潜在客户有哪些 《战略营销计划》第二章：客户与潜在客户

　 《战略营销计划》第二章：客户与潜在客户

　作者: 李广新，2001-08-13，

　　　只有一个总经理，那就是客户。他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼

　——萨姆·沃尔顿

　 　　追求卓越的重要一点就是要为客户提供最优的服务和最优的质量。

　——汤姆·彼得斯

　 　　谁想要购买公司的产品或服务？

　 　　战略营销相当大的部分是对公司的客户和潜在客户进行好好地分析。对客户和潜在客户了解的多少会决定公司能取得多大的成功。通过市场营销研究可以搜集到有关客户和潜在客户的各种信息。没有任何东西能替代过硬的信息。事实和数字可以把营销计划方案从充满希望的设想转化为富于目的性的具体行动。

　 　　本章重点讨论了以下一些内容：

　 　　·公司的当前客户有哪些？他们是谁？他们分布在怎样的细分市场上？

　 　　·公司的最佳客户是谁？最差客户是谁？对于最佳客户如何更好地满足他们的需求和提供更高水平的服务，以确保他们给你带来持续的利润；而对于那些较差的客户，公司如何处理？

　 　　·客户为什么购买公司的产品或服务？这到底给客户带来怎样的利益？

　 　　·客户的购买行为、购买方式和购买习惯是怎样的？他们是怎样做出购买选择的？

　 　　·公司的潜在客户在哪里？如何去开发他们？　

　 　　阅读材料

　 市场营销研究范例

　　　营销研究要回答的问题：

　 　　1．谁是你的最佳客户和潜在客户？

　 　　2．80/20原理（80%的利润来自20%的客户）怎样对你的公司起作用？

　 　　3．他们怎样看待你的产品或服务？

　 　　4．他们想从你这一类公司得到什么？

　 　　5．你怎样有利可图地满足他们的愿望和需求？

　 　　6．这一市场的潜力何在？

　 　　7．你是提供商品还是提供服务？或二者兼营？

　 　　8．你的客户阅读什么？听什么？有哪些爱好或习惯？

　 　　市场研究的某些信息的来源：

　 　　1．客户名单

　 　　2．工商财经出版物

　 　　3．本地贸易协会

　 　　4．商会

　 　　5．图书馆

　 　　6．互联网

　 　　7．咨询机构

　 　　8．政府机构

　 　　9．其他

　 谁是公司当前的客户

　　　不掌握关于你公司当前客户的详细情况，就不能弄清楚你的目标市场、市场细分或改善你的营销能力。如果你的产品提供给单个的消费者，他们喜欢什么？市场的人口统计如何？客户的年龄、性别、收入、处在人生的什么样阶段以及受教育程度如何等；如果你的产品提供给企业市场，他们是谁？他们的购买水平和地理分布怎样？谁在做采购决策？哪个市场区段？买哪些产品？他们可为你提供什么样的信息？（见表2-1　谁是你的客户？）

　 　　阅读材料

　 基础市场研究信息

　　　关于购买者的信息：年龄？年收入？性别？职业？户主？偏爱的媒介？他们何时购买？他们怎样购买？他们购买什么？他们的习惯、爱好？

　 　　关于竞争的信息？市场份额？广告计划？定价策略?分配？经营时间的长度？

　 　　关于产品的信息好处？价格？服务？设计特点？何处卖过？包装？怎样使用？每年买多少？做何改进？

　 　　对公司而言，成功不只是意味着把产品或服务出售给个别的购买者。成功意味着了解谁是你的客户，了解他们的背景并能比其它竞争对手更好的满足客户的要求。要清楚地了解客户，最好的办法之一就是帮助你的客户，这就意味着必须对重点客户的业务了如指掌，特别是重点客户所面对的市场需求情况。如果能比客户自己更早发现潜在的市场机会，然后同客户一道共同策划，挖掘并把握这些潜在的机会，以此来提高客户的竞争实力，这样双方都获益良多。

　 　　能洞察出潜在的市场机会，并非单纯去探听客户或者客户的顾客之需求，而是要求对客户业务的战略思想、客户本身以及客户所面对的市场有一个深入的了解。要有分析、研究和策划的技巧，开放的思想，对未知事物的好奇心以及开拓创新的精神，同时还要对客户的灵活性、创造性和经验充满信心。挖掘潜在的市场机会要耗费大量的精力。正因为如此，只能有选择性地针对重点客户进行。在执行时，必须与客户结成团队，发掘出对其具有重要价值的机会，并帮助付诸实施。

　 　　如何做才能帮助客户最有效地发掘出潜在的市场机会？首先，这种方法既可以用于消费类产品市场，也可以用于工业类产品市场。

　 　　下面举两个例子：

　a 曾有一个包装食品生产商与一家连锁超市合作进行了一次店内调查。调查的内容是：在品种日益增加而又分类摆放的冷冻食品中，观察购物者是如何最先注意到某一特定的商品进行选购的。历时两个月的观察使商店彻底改变了冷冻食品在冰柜中的陈列方式。其中之一便是在所有连锁店拆掉妨碍购物者检查产品包装的玻璃门。这一改变使这些高利润商品在各连锁店里的销售大幅度增加。而这一切都源于生产商而非商店的主动精神。这一改善带来了更多的新的“改善”和提升竞争的锲机。

　 　　针对特定的消费群特征，这家包装食品公司不断地为连锁网络中的每一家主要商场推出定制式的促销方案。现在，双方已经有了一个业务促进活动的年度合作日程安排，大家都能看到并分享合作带来的利益。

　b在美国的中西部，有一家大型的商业印刷公司。这家公司运用同样的方法，为重要的客户，也为自己创造出全新的价值。大批量的印刷业务，如产品目录或电话薄的印刷，常被等同为一般的大宗货物买卖进行，即谁的报价低，谁就能赢得生意。但是这家公司却非常了解几个重点客户业务和经营理念，因而向他们提出了一系列的财务改革方法，帮助他们降低了经营成本。公司在和一个客户为时三个月的合作过程中，依次完成了下面五个阶段的工作：

　 　 　1．分析了客户的核心业务 —— 如何决定向消费者提供何种产品和服务，怎样推销这些产品和服务，以什么方式购买印刷服务等。

　 　　2．发现在某些业务交往中，客户并没有好好利用自身印刷流程中特有的灵活性和速度优势。有效地利用这些优势给用户提供更多服务，从而给客户带来更高的利润是可能的。

　 　　3．对于客户尚处于开发阶段的新产品，企业就为其研发项目提供检测和资金方面的帮助。 之后，企业就成了唯一能满足整个项目需求的厂商。

　 　　4．监控新项目所带来的销售反馈和顾客满意度，公司成为推动项目执行的幕后动力。

　 　　5．利用这次成功强化了同客户的关系，同时扩展了自己的业务范围。

　 　　在上面两个实例中，从销售点到最高管理层，该印刷公司小组人员与客户在各个组织层次上竭诚合作，组成了一个极具战斗力的团队。

　 　　发掘市场潜在机会的过程要求双方共享敏感的内部信息，包括成本与利润数据以及个别最终用户的销售记录。因此，深入地发掘市场潜在机会的工作，只能提供给和自己彼此信赖、相互尊重的客户。

　 　　在很多条件下，良好的合作伙伴应该是那些具有多种需求的大客户。他们在所属的市场上必须具备相当的实力，否则他们将无法抓住并维持在你的帮助下取得的新业务。

　 　　要成功实现这一工作，就应该做到以下几点：

　 　　·确定最高管理层支持这种合作关系，让销售人员享有工作成果。工作推进中会遇到许多挑战，因此销售人员是至关重要的。

　 　　·精心挑选、训练并组建工作小组。只选用那些掌握各种重要原则的优秀人员，他们能洞察顾客的需求，并能保密；他们能够分析一向业务的商业价值，也懂得如何动员组织开展新的工作。

　 　　·一旦同客户确定了所要追求的目标，就应尽公司所能，贯彻始终。决定要做这项工作之后，除了全身心的投入外，别无选择。

　 　　·奖励那些在工作中出谋划策，并能将构思付诸实施的人员。以新颖、不受陈规约束的方法与客户进行合作，将能使优秀的下属脱颖而出。

　 　　对客户仅仅做到洗耳恭听是不足以维系合作伙伴关系的。必须全面了解客户的业务结构和经营理念，源源不断地向他们提供创新的思路，使他们能充分发挥自身的潜力。要让更多优秀的下属直接接触客户的业务，帮助客户发掘出更多潜在的市场机会。帮助客户就是帮公司自己。

　 　　了解客户的另外一个好办法就是多接触一些别人的客户。你或许认为把精力集中在从未拥有过的客户身上是一种时间上的浪费，但是，实际上这些客户代表了一种机会。如果你没有为这些客户服务过，就形成了一种挑战：弄清市场需求是最重要的。

　竞争对手的客户会告诉你什么最重要。有一点需要注意，那就是从竞争对手的客户那里得到信息是要付出代价的，因为你并不认识他们，与他们没有关系。例如，多花时间去客户聚集的地方，利用贸易展览、消费组织及产业会议，去与那些不是你的客户建立联系，然后同他们交谈。向选择竞争产品的客户提些问题，看他们是否花时间去看过市场上的产品？他们是否听说过你的产品或服务？如果有，他们是否真的花时间去看了你的产品？看过之后对产品有什么印象？如果没有，原因是什么？无论他们说的话有多不中听，也一定要听。当他们说你的产品或服务不好时，一定不要自我辩解或争论。重要的是信息。

　 　　表2-1　谁是你的客户？

　 　　1．描述你的当前客户：年龄、性别、收入、水平、职业，如果是企业，那么：企业类型、规模

　 　　2．他们来自何处？□ 本地 □ 国内其它地方 □ 国外

　 　　3．他们买什么？产品服务好处？　

　 　　4．每隔多长时间他们购买一次？□ 每天　□ 每周　□ 每月　□ 随时　□ 其它

　 　　5．他们买多少？按数量、按金额　

　 　　6．他们怎样买？□ 赊购　□ 现金　□ 签合同

　 　　7．他们怎样了解你的企业？□ 广告：报纸、广播/电视　□ 口头　□ 位置关系　□ 直接销售　□ 其它（要注明）

　 　　8．他们对你的公司/产品/服务怎么看？（客户的感受）　

　 　　9．他们想要你提供什么？（他们期待你能够或应该提供的好处是什么？）　

　 　　10．你的市场有多大？按地区、按人口、潜在客户　

　 　　11．在各个市场上，你的市场份额是多少？　

　 　　12．你想让市场对你的公司产生怎样的感受？

　 　　市场细分是对你认为将买你的产品的那些人或企业加以组织和分类的一种方法。

　 　　市场细分应描述这样的客户：你能得到并能用相似的方式对你的产品和服务做出反应，这些方式与其他的客户群体有所不同。一个成功的市场细分能使你满足一类客户中所有人的特殊需求。客户要求的特点和选择越多，你就有更多的理由把他们分类。

　 　　曾有一段时间，轻便运动鞋只是孩子们在玩耍或参加运动会时穿的橡胶底帆布鞋。那时，大多数买者是家长，穿这种鞋的大多是男孩子。如果你想在运动鞋市场上竞争，你应该注意那些男孩子们的需要。

　 　　而今天，运动鞋市场就大不一样了。年轻男士仍然穿这种鞋，蹒跚学步的儿童也穿这种鞋，还有青少年、运动的老人等，几乎所有的人都需要不同式样和颜色的运动鞋，它们有不同的特点和选择，价格也各不相同。

　 　　毫无疑问，现在已经有了很多运动鞋的细分市场，每一种都有自己的特点。例如对于耐克公司来说，试图用一种全能的运动鞋占领市场是不可能的。运动鞋的经营和市场细分在过去二十多年中变化得让人看不出来了。

　 　　观察你的客户并记录下他们突出的特征和特殊的需求，然后找出具有这些相同或相似特征和需求的更多人所组成的更广大的市场，进行深入研究，先确定某些粗略的市场细分，然后再筛选这些市场，细分成更确切的目标市场，这种做法的回报是极其丰厚的。

　 　　案例

　 　　通用汽车的成功二十世纪二十年代中期，亨利·福特和他有名的T型车统治了美国的汽车工业。福特汽车公司早期成功的关键是它只生产一种产品。福特认为如果一种型号能适合所有的人，那么，零部件的标准化以及批量生产将会是成本和价格降低，会使客户满意。那时福特是对的。随着市场的发展，美国的汽车买主开始有了不同的选择口味。有人想买娱乐用的车，有人想要时髦的车，有人希望车内有更多的空间。当然，福特也对其轿车进行了改进，原来的轿车更加坚固耐用、更安静、驾驶更平稳。可是，当客户们参观福特汽车展览厅时，他们看到的全是与老式汽车一样的模型——还是那些深浅不同的黑色轿车。而这时，艾尔弗雷德·斯隆这位具有传奇色彩的通用汽车公司总裁开始崭露头角。斯隆的天才在于他认识到买车的人并不是都想要同一种车。他抓住了这一发现，说道：“通用汽车要生产出各种用途和适合不同收入阶层的轿车。”斯隆不久招聘了一种新雇员——市场研究人员，让他们研究购买轿车的潜在客户的真正需要是什么。虽然他并不能为每个客户生产出一种特别的车，但他通过对市场的研究，识别出有相似口味和需求的客户。他指导设计师和工程师设计生产出能满足这些需要的轿车。结果就有了与市场细分相联系的新产品：

　 　　·Chevrolet是为那些刚刚能买起车的人生产的；

　 　　·Pontiac是为那些收入稍高一点的客户生产的；

　 　　·Oldsmobile是为中产阶级生产的；

　 　　·别克是为那些想要更好的车的人士生产的；

　 　　·凯迪拉克是为那些想显示自己地位的人生产的。

　 　　因此通用汽车不久就开始比福特汽车更畅销了，而市场细分作为公司计划中一种重要的技巧，不仅对汽车，而且对全国乃至于全世界的主要工业都发挥了重要的作用。

　 　　市场细分的方法有好多种（见表2-2　基本的市场细分标准）。事实上，想象力和创造力运用得越多，你就越会成功地进行独特而有效的市场细分。

　 　　表2-2 基本的市场细分标准

　 　　运用下述分类作为描述你的客户的基础依据，找出相应的客户群体。这些有助于指导进一步的营销努力。

　 　　人口统计：

　 　　年龄段：

　 　　性别：

　 　　家庭大小：

　 　　收入水平：

　 　　职业：

　 　　宗教信仰：

　 　　民族：

　 　　教育程度：

　 　　社会阶层：

　 　　地理特征：

　 　　国家

　 　　省/市

　 　　地区

　 　　县/镇

　 　　人口规模

　 　　人口密度

　 　　气候

　 　　生活方式：

　 　　爱好

　 　　习惯

　 　　看电视的习惯

　 　　社会活动

　 　　度假选择

　 　　运动

　 　　性格分析：

　 　　领导者还是追随者

　 　　外向还是内向

　 　　追求成就的还是满足现状的

　 　　独立的还是依附的

　 　　保守的还是自由主义方式的

　 　　传统的还是现代派的

　 　　有社会责任的还是以自我为中心的

　 　　消费者行为：

　 　　使用率

　 　　寻求的好处

　 　　使用方法

　 　　使用频率

　 　　购买频率

　 　　企业市场：

　 　　企业类型（制造商、零售商、批发商、服务业等）

　 　　行业

　 　　企业规模

　 　　经营年限

　 　　财务状况

　 　　员工人数

　 　　位置

　 　　结构

　 　　销售水平

　 　　分配形式

　 　　特殊要求

　 　　阅读材料

　 价值观念和生活方式结构（VALS）

　　　1978年，斯坦福国际研究所的价值观念和生活方式结构，作为唯一的在商业上应用的心理图案学细分得到了广泛的认可。早在1960年，斯坦福国际研究所经过专业研究后，设计出最初的VALS系统，以获悉人们为什么会产生信仰和他们在做什么；内部的价值和态度怎样表达成外部的生活方式。在1989年，VALS修改为VALS2（见下图），以便更清楚地理解和解释消费者行为。以35种态度和4人口统计问题为基础，VALS2将美国成年人划分为8个消费群体。1996年，发现最小的两个群体是满足者和奋斗者，他们各占成年人口的10%，其余细分群体从12%到16%不等。

　4个拥有较多资源群体的主要趋势是：

　 　　1．现实者：成功的、复杂的、积极的，“能挣会花”的。对于较上等的、补缺导向的产品，购买常常反应出文化素养。

　 　　2．满足者：成熟的、满意的、舒适的、深思熟虑的，偏好耐用、功能性和有价值的产品。

　 　　3．成就者：成功的、工作与职业导向，偏好已确定、有威望的产品，以表示出他们的成功和高贵。

　 　　4．经验者：年轻、有生气、冲动和有反叛意识的，在衣着、快餐食品、音乐、电影和录像上的消费占了他们收入的很大部分。

　 　　5．有信仰者：保守的、习俗的和传统的，偏好熟悉的产品和一致的品牌。

　 　　6．斗争者：不确定的、不安全的、寻求一致的、受资源限制的，偏爱有式样的产品，模仿有高物质财富的购买。

　 　　7．生产者：实践的、自我满足的、传统的、家庭导向的，只偏好实用或功能性产品。

　 　　8．奋斗者：年老的、退休的、消极的、关心的、受资源限制的，他们是小心谨慎的购买者，并忠实于自己喜爱的品牌。

　 　　VALS2结构：VALS2是把一般的个性理论与研究产品扩散结合起来。通过对VALS2问题的评分识别个人的VALS2类型。

　 　　由此可见，对于不同性格的客户，所选用的产品种类是不同。首先识别出哪种个性类型的人对你的产品或服务最可能产生积极的反应，然后可以把对目标客户的描述集中在一起，运用到你的市场营销计划制定当中。

　 谁是你的最佳客户和最差客户

　　　最佳客户是指对你微笑，喜欢你的产品或服务，使你有生意可做的那些客户。他们是你希望的回头客。

　 　　好的客户会这样做：

　 　　·让你做你擅长的事；

　 　　·认为你做的事情有价值并愿意买；

　 　　·通过向你提出新的要求，来提高你技术或技能，扩大知识，充分合理利用资源；

　 　　·带你走向与战略和计划一致的新方向

　 　　差的客户正好相反，他们会这样做：

　 　　·让你做那些你做不好或做不了的事情；

　 　　·分散你的注意力，使你改变方向，与你的战略和计划脱离；

　 　　·只买很少一部分产品，使你消耗的成本远远超过他们可能带来的收入；

　 　　·要求很多的服务和特别的注意，以至于你无法把精力放在更有价值且有利可图的客户上；

　 　　·尽管你已进了最大努力，但他们还是不满意。　　　

　 　　这里可以运用一下著名的80/20原则。如果你概括一下你全部的客户，你的经营收入的80%是由20%的客户带来的；这20%的客户就是你的最佳客户。显然，你有更多的理由让他们对你的产品或服务更满意。再看看另外的80%的客户，对于他们中的许多来说，你宁愿在竞争着放弃。在你分析这80%的客户所做的事情以及你为他们所做的事情之后，你会发现有些客户没有什么用，有时会造成麻烦；例如，他们的财务状况很糟糕，不能及时付款。如果没有这些客户，可能你的处境会更好些。有时，永远不能拒绝客户的信条会使你陷入误区和麻烦。

　 　　对付差客户，可以这样做：

　 　　1）找出他们是谁；

　 　　2）把他们变成好客户或者放弃他们。

　 　　案例

　 银行账户与80/20原则

　　　一家银行最近对其客户进行了一次全面的研究。研究结果反应了一个典型的80/20原则的例子：大约19%的客户产生了90%的利润，另外的81%的客户的主要特点是，他们大多数支票账户的平均结余都不到250美元，但他们却写了许多支票。结果，银行在这种客户身上损失了很多钱。内部办理手续的成本远远多于利用储蓄资金获得的收入。这家银行做了进一步的研究。显然，并不是所有的客户都不好。例如，他们当中有些已是届退休年龄的，1%是新客户，经过一段时间后会成为有用的客户。银行想培养这种关系，因此鼓励新客户在有关的存款上积累资金。然而，银行也知道许多客户不会改变，对银行利润来说，只会造成消耗。因此银行想办法限制没利可图的客户。其做法是用一种新的收费结构，即在每月平均结余低于某个标准时，除非客户在存款中还有些结余，否则就加以处罚。

　 　　表2-3 市场细分作业单可用做分析你的每种产品或服务结构上，并列出你针对不同的客户所采取的进一步行动。

　 表2-3　市场细分作业单

　按着产品或服务

　划分的市场区段

　最佳客户

　最差客户

　进一步行动

　1．

　2．

　3．

　4．

　……

　客户为什么购买你的产品或服务

　　　谁买什么？何时、何地、以及为什么买是市场信息的关键部分。

　 　　如果你能确切地回答出这些问题，你将远远超前于你的大部分竞争对手。

　对于你的产品或服务要搜集如下种类的信息：

　 　　·谁做购买决定？

　 　　·按金额计算销售量有多大？

　 　　·能卖出多少数量？

　 　　·每笔销售所花的成本是多少？

　 　　·你的客户买什么？

　 　　·他们何时购买？

　 　　·他们的购买是定期的还是偶然的？

　 　　·他们的购买是季节性的吗？

　 　　·他们为什么买？

　 　　·什么对他们重要？

　 　　·他们在什么地方购买？

　 　　·他们的财务怎样支持其购买？

　 　　你的客户怎样评价你的产品或服务？这是个关键性的研究与开发问题。如果你能从客户观点理解的产品，你就能发现推销你的产品或服务的新方法、新目标市场，获取新机会。例如，如果一位客户已经要求你的产品结构中的某种标准的产品再精致些，你能够为其他人重新设计和重新包装那种产品吗？

　 　　阅读材料

　 打破妥协

　　　如今，许多企业都在寻找企业成长的机会。他们应该怎样去找，又到哪里去找？当客户对你的产品或服务不满意时，是让客户勉强接受，还是改善提升企业的产品或服务让客户满意？

　如果是后者，那么你就抓住了一次绝好的创新机会，因为它意味着要对原有的模式或认知进行改变，或者说，要打破原有的旧框框。如此，被束缚的巨大价值能量将被释放出来，其结果使企业获得突破性的成长。

　 　　遗憾的是，行业中大多数公司采取了前一种做法，当客户对企业的产品或者服务提出看法，或需要该产品或服务做出某种改变时，他们总是不断的向你解释，试图说服你接受它的产品或服务而放弃自己的要求。通常，客户是无奈地接受或者干脆放弃。

　 　　让我们来看看一家叫做“电路之城”的例子。通过建立旧车超级商店网络，它最近以CarMax为品牌，打入了旧车行业。在北美，旧车的年销售额高达2000亿美元，是仅次于食品和服装的第三大消费支出项目。其间就充满了客户让步。买辆旧车实在费事。购买者完全处于劣势，对产品的真实状况一无所知，还必须承受高压式的销售手法。

　 　　电路之城得出的结论认为，他在家用电器行业中许多突出的能力可以用在旧车行业上，使旧车购买者免于种种强加于身上的让步。电路之城是以商品的多样性闻名的。CarMax采用了同样的方法。一般的旧车经济商只有30辆车的库存，而CarMax的营业场所有1500辆。这样，客户就很容易比较厂牌和车型。CarMax还利用电路之城在信息系统上的专长，进一步扩大了客户的选择范围，降低了找车成本。在CarMax客户还可以进入使用方便的电脑房，查看该地区所有CarMax可供车的存货。

　 　　然而，CarMax并没有死守电路之城的模式，当有战略需要时，他毫不迟疑地做了改变。例如，电路之城按销售额的百分比付佣金给销售员，但CarMax没有这样做。由于旧车行业致使客户做出让步的主要原因来自于高压时的销售，因而CarMax建立的薪酬体系鼓励按实价销售，做切实承诺。其结果是CarMax形成了一套一体化的经营系统，为旧车购买者提供了完全不同的购买服务，这使得CarMax在它的业务领域内，获得了约15%的市场份额。

　 　　创新即意味着旧的模式被打破，新的模式的建立。创新的机会源于对那些可能引起客户让步指出的观察。例如，Charles Schwab金融服务公司就是建立在打破现有模式的基础之上的。1975年，美国证券市场放松了管制，个人投资者不必再向全套服务经纪商支付高额费用，公司便以评价经纪商的形式开张了。但Schwab并没有裹足不前。接下来，它打破了由平价经纪商自身形成的模式。尽管这些新公司收费低廉，但大多数公司提供的服务并不可靠。于是，Schwab公司通过对电脑科技的投资，做到了几乎能够立即在电话上确认客户的指令，这样一来，他不但价格低廉，还具备了业内少见的快速反应能力。后来，Schwab又通过提供一天24小时、一周7天的服务、Schwab“一本通”现金管理账户，以及自动电话和电子交易，为客户提供便利，使业务更灵活，并使客户易于转移资金。

　 　　最近，Schwab又进入了共同基金业。大多数人投资于几种不同的基金，以期分散风险。但分散风险的代价往往是挫折和颓丧，因为它意味着要面对一大堆报表、规定和销售代表。1992年，Schwab引入了“一站式”方案，通过一个销售点可购买350种以上的共同基金。在公司成立以来的20多年中，Schwab从单纯的评价经纪商，演变成了包罗万象的自助式金融超市，年增长率达20~25%。

　 　　一家公司要打破旧模式成长，必须具备将客户的不满意转化为新价值的创造力，不断调整经营方向的灵活性以及挑战业内经营常规的勇气。

　 　　1．深入体察客户的经历

　 　　要求经理和员工将自己融入客户经历开始。切身体会客户与你做生意时面临的让步。当客户为了使用某公司的产品或服务，不得不调整自己的行为时，让步是显而易见的。要特别注意客户为了避开产品或服务加在他们身上的限制，而采取的补偿性行为。例如，在经纪业中，众所周知，客户常常再打两到三次电话确认是否以他们所要求的价格成交。正是细心注意了这一行为，Schwab意识到，如果在执行客户指令时能立即给以确认，那么多余的电话就不必打了，这可省去客户不少麻烦，也使Schwab赢得显著的竞争优势。

　 　　2．逐步了解客户让步的层次

　 　　一旦企业把注意力放到客户经历上，就应学会识别不同类型的让步。例如，迷你货车——一种以轿车的车架制造出来的小型货车，它之所以诞生，就是因为克莱斯勒认识到了在小货车（以轿车为车架）与大货车（以卡车为车架）之间所存在的购买行为上的让步。在克莱斯勒于1984年引入迷你货车后的10年间，其销售额增长率是业界整体销售额增长率的8倍。再看看耐克公司怎样使运动鞋的种类改头换面。它不仅在鞋的设计上不断创新，而且不断缩小客户细分市场的定义，使细分市场的数目不断激增。耐克不单单是制造篮球鞋，它创造了Air Jordans、Force和Flight，每一种都为不同的运动设计，设计的要求不同，形象也不同。还有一种最难识别的让步行为，即广泛的社会性不满。 它可能与你的产品或服务毫无关系，但与客户的生活方式大有关联。例如，长期的社会和经济潮流使得越来越多的人开始管理自己的投资。然而，由于缺乏时间，加上经济日益复杂，它变成了一项令人沮丧的工作。Schwab解决这一问题的能力正是其成功的关键。

　 　　3．重建价值链

　 　　要把客户让步的行为看成是重塑行业价值链，使之对你有利的一种机会。要确保打破旧的模式而释放出来的经济价值流向你而不是你的竞争者。当Schwab进入共同基金时，它最初的想法是要建立自己的基金。然而，在仔细分析行业的价值来后，出现了一个更大的机会：成为自己客户群和大量小型基金的中介。通过“一站式”方案，满足了基金公司的要求，为他们提供了自己力不能及的便利。为他在金融服务领域的成长奠定了坚实的基础。

　 　　要打破旧的模式，公司主管们必须首先打破业内的传统认知，即关于客户、业务模式和行业经济学的传统认知。一旦确实这么做了，结果必然是更快的增长和更好的盈利能力。　　

　 　　关键的营销观点是：人们购买的是对问题的解决。他们买的是对他们的愿望与需求的满足，而不是产品或服务本身。心理学家告诉我们，需求的满足的确是消费者行为的中心（见图2-1 马斯洛的需要层次理论）。每个人都有需求。一种需求被发现后，这种需求就会激发人们试图满足这种需求的动机。动机让人们奔向市场，去寻找能满足特定需求的产品或服务。

　 图2-1 马斯洛的需要层次理论

　　　例如，我们大多数人都需要被其他人接受和喜欢。这种强大的动机为美容店、保健中心等创造了市场机会。

　 　　在我们试图回答“客户为什么购买？”这个最困难而又最有用的问题时，除了动机，还有更多的其它因素影响着客户最终做出是否购买的决定。并不是所有的动机都能实现的。

　 　　1．影响消费者购买行为的因素（见图2-2）：

　 　　1）文化因素：文化是人类欲望和行为的最基本的决定因素。人们在成长的过程中所处的家庭环境、社区环境、宗教环境、以及社会环境和所处的社会阶层形成了一整套价值、爱好和行为的整体观念。弄清消费者的文化背景对于研究他们的购买行为起着重要的作用。

　 图2-2影响消费者购买行为的主要因素

　　　2）社会因素：包括相关群体、家庭和个人在相关群体及家庭所处的角色和地位。例如一个凝聚力很强，沟通良好的群体对人们在产品和品牌选择方面有相当大的影响。

　 　　3）个人因素：一个人的购买行为往往受其年龄、职业、经济环境、生活方式、个性等因素的影响。

　 　　2．影响公司采购的主要因素（见图2-3）：

　 图2-3　影响公司采购的主要因素

　　　1）环境因素：公司的采购会受到当前经济环境或者预期经济环境诸多因素的影响，如基本需求水平、经济前景及成本。

　 　　2）组织因素：每一家公司都有其具体的目标、政策、程序、组织构架和系统。这些因素决定了公司的采购单位所处的角色和地位以及该公司的采购方式。

　 　　3）人际因素：采购中心通常包括一些不同利益、职权、地位和有说服力的参与者。这些复杂的关系会为公司的采购带来诸多变数。

　 　　4）个人因素：购买决策过程中每一位参与者都带有个人动机、直觉和偏好，这些因素受参与者的年龄、收入、教育程度、专业、个性及对风险意识的影响。

　 　　牢记人们不会买他们不想要的产品和服务，不管你的广告和定位做得多么好。你只能把他们想要的东西卖给他们。

　 　　如何确切地知道客户从你这里购买的原因呢？最简单的办法就是去询问他们，基于上述对购买原因的分析，调查他们。一份精心设计的调查表是很有用的一种市场调查方式。例如表2-4 ABC公司的调查表。　

　 表2-4 ABC公司的调查表

　致我们尊敬的客户：　　　　　

　 　　　承蒙抽空回答这一组简短的问题。目的在于向您提供您所需要而且应得的服务。您对这些问题的诚恳的回答可以帮助我们更好地为您服务。　　　

　 　　　　1.您怎样评价过去我们为您工作的质量？

　　　　　极好 好 一般 差

　　　　　如果不是极好，请给予说明：　　　　　

　 　　　　2.你如何评价我们为您工作的适时性？

　　　　　极好 好 一般 差

　　　　　如果不是极好，请给予说明：　　

　 　　　　3.您喜欢我们为您增加其它什么样的服务？　　　　　

　 　　　　4.请您自由地提出您认为对我们有用的积极批评。　　　　　

　 　　　　5.我们希望在不久的将来举办一系列的研讨会。您希望在这些研讨会中应包括哪些方面的内容？您有多大兴趣参加我们的研讨会？很感兴趣：　　　　　

　 　　　 有些兴趣 :　　很小兴趣：　 根本无兴趣：

　　　当你做调查时确保以下三个基本问题有答案：

　 　　·在那里听到过我们的公司/产品/服务？

　 　　·你喜欢我们提供什么？

　 　　·我们怎样为你服务得更好？

　客户是如何做出选择的

　　　你的客户是如何做出购买选择的？对此要牢记最重要的一点：客户决定买东西是以他们自己对世界的看法，也就是他们对现实的感觉为基础的。很少有不事先考虑就买的客户。他们带着自己对世界的感觉进入一个决策的过程，这个过程使他们去买某一种产品或服务。

　 　　客户的感觉就是市场的现实。

　 　　客户的感觉代表了他们对市场的看法，这不仅包括了客户怎样看待你的产品与服务，而且也包括了他们对你的公司和竞争对手的看法。

　 　　当客户到了市场，他们就会面对琳琅满目的各种商品。在他们做出自己的选择时，许许多多的因素会影响他们，如广告、签名、评论以及推销等，更不用说他们自己内心的反映了。因此，你需要了解对于所有这些刺激，客户是如何做出反应的。

　 　　无论是单个的消费者还是企业，任何购买行动的最终确定都需要一个决策过程。

　 　　1．消费者购买的决策过程（见表2-5 消费者采购过程的五个步骤）：

　 表2-5消费者购买过程的五个步骤

　主要步骤

　过程描述

　你的公司应采取的行动

　了解

　知道一种产品或服务，但缺乏详细了解。

　制定一个策略，培养并激发潜在的客户。

　兴趣

　由于宣传，感到好奇，并寻求更多的信息。

　提供更详细的产品信息，并继续建立强大宣传攻势。

　评价

　决定是否试验这种产品或服务。

　尽量使产品评估过程容易并值得做。

　试验

　试用产品或服务。

　尽可能使试验简单而又没有风险。

　购买决定

　决定购买这种产品或接受这种服务。

　制定战略来留住这些客户。

　　　通过了解消费者经常采用的步骤，你就会更好地利用他们的行为，进而做出有助于他们完成购买过程的战略。例如，假设你刚刚开了一家生产高级软件的公司，但是你担心客户会由于害怕软件不好学或者与他们的电脑不相容而不愿尝试你的产品。为了使潜在的客户能从评估阶段走过，进入试验阶段，你可以考虑为新客户设立一条免费热线，并保证没有任何问题，否则退款。

　 　　必须要记住以下几点：

　 　　·客户是凭自己的感觉而不是事实来做出决策的；

　 　　·在购买之前，客户都要经过一个决策的过程；

　 　　·购买过程的五个步骤是：了解、兴趣、评价、试验和购买决定；

　 　　2．企业采购的决策过程（见表2-6　企业采购过程的步骤）：

　 表2-6　企业采购过程的步骤

　主要步骤

　过程描述

　需求确认

　需求的确认可能来自：1）公司决定推出一种新产品，因而需要新设备和相应的材料；2）旧设备故障或报废，需要新的零部件或新设备；3）原有的采购材料不能满足要求，转而寻找其它的供应商；4）新材料。

　总需求说明

　一旦某种需求被确认之后，采购人员便着手确定所需项目的总特征和所需数量。诸如可靠性、耐用性、价格及其它属性。

　产品规格

　在总需求确定后，有关产品的技术规格说明书必须制定出来。

　寻找供应商

　当产品的要求具体化之后，采购人员就要设法寻找所需材料的合适供应商。

　供应商建议书

　供应商须根据购买者的要求，提供一份供应建议书。

　供应商选择

　根据供应商所提供的建议书，选定最适合公司要求、最具有吸引力的供应商。在当中要重点考虑供应产品质量的可靠性，服务的可靠性以及供应商的灵活性。

　签订合同

　在供应商选定之后，双方进一步详细讨论交易合同或订单，包括产品技术说明书，质量要求，需要量，预期交货时间，退货条款，支付条件，运输及担保等。

　供应商评估

　对于供应商的绩效表现，公司要进行评估，确保其持续满足公司的要求。

　　　施乐公司的供应商必须要通过ISO9000质量标准。为了赢得施乐公司的最高授权——施乐供应商证书，供应商首先要通过施乐公司的供应商调查。这个调查要求供应商颁布一个质量保证手册，内容包括不断改进原则核对有效改进系统的论证。当供应商被审查合格后，它必须参加施乐连续供应商执行过程，在这个过程中，两家公司一起工作以创立对质量、成本、交货时间和制造过程能力的标准。最后一步是供应商必须进行严格的质量培训，并通过美国麦肯尔·鲍特里奇国家质量奖相同的标准。毫不奇怪，全世界只有176家供应商达到了施乐供应商证书95%的要求。

　 　　相对而言，企业对市场购买的决策，一般要比大多数消费者市场的决策正式、理性和专业。公司中不同部门的人常常参与到决策过程中，形成了所谓的决策单位。与消费者市场不同的是，在与企业客户打交道时，以下重要因素要进行认真的评估：

　 　　·企业客户总体上是怎样的状态？它是处在发展期？成熟期？还是快完了？它是正面临着不断增加的竞争抑或在享受利润？它在行业中的竞争地位如何？它是否在创造新的市场机会？公司的财务状况如何？

　 　　·这家企业客户是如何运营的？客户是否以购买公司的产品为主？ 在决策之前，需要经过什么样的程序?是高级行政人员做最终的购买决定吗？做最终决定的人对产品了解还是不了解？

　 　　·对谁来说更重要？客户主要参与决策人员是工程师？营销人员？客户是否大小供应商都选用？在关键的领域是否有许多供应商？

　 　　在开始为企业客户制定策略时，要与潜在的客户进行沟通，了解一下客户的组织及其产业，参加由你的客户或潜在客户出席的活动，试图更确切弄清构成他们想法的决定性因素和力量是什么。有时你的客户并不是最终用户，因此，你需要了解这些企业客户的市场情况，即你的企业客户的客户。

　 谁是你的潜在客户

　　　在弄清楚谁是你当前的客户，特别是谁是你的最佳客户之后，你又进一步了解清楚他们购买你的产品或服务的原因，现在你可以找到具有类似特征、有足够多人数（消费者市场）或有相当的需求数量（企业市场）且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，这些新的群体或企业就构成了你最好的潜在客户。通过营销努力，他们将转化为你的最佳客户。

　 　　要调查分析这些潜在客户尚未购买你的产品或服务的原因。是地理覆盖面不够？还是你的宣传促销力度不够？抑或你的产品或服务相对竞争对手有不尽人意之处？还是有其它的替代品？开发这些新客户是要付出很大代价的，吸引一个新客户所耗费的成本大概相当于保持一个现有客户的5倍。因此你必须做认真的评估，看是否真正的有利可图。要记住你为什么经营：在可接受的利润水平上创造并满足你的客户。任何公司都是以盈利为其主要目的，无论这是长期的还是短期的。

　 　　寻找潜在客户可以运用下面的一些方法：

　 　　·从你认识的人中发掘 在你所认识的人群中，可能有些人在一定程度上需要你的产品或服务，或者他们知道谁需要。这些人包括你现有的客户、过去的客户、亲戚、朋友、熟人、同事、同学、邻居、你所加入的俱乐部或组织的其他成员等。你需要的是同他们沟通交流。

　 　　·从商业联系中寻找机会 商业联系比社会联系容易得多。借助于各种交往活动，你可以更快地进行商业联系。许多行业都有自己的协会或俱乐部，在那里你可以发现绝佳的商业机会。

　 　　·善用各种统计资料　国家相关部门的统计报告，行业、研究机构、咨询机构发表在报刊或期刊等上面刊登的调查资料等。

　 　　·利用各种名录类资料　如客户名录、同学名录、会员名录、协会名录、职员名录、名人录、电话黄页、公司年鉴、企业年鉴等。

　 　　·阅读报纸、杂志和有关的专业出版物　事实上，这是一条最有效的寻找潜在客户的途径。把你认为有价值的信息都摘录下来，然后进行简单归档整理，你会发现这些信息为你提供许多重要商业机会。

　 　　·充分利用互联网络　信息高速公路向你展示的不仅是它惊人的速度，更重要的是信息的数量和广度。在网络世界里，你可以很容易找到大量潜在的客户，同他们建立商业联系，就在网上。把你的产品或服务介绍给他们，让他们变成你真正的客户。

　 　　除此，还有很多更好的方法去发现潜在的客户，如面对面交谈，通过电话、邮件等方法，重要的是你要敢于尝试并充分利用它们。

　 你的市场份额是多少

　　　市场份额是你的公司总销售额在给定市场中所占的百分比，它预先假定了已知目标市场的总规模。市场份额信息帮助你决定是否进入、放弃、扩大或保护一个细分市场。要重点考虑的两个问题是：

　 　　1、你的市场份额在增大？缩小？抑或相对稳定？

　 　　2、市场本身在增大？缩小？抑或保持稳定？它正在以怎样的方式变化？　

　 　　阅读材料

　 市场份额分析

　　　市场份额的高低决定着公司在市场中的地位以及其产品或服务能带来的利润。各商家竞争的焦点就是为了提高自身产品或服务在市场中的份额，争取成为该市场中的领导者或主要的竞争者，从而达成自己的战略目标，为企业创造更多的收益。　　

　 　　引起竞争者之间市场占有率变动的原因，最常见的是生产能力不足，其次是愿意放弃市场份额来维持价格。生产能力不足的现象经常发生有其必然性，因为要在很长的一段时间里保有闲置的生产能力代价相当大。即使预计到所在产业将有增长，也不是每个生产商都会认为增加投资、扩大生产能力是正确的选择。但从另一方面看，生产能力是限制市场份额提高最直接的因素。如果市场增长了，而你的生产能力却没有提高，那么谁具备把握市场增长这一契机的生产能力，谁就能借机提高自己的市场份额。

　 　　扩充生产能力是一项关系厂家存亡的决策。如果过早扩充生产能力，只会增加额外的成本，徒劳无益；生产能力扩充得晚了，又会丢掉市场份额。生产能力的扩充不仅仅是厂房和机器的增加，它还意味着要在合适的地点配备适当比例的人员。因为前期工作占用大量时间，因此在决策的时候必须做到未雨绸缪。

　 　　由于竞争者之间存在的价格差异，为了维持原有的市场份额，高成本生产商必须以与低成本生产商相同的比例扩充生产能力。然而，由于利润率不同，高成本生产商用于扩充生产能力的投资回报要低于效率更高的生产商。如此，低成本公司如果能够接受与高成本生产商相同的资产回报率，它就能获取市场增长带来的好处。低成本公司会进一步降低成本，竞争者之间的成本差异也就持续不断地越拉越大。简而言之，如果所有公司都采纳了相同的投资原则，那么低成本的公司必定最先扩充主产能力，而其他公司永远不会走第一步。

　 　　然而，并不是所有公司都会采纳相同的投资原则。在激烈的竞争环境下，市场占有率是不会稳定的。低成本生产商能够取得市场份额，但必须愿意牺牲短期利润才行。高成本生产商之所以能获取大量的回报，也只是因为低成本生产商愿意维持现行价格。

　 　　以市场交换利润是非常诱人的。低成本公司通常拥有最大的市场份额，由于期望提高回报，它们往往会通过牺牲市场份额来维持短期的利润率。从短期看，与其他方式（诸如在价格上令较弱的对手让步，在销售过程中进行不必要的降价以便充分发挥计划的新增生产力）相比，市场份额策略的成本似乎低廉得多。然而，这种交换市场与价格的后果会逐步累积。为了维持价格，越来越多的市场份额被迫一步步拱手让出。所以成本将随市场份额的变动而变动。失去了市场份额，等于失去了成本优势。最后，利润率也就保不住了。　　　　

　 　　要避免这种局面，在市场份额与短期利润之间求得平衡，增长速度是关键的因素。没有增长，市场份额就根本不可能改变。这时，没人敢说扩充生产能力是正确的。同时，削减闲置生产能力而导致市场份额的丧失，这个责任也没人承担得起。在这种约束条件下，价格会变得非常稳定，所以通过现有市场份额获取最大的利润应是上策。

　 　　如果增长幅度很小，那么与其细水长流，不如尽量赚取眼前更高的利润。只有那些拥有足够高的市场占有率，从而具备成本优势、有望取得满意利润的竞争者，才应该牢牢把握现有市场份额，直至进入无增长时期。

　 　　在快速增长时期，市场份额极具价值，但也极易丧失。—方面，市场份额的扩张首先是市场本身的增长；其次是产量增加从而降低成本，使利润率取得增长。另一方面，要适应增长，就必须提前迅速扩充生产能力，否则市场份额就会悄然丧失；要取得市场份额，就必须在构成增长的要素中占取先机，并在此基础上扩充生产能力。

　 　　在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。

　 　　首先，在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论；其次，市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效地参与竞争。这也是一个经验性结论。

　 　　通常，上述两方面最终将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。

　 　　倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对的市场份额，谁就能同时取得产量和成本两方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但对市场领先者而言，随着市场份额差距的拉大，机会也在逐渐消失。降价行为的成本会比以前高，可能得到的好处却反而少了。虽然2比1的极限只是大致的数值，但似乎颇接近现实。

　 　　在任何两个竞争者激烈争夺的情况下，最可能受到伤害的却是竞技场上的最弱小者。通常，这个最弱小的竞争者拥有最低市场份额。

　 　　4比1的市场份额比率极限也是个大致的数值，但似乎同样符合实际情况。超越了这一极限的成本差异可能将给市场领先者带来巨额利润，而在同样价格水平上，低市场份额的竞争者却只能做到收支相抵而已。从经验可以推断，这种差异已经足以使低市场份额的竞争者放弃追加投资参与竞争的努力，除非领先者愿意为保持高价而丢掉一部分市场份额。　　

　 　　但也有例外的情况，当某一局部市场与整体市场的其他部分有着充分的共性时，而低市场份额竞争者在市场的其他部分处于领导地位。这样，低市场份额的竞争者就有可能在这一局部市场取得领先，并在价格上占据主动。　　

　 　　从战略上讲，一个市场在有大量竞争者存在的情况下，如果没有外力的约束和控制，大浪淘沙的竞争局面将不可避免。对手越来越少，即使只是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度。如果不顾一切地想求得增长，那么最终失败者的现金流出将与日俱增。所有竞争者，除了市场份额最多的以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场；或者变成现金的无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资。

　 　　经验表明，所占份额在整个相关市场的30％以下，或者达到了领先者的1/2及以上时，竞争者维持现状的风险将会很大。越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高。相关市场及其进入障碍的界定，是重要的战略评估因素。

　 　　市场领先者对投资策略的了解与熟悉程度，以及对待市场份额的态度非常重要。因为市场领先者的策略决定了那种必然发生的淘汰的速度。同种产品、同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀率之和；谁不愿意这么做，谁就要丢掉市场。而如果大家都愿意这么做，那么过剩的生产能力就会把价格和利润率压低，直到有人停止投资。

　 　　如果低成本的市场领先者把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将逐步丧失市场份额，直到它再也不成其为一个领先者。行业增长越快，淘汰也就越快。

　 　　两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联手维持价格水平，从而一起丢掉市场份额。

　 　　市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让了市场份额。

　 　　如果想要取代地位巩固的领先者，挑战者就必须采取迂回战术，占领独立的局部市场，或者投入远远高于领先者防御所需的资金。

　 　　对于有高成长率、处于市场领导地位的企业而言，市场份额必须是它的竞争对手的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。

　 　　现金流量的创造，是相对于竞争对手的成本差异而定的；而成本差异通常又决定于市场额。这种差异可以根据经验来估计或预测，相对较高的市场份额意味着相对较高的现金创造力，但是高速成长也要求高额再投资。如果财务增长率超过净资产收益率，继续融资变为不可能。

　 　　成长对每一方面都要求得更多，特别是资产。如果高成长率的企业能为自己的成长融资，则它的税后资产报酬率必须等于实际产品成长率加上通货膨胀率。这是很高的报酬率，因为有通货膨胀，产品成长率也会高。报酬率如此之高，以至于许多竞争者只要能以任何方式为成长融资，即使取得略低的利润也愿意。

　 　　挑战处于领导地位的企业必须有充足的现金。市场份额2比1的差距，往往会导致相当于附加值5％到8％的成本差异。这一基数乘以资产周转率，再乘以营业收入的财务增长率，便等于追随者想要赶上快速成长中的企业所需增加的每单位营业额的现金投入量。许多公司按此投入了现金，成长机会和报表收益吸引了很多竞争者。但他们也许永远都不能收回所投入的现金总额。

　 　　随着时间的推移，所有快速成长的企业都放慢了下来。高于平均水平的成长率，不是永远可以维持的。成长所需的现金投入量，随着成长步伐的放缓而减少。但如果相对于竞争对手的成本差异保持不变，则创造现金的能力不会改变。不过，由于成本较高和资金不足的竞争者在激烈的竞争中被远远地抛在后面，有实力的竞争者数目会越来越少。存活下来的竞争者会赢得原来被竞争对手夺去的市场，从而增加自己的市场份额。所以，处于市场领导者的企业即使能保持自己的绝对市场份额，还是可能失去相对市场份额。

　 　　任何产品或服务的最终价值，一定是它所创造的现金流量减去再投资之后的净值。对于高成长率的企业来说，现金流量会在将来出现，有时甚至是遥远的将来。要算出现金流量的真实价值，必须将其折算成现值。相对于目前的报表利润而言，未来的收益才是重要的。对于值得投入成本的未来，必须保持市场份额的差异。失去市场份额差异的经营，是成本极高的投资，其最终的收益也是令人失望的。

　 　　一个下降的市场可能是个获救的好市场，但也许最终彻底消失；一个成长的市场对于扩大市场份额可能是个机会，但它也可能使你陷进去不能自拔。市场份额是极其重要的战略考量因素。

　 表2-7 客户/潜在客户总结表

　当前客户：　

　　1.

　　2.

　　3.

　　4.

　　5.

　市场细分

　评判依据

　最佳客户：

　　1.

　　2.

　　3.

　市场细分

　评判依据

　潜在客户：

　　1.

　　2.

　　3.

　　4.

　　5.

　市场细分

　评判依据

　我们应考虑这些市场份额：　

　明年我们的客户/潜在客户目标：

　　　思考题

　 　　1．如何进行市场细分？如何界定公司的目标市场和目标客户？

　 　　2．如何准确地了解客户的购买行为？购买决策过程？

　 　　3．影响客户做出购买决策的原因有哪些？

　 　　4．如何有效地开发潜在的客户？

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