得到增强，是 1 种很好的尝试。

　在 1 个企业里面，你如果想所有的员工都有主人翁精神，首先必须先要有 1 个很公平、公然、公正的平台，让所有人在其中都有“自己是这个公司主人翁”的味道。换句话说，你自己首先要有 1 种“你想他人怎样对待你，你就要怎样对待他人”的意识，然后让公司、员工在潜移默化里，都能够培养这类推己及人的想法，培养这类“己所不欲，勿施于人”的观念，这类大家都是在集体工作、在集体创业，要有人人同等的精神。其次，要鼓励员工有冒险的精神，出错是正常的。由于我们从小到大都历经的考试制度，考得好就能够升，1 直到进入高校，考不好，做错了，等因而愚笨，就要被淘汰。在这样 1 种

　情况下，养成我们 1 种“多做多错，少做少错，不做不错”的集体心态。没有人愿意尝试，由于大家太在意毛病背后所带来的负面影响，以致大家就丧失了这类冒险精神。总之，培养员工具有主人翁意识，就必须让他们知道，企业鼓励每位员工多学 1 些知识，给他们创造良好的平台，是他们尽快地溶入企业当中将企业当做自己的家，培养员工的主人翁精神，自然大家就会有学习的精神，就会有创新的精神。而学习与创新就是企业的核心竞争力，有助于下降企业管理、监督、实行的本钱，提升人的最大潜能。

　“社会要发展，电力需先行”，我们供电企业，承当着时期赋予的历史使命，也承载着千百万员工的命运与希望。随着供电企业的垄断被打破，竞争日趋剧烈，我们要尽快适应日趋深化的电力体制改革情势，认真解决思想观念和行动方式与建设“1 强 3 优”现代公司战略目标和“3 抓 1 创”工作思路不适应的问题，从而建设 1 支 1 流的员工队伍，为此，我们惟有在困难中求生存，在窘境中求发展，抢抓时间与机遇，加快改革与发展，把企业做大做强，才能做到电力先行。

　在现实工作中，大多数员工能够做到爱岗敬业，恪尽职守，但也有部份员工缺少敬业精神和奉献精神，重视待遇享受，工作被动消极，遵章守纪的意识淡薄，背章背游记为时有产生，给企业带来经济损失，危及员工的生命安全。我认为作为 1 名生产 1 线的员工，首先，要有强烈的主人翁意识。主人翁意识不是与生俱来的，当我们认识不到自己与企业之间是 1 荣俱荣、1 损俱损的关系时，我们自然不会产生主人翁意识，特别是当前强调个人利益愈来愈“理直气壮”的时候，个人与企业的潜伏冲突便会有愈演愈烈的趋势。应当加强培养，建立企业人文关怀意识，建立企业人文关怀机制。营建企业上下相互

　信赖、合作的良好氛围。强烈的主人翁意识具体体现在责任感、敬业精神、创新精神、大局意识、奉献精神、团队精神上。对基层管理者来讲，主人翁意识就是爱岗敬业，关爱员工，各方面做出榜样的同时，积极认真落实公司下达的各项任务，主动解决工作中难点问题，创新管理，不断提升本部门的管理水平。为企业创造更多的价值和财富。

　在当前的班组“4 个 1”建设工作中，如何充分调动员工积极性，增强企业向心力呢?我认为首先要真正从思想上建立员工是主人翁的意识。加强员工敬业精神和奉献精神的培养，用教育引导员工增强主人翁意识。要坚定不移地依托企业员工，激起他们的荣誉感、责任感和使命感，使全部员工自觉地把个人命运和企业命运联系在 1 起，脚踏实地做好本职工作。然后重视从机制上给员工提供实现本身价值的舞台。为员工提高素质、发挥才能创造条件。有计划、有步骤地从员工当选拔人材，努力解决分配不公问题，收人分配向工作事迹好的员工倾斜。通过展开各种劳动比赛，对有突出贡献的员工给予重奖。

　作为我们计量部门，要保证计量的准确性，这关系到我们供电企业的信誉，我们既要对企业负责也要对客户负责。如何严格把好电能计量这杆秤呢?首先我们要转变服务意识，提高服务质量。作为营销人员应严格履行“两个 10 条”，表计校验规范认真，特别是计量用的大用户现场校验，上门服务要热忱，认真解答客户的疑问，消除客户的疑虑。做到“4 个服务”，即服务于党和国家工作大局，服务于电力客户，服务于发电企业，服务于社会发展。要查找工作中的“短板”，在规范的基础上细化管理。在规范的基础上，强调细化管理。如表记管理是不是规范细致、现场校验是不是都有台帐等。我们每个员工都要建立“主人翁”意识，对 1 些细节主动地去发掘，检定工作中运行装备的每个疑点，都不能放过。特别是技能方面，略显欠缺的

　员工要主动向班长学习、看齐，工作的积极性需进 1 步提高。对工作中存在的问题，我们要主动地去攻关、解决，可采取各种情势，如成立攻关小组，作为 1 个科技项目或 qc 课题等去攻克，并及时归纳总结，构成最好实践。计量是个技术密集的部门，各专业班组平时要注意科技攻关、创新，在好的办法中立项，使经验成果得以推行。营建出讲奉献、比技能，勇于创新、争做佳绩的良好氛围。抓好安全管理基础，实现计量安全生产的可控、在控和能控。加强员工安全教育和培训和对各项安全制度的履行力，依照公司要求认真做好安全性评价动态管理，提高作业指点书的利用与履行效果。推动“装备、制度、素质、环境”4 个环节安全文化建设，在公司上下建立“平安理念”，建立“平安机制”，建设“平安文化”，构成从人与物、人与环境、思想与行动都有益于安全的和谐氛围实现计量安全生产的可控、在控和能控。

　作为 1 名电力人，我们深深地知道该如何掌控自己的.命运。只有努力拼搏，团结 1 心，克难奋进，才能让我们的供电企业发展壮大，竞争力增强，立于不败之地，我们供电人材能过上富足、安稳的生活。

　“皮之不存，毛将何在”，1 个企业，犹如 1 个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神彩飞扬;当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。因此，应当把企业当做 1 种气力的源泉，生命的支持，视企业如生命，与企业共命运。

　1 只胡蝶在巴西煽动翅膀，有可能在美国的得克萨斯洲引发 1 场龙卷风。

　1 个微不足道的动作，也许会改变人的 1 生，这绝不是夸大其辞。美国福特公司名扬天下，不但使美国汽车产业在世界占居熬头，而且改变了全部美国的国民经济状态，谁又能想到该奇迹的创造者福特当

　初进入公司的“敲门砖”竟是“捡废纸”这个简单的动作? ?

　那时侯福特刚从大学毕业，他到 1 家汽车公司应聘，1 同应聘的几个人学历都比他高，在其他人面试时，福特感到没有希望了。当他敲门走进董事长办公室时，发现门口地上有 1 张纸，很自然地弯腰把他捡了起来，看了看，原来是 1 张废纸，就顺手把它扔进了垃圾篓。董事长对这 1 切都看在眼里。福特刚说了 1 句话：“我是来应聘的福特”。董事长就发出了约请：“很好，很好，福特先生，你已被我们录用了。”这个让福特感到惊异的决定，实际上源于他那个不经意的动作。从此以后，福特开始了他的光辉之路，直到把公司改名，让福特汽车闻名全球。

　福特的收获看似偶然，实则必定，他下意识的动作出自 1 种习惯，而习惯的养成来源于他的积极态度，著名心理学家、哲学家威廉詹姆士所说：“播下 1 个行动，你将收获 1 种习惯;播下 1 种习惯，你将收获 1 种性情;播下 1 种性情，你将收获 1 种命运。” ?

　1 次大胆的尝试，1 个灿烂的微笑，1 个习惯性的动作，1 种积极的态度和真诚的服务，都可以发诞生命中意想不到的出发点，它能带来的远远不止于 1 点点喜悦和表面上的报酬。这就是主人翁意识。谁能捕捉到对生命有益的“胡蝶”，谁建立了主人翁意识，谁就不会被社会抛弃。

　主人翁意识的培养进程就是人力资本的积累进程：员工的人力资本表现为知识、经验、技能。人力资本 1 是用来劳动，2 是用来投资。

　每一个岗位都是 1 个股分制公司，员工与老板都是岗位股分制公司的股东，只不过员工投入的不是货币资本，而是人力资本。员工要求的回报也不表现为利润，而是首先表现为人力资本，。这类把知

　识、经验、技能当作自己的资本的员工，关注的首先不是工作以后的工资回报，而是工作以后的知识、经验、技能是不是有所增长。就像企业老板 1 样，老板投资创建了公司，同时也参加公司的工作和劳动，但是，没有几个老板真正关心自己的工资奖金是多少，而是关心自己的投资回报—利润的高低。因此，关注投资回报是典型的老板心态。当员工关注的焦点从工资奖金转移到知识经验技能的积累时，员工的心态也就从打工心态转移到了老板心态，只不过他不是企业的老板，而是岗位老板。

　我们把这个理论称为岗位股分制公司理论。这是 1 种全新的职业观、利益观或价值观，它的最大功能就是改变员工的打工心态为主人翁心态。使员工在打工心态下认为是吃亏而不愿意做的事，变成不怕吃亏而积极做，乃至是主动做他人不愿意做的“吃亏”事;乃至可以把以打工心态精于“算计”的“精”员工改造成企业需要的不太算计的“傻”员工。

　例如，老板雇用了 20 个员工，就相当于成立了 20 个股分制公司，雇用了 20 个总经理。但是，这些总经理有“精”的，有“傻”的。老板给他们各布置了 3 个工作，“精”员工只做了 1 个，老板没有考核，照发工资 600 元，“傻”员工做 5 个，也照发工资 600 元。依照打工心态，固然是做 1 个工作挣 600 元的员工“赚”了，属于“精”员工;做 5 个工作挣 600 元的员工“赔了”，属于“傻”员工。但是，当依照“员工是人力资本投资者”的理念分析时正好相反：老板给他们各自 3 个工作，就相当于给他们 3 次积累知识、经验、技能的机会，也就是 3 次分红的机会，“精”员工分红了 1 次，而“傻”员工分红了 5 次。“傻”员工相当于“精”员工分红的 5 倍。依照同比例分红的原则，老板在“傻”员工岗位的分红相当于在“精”员工

　岗位分红的 5 倍。在下 1 步追加投资时，固然是追加给投资回报率高的“傻”员工。结果，“傻”员工工资愈来愈高，职位也愈来愈高，职业生涯得到了快速发展。而“精”员工长时间得不到老板的投资，最后，愈来愈萎缩，最后倒闭了。也就是下岗了。

　因此，同 1 个事情，依照劳动者定位、打工心态是 1 个判断，依照投资者定位和主人翁心态又是另外一个判断。明显，第 1 个判断既不利于企业，也不利于员工;第 2 种判断，不但是企业需要的，更是员工需要的。不但有益于企业的发展，更有益于员工职业生涯的发展。因此，建立主人翁的精神、主人翁的意识和心态从事岗位工作，不但是企业发展的需要，更是员工职业发展的需要。

　岗位向上连结着集体，向下连结着个人。集体主义精神下的主人翁要求为集体做贡献，但是贡献的着力点是岗位;个人主义精神下的主人翁要求实现自我价值，但是，自我价值实现的平台也在岗位。所以，不管集体主义还是个人主义，都要求员工以主人的心态做好岗位工作。换句话说，只要员工建立了岗位主人翁精神，以主人翁的心态做好岗位工作，就可以实现自我价值，也就符合了传统意义的主人翁的要求。