《战略营销计划》第六章：定价与分销渠道:分销渠道分类

　 《战略营销计划》第六章：定价与分销渠道

　深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-09-05， 作者: 李广新， 访问人数: 2251

　目　录

　客户如何看待你产品的价格(1)

　客户如何看待你产品的价格(2)

　定价时要考虑的主要因素是什么

　定价的步骤(1)

　定价的步骤(2)

　定价的步骤(3)

　定价的步骤(4)

　定价的步骤(5)

　定价的步骤(6)

　如何对定价进行修订

　如何应对价格变动

　　　真正的问题所在是价值，而不是价格。——罗伯特·林格伦]

　 　　中间商不属于由制造商所铸成的锁链中被雇用的一个环节，而是一个独立的市场，并成了为一大群客户购买的焦点。——菲利普·麦克威

　 　　在营销组合中，价格是唯一能产生收入的因素，其它因素则表现为成本。价格也是营销组合中最灵活的因素，它与产品和渠道不同，其变化异常迅速。

　 　　价格与价格竞争是公司所面临的首要问题。为产品定价是商业中令人感到头痛的问题。

　 　　价格是你的利益的体现，也是客户对你所做的一切努力的应有回报。在定价时，你必须确保你的公司得到应有的利益。没有人会付给你高于你的定价的价钱，因此，你不要定低了价格。

　 　　营销活动的关键是：让客户心甘情愿地、快速地为你的产品或服务付费。

　 　　本章主要探讨以下内容：

　 　　·从客户的立场上如何看待产品的价格？

　 　　·定价时要考虑的主要因素有哪些？

　 　　·价格制定的过程，对价格的修订以及对价格变动所要采取的措施；

　 　　·分销渠道的结构和设计

　 　　·分销渠道的作用及其相互关系

　 　　·分销渠道的政策

　 　　·分销渠道的管理

　 　　·市场后勤　

　 客户如何看待你产品的价格？

　　　客户在评价价格时通常会考虑下列因素：

　 　　·以前使用你的产品和竞争者的产品的经验；

　 　　·从朋友、同事及其他人那里得到关于你的公司和产品声誉的口头传播信息；

　 　　·通过对产品和品牌的比较所得到的信息；

　 　　·公司的整体形象和服务质量；

　 　　·附加在主要产品上的附加品或服务的价值；

　 　　·其它方面。

　 　　客户如何看待你的产品或服务的价格这对你很重要，你必须弄清楚他们对价格变化的反应灵敏程度是怎样的。对价格变化的灵敏度叫做“价格弹性”，价格的微小上升导致销售量的巨大下降，表明价格是弹性的；相反，价格的大幅度提升只引起微不足道的销售下降，表明价格是非弹性的。

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　 价格弹性测试

　　　说明：在你认为正确的问题前的方框内打上“∨”

　 　　□价格在意料之中吗？如果你在别人意料到的范围内变动价格，那么客户的价格敏感度就不会高；反之，则完全不同。

　 　　□产品价格与实际价值相匹配吗？有些产品是独一无二的，客户自己也知道很难找到更便宜的替代品。这时，他们对产品价格的敏感度就会降低。

　 　　□产品是急需的吗？如果是急需的产品或服务，价格就不重要；相反，客户的价格敏感度就会高。

　 　　□你的产品有替代品吗？如果客户购买你的产品时，没有其它可供选择的替代品，价格敏感度就低。只有在所购产品由不同价格替代品的情况下，客户购物时才会考虑价格。

　 　　□客户是否不知道其它替代品？客户不了解的东西，价格敏感度就低；

　 　　□客户难以对产品做出比较吗？有时，客户很难对某些产品进行比较，做出选择。

　 　　□产品是否令客户感觉到便宜？客户想买高价值的产品时，并不太在意价钱。然而，一到真正购买时，他们就心痛了。如果一件产品的价格属于高档价位，那么即使它的价格定得已经很低了，仍会被客户认为非常贵。例如，你购买一部价格高、性能好的便携式电脑时的价格敏感度肯定比购买一台普通台式电脑时的价格敏感度高。

　 　　你打的“∨”越多，说明你的客户价格敏感度越低，即使你提高了价格也不会太影响产品的销售量。

　 　　许多公司在定价时陷入了所谓的“低价误区”。他们以为只要把价格定得低一些，销售量就会增加。虽然降价促销是很有效的一种策略，但并不都是这样。有时客户可能不像你担心的那样对价格非常敏感，他们有可能认为价格是质量的标志，如果你过分压低你的产品的价格，反倒会引起他们对你的产品的怀疑。同时，降价的结果也会导致公司利润的下降，使你白白丧失了本来应得的利益。

　 　　价格并不是客户选择你的产品或服务时唯一考量因素。你完全可以参考其它选择，比如建立品牌信誉、提高产品质量、采取声望定价或利用时间、地点优势，创造额外价值来吸引客户。要经常同你的客户接触，观察了解他们对你的产品价格的反应。

　 　　另外，公司对产品的定价，必须与希望建立的公司形象保持一致。客户通常会把产品或服务的价格与诸如质量等因素直接联系起来。高质量的产品加上低价格等于低质量的产品形象。如果你为一种产品定了高价，必须：

　 　　·确保广告和其它促销信息强调质量的产品形象；

　 　　·通过与客户沟通并强调公司的经验、业绩或声誉，来解释你的价格为什么高；

　 　　·不断地监督产品或服务的质量。如果客户付了高价，你最好能超出他们的期望；

　 　　如果你为一种产品定了低价，必须：

　 　　·确保营销组合的其它因素（产品质量、品牌、包装、渠道及广告等）支持你的低价形象；

　 　　·提供真正的价值（客户不想得到低质量的产品，即使他们付了低价）；

　 　　·在广告中解释你的公司为什么能制定如此低的价格；

　 　　·监督产品或服务的质量，质量至少应等于客户的期望，这样你就可以保持它们对公司的信心并重复购买。

　 定价时要考虑的主要因素是什么？

　　　成本和客户可接受的最高价是你需要考虑的两个首要因素，因为这两点确定了产品的价格幅度。考虑成本的时候，你必须重新检查一下会计成本分析中的有关假定，确保他们以合理的方式分配开支和计算实价。并且这个成本分析不仅能使你看懂，而且能以市场营销的角度讲得通，否则，你就不能精确掌握你的盈利情况。同时，还要考虑到币值变动及通货膨胀等因素，它们也会影响你的成本，从而影响你的定价。

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　 成本均摊所带来的威胁

　　　成本均摊将会导致市场份额的丧失。按照公司的常规会计处理方法，确有部分成本直接归道特定的产品上，把所剩下的成本都均摊掉，即平分到所有产品头上。这种做法的后果是，产品的实际成本遭到扭曲，而公司也可能因此面临竞争的威胁。

　 　　成本随市场份额的变动而变动。市场的细分使得成本计算和价格制定都变得极为复杂。公司要面对成本均摊和价格均摊所带来的风险。在任何行业里，领先竞争者的成本都应该是最低的。有了低成本，领先者既可以获取最大的利润、制定最低的价格，也可以为产品增添最大的价值。不管怎样，低市场份额的竞争者参与有效竞争的可能性看来是微乎其微，更不用说从领先者手中夺取市场份额了。

　 　　然而，新进入市场者却在一个又一个地从领先者手中攫取份额，最终并取而代之，这种情况已广泛发生于许多行业中。这可能是因为领先者对收益的期望值太高，从而为竞争活动撑起了一把价格保护伞。于是，收益期望较低的竞争者得以进入这个产业，并逐步赢得领导地位。另一个原因可能是，新进入者采用了比领先者更为积极大胆的财务策略。他们更多地利用负债及留存盈余。尽管这样会压低最初的收益，但能比领先者更快地扩大生产能力。

　 　　但是，在很多场合下，领先者被人取代的最主要原因却是成本均摊。尽管人们把成本分摊到整个公司之中，但实际上不同产品的管理费用和其他成本往往会有很大差别。与为实现弹性生产而设计的工厂相比，专业化工厂能以极低的成本进行大批量生产。因此，多产品线生产商会提高所有产品的生产成本，使其远远超过了小批量产品的成本。产品线越宽，客户的数量和类型就越多，管理成本均摊的方法也就会用得越频繁。因为领先者的产品线通常都是最宽的，客户群也最大，所以它会更普遍地使用成本均摊的方法。

　 　　这样一来，为不同客户群体服务的成本也被均摊掉了。就像把成本均摊到不同客户群体那样，所有的销售及营销费用也常常均摊到不同的产品。然而，不同的客户群体有着不同的需求，大买家往往是老练的产品使用者，因此也就更注重产品的价格和交货速度，而较少关心产品培训及售后服务和支持。所以，满足大客户的成本理应小于满足小客户的成本。这一点不言而喻，但却很少有人根据客户群体来区分成本；成本均摊掩盖了服务成本的实际差别。

　 　　成本均摊带来了价格均摊。价格均摊意味着有的客户多付了钱，而另一些客户则得到了补贴。当多付了钱的客户购买大批量生产的产品时，这一点尤为突出。通货膨胀时期，如果领先者统一提价，问题就更加严重了。统一提价的行为，在本质上忽视了市场趋向成熟时产品与顾客组合的相应变化。

　 　　成本劣势迫使行业的新进入者实行专业化生产。要想取得成功，新进入者就得把精力集中在那些定价过高的局部市场上。为了渗入这些市场，它可能会索取低于领先者的价格。只有在这些受到均摊价格保护的局部市场上，新进入者才能有利可图地进行生产。采用这种战略，与其说是对市场的洞察，还不如说是出于无奈，不论怎样，这样做还确实可行。

　 　　多付了钱的客户通常都属于最大、对价格最为敏感的那部分市场。领先者用成本均摊法计算，发现它们所能接受的价格较低，而从它们身上得到的利润也较少，便忽略这些客户，把它们留给了市场新进入者，但这些客户往往是行业中增长最快的，新进入者抓住机会服务这些大客户，不仅可以此为经营基础改善相对成本地位，而且可比领先者增长得更快。

　 　　领先者不断进行均摊，就会不断地出现新的超额支付客户群。新进入者借机飞速增长，在降低成本的同时，也进入了这些新的市场区域。最终，早期的领先者被取而代之。领先者尽管在开始时具备基本的成本优势，但成本均摊和价格均摊却导致了市场份额的丧失。

　 　　对于新进入者而言，这种结局的战略意义可清楚地列为以下几点：

　 　　1．把力量集中在那些因领先者均摊成本而难以发挥成本优势的细分市场。

　 　　2．为该细分市场度身定制产品和服务。价格是市场渗透的武器。

　 　　3．只有当自己的相对成本地位得到改善，而领先者固守的均摊行为使其他细分市场门户大开的时候，新进入者才能扩大产品线。

　 　　对于市场领先者而言，要避免由于市场细分条件下成本的分摊而产生的威胁，就要根据不同的产品和客户群对自己的成本进行分析。如果分摊成本确实有必要，那么就要尽力避免把成本分摊给快速增长且易受攻击的细分市场。根据不同细分市场的需要提供不同的服务，并相应制定不同的价格，避免成本均摊的错误。[阅读材料]

　 　　其次，你还需考虑到竞争性因素。比如，你是否需要与一个实力相当的竞争者争夺市场份额呢？如果是的话，就应把产品价格略微下调，使其低于竞争者的产品价格。同时，你还要想一想该产品未来的价格趋势。它在市场上的价格是不是有一种下降趋势？如果有这种趋势，你就应该下调它的价格，以使它与市场一致。总之，你的营销目标和相应的营销策略必须反应在你的价格当中。

　 　　此外，其它因素包括客户对价格的敏感度，产品质量、产品差异性、服务、方便性以及你的客户是否真正感觉到的价值等等。

　定价的步骤

　　　为了形成你的定价策略，请按照下面的五个步骤进行

　 　　1．确定你的定价目标

　 　　你必须决定你的产品或服务应该达到什么样的定价目标。你已经仔细选定了它的目标市场和进行了市场定位，同时，还要把你的定价目标同整个经营和营销目标紧紧联系起来。

　 　　对于任何一家公司而言，目标越清楚，制定价格就越容易。公司通过定价追求以下主要目标：

　 　　·生存：如果公司遇上生产力过剩或者激烈竞争或者要改变客户的需求时，它们会把维持生存作为其首要目标。为了保持工厂继续开工和存货能出手，他们必须制定一个较低的价格，并希望市场是价格敏感型的。利润比起生存来要次要得多。只要他们的价格能够弥补可变成本和一些固定成本，它们就能够维持住公司。从长远看，公司必须学会怎样增加价值，否则将面临破产。

　 　　·最大当期利润：许多公司想制定一个能达到最大当期利润的价格。他们估计市场需求和成本，比故此选择出一种价格，这个价格将能产生最大的当期利润、现金流量或投资报酬率。

　 　　·最高当期收入：公司将建立一个最高销售收入的价格。因为他们认为这将导致利润的最大化和市场份额的成长。

　 　　·最高销售成长：公司希望达到销售额最大增长。销售额越高，单位成本就越低，长期利润就越高。他们采用市场渗透定价策略，即认为市场对价格十分敏感，从而将价格定得很低。

　 　　·最大市场撇脂：许多公司喜欢定高价来“撇脂”市场。该种定价策略要求客户数量足以构成当前的需求；小批量生产的单位成本不至高到无法从交易中获得好处的程度；开始的高价未能吸引更多的竞争者；高价有助于树立优质产品的形象。

　 　　·产品质量领先：公司可以树立在市场上成为产品质量领先的地位。

　 　　你可以选择上述一种或几种目标的组合作为你公司的定价目标。

　 　　2．确定价格范围

　 　　首先，你要确定你的收支平衡点在哪里（见表6-1）。这是确定可接受范围的最低点，及定价范围的下限。在你获得利润之前至少的弥补你的花费，即所谓的收支平衡。你可以根据你的销售预测和当前价格估算一下能否达到收支平衡点，或者能比平衡点高出多少。

　 　　6-1 收支平衡分析

　 　　收支平衡公式：BE = F/(S-V)　

　 　　其中：

　 　　BE：指按货币计的收支平衡销售额　　　　

　 　　F：指按货币计的固定成本　　　　

　 　　S：表示为100%的销售额　　　　

　 　　V：指可变成本占销售额的百分比　

　 　　假定F = 10000元，S = 100%，V =50%，　

　 　　则BE =10000元/50% = 20000元。　

　 　　即直到销售额达到20000元之前，无法做到收支平衡。

　 　　收支平衡分析指出收入与总成本相等之处。为了计算你的收支平衡点，从你的最新收入报告中识别出每项成本，或是固定成本，或是可变成本（见表6-2）。固定成本是与销售水平无关，而可变成本随销售量而升降。大多数成本会打入固定或可变成本。

　 表6-2 成本分析

　固定成本

　可变成本

　薪金

　薪金税

　津贴

　公用事业费

　执照与各种行业收费

　保险费

　广告费

　法律与会计服务费

　折旧与贬值

　利息

　维修与保养

　销售酬金

　销售税

　装配产品的成本

　包装

　运输成本

　差旅费

　延时费

　呆帐及延期付款

　电话费

　邮资

　　　其次，你的利润目标是多少？假若在给定的预测销售量和可接受的价格下你达不到利润目标，就要重新考虑你的战略或市场。

　 　　此外，你的目标市场对你的产品或服务的感受如何？这包含着价格弹性以及产品差异性等问题，它们决定了市场最终的承受价是多少，即你定价范围的上限，如图6-1所示。

　 图6-1 价格范围

　　　在上图中，客户满意的价格指客户赞同的价格。你可能已经注意到客户满意的价格并不是价格的上限。如果客户的价格敏感度不高，即使拟定的价格高于他们满意的价格，他们对此不一定介意。

　 　　厄尔·诺曼是一名市场营销顾问，他在《创造价值》一书中把客户满意的价格与某个比较高的价格之间的区域叫做无差别带。客户对这个无差别带内的价格上涨或下降并不介意。如果你的客户对价格敏感度高，这个无差别带就小；反之，无差别带就很大。你可以测试一下你的产品的无差别带有多大，这对你很有好处，它可以使你尽可能地对准最高价。但有一点要注意，当你提高产品价格时，这个无差别带就会相应地以百分比下降。

　 　　了解客户满意的价格可以直接征求客户的意见，做各种调研，也可以分析一下市场当前的价格结构。这样做，你会大体知道客户对你的产品的不同定价将会做出何种反应，你也知道把价格定得多高而不会引起客户注意，即你已大概确定了价格幅度的最高点。

　 　　只要价格幅度高于你的下限，你的定价就是成功的。表6-3 可以帮助你将有关的信息汇集起来，便于你做定价决策。其中有关库存周转速度可能会影响到你的获利能力，因为周转速度快，可以允许较低的价格。

　 表6-3 定价范围指南

　产品或服务：

　定价范围：

　1．价格底线:

　(1)出厂价占领售价的　 %

　(2)制造商的建议价格　 %

　(3)固定成本是　 元，可变成本是　元

　(4)收支平衡点是　 元

　2．对产品的价格需要特别考虑的是：

　·服务

　·声誉

　·竞争地位

　·质量

　·需求量

　·产品生命周期

　·竞争

　·市场渗透成本

　·其它

　3．周转速度为每年　 次；

　4．行业周转平均为每年　 次；

　5．现行的价格是　元；

　6．预估的销售量　 单位

　7．最低要销售　　单位才可达到收支平衡？

　8．客户满意的价格是　　元

　9．你的产品无差别带有

　10．可能的最高价格是　　元

　　　3．确定竞争性的定价策略

　 　　由于所有的定价战略都是竞争性的，所以竞争者的成本、价格和可能的价格是要考虑的主要因素。你要将你的成本和竞争者的成本进行比较，以了解你是否具有竞争优势。同时，竞争者产品的质量也是你要了解的重点，与购买者进行交谈，看看他们如何评价竞争者的产品质量。

　 表6-4 定价中的竞争因素分析

　如果下列情况出现考虑定价高于你的竞争对手：

　1.市场对价格变化不敏感

　2.你的市场主要由成长着的客户组成

　3.你的产品是个已建成系统的整体部件

　4.你的地位、服务、声誉和市场的正面感受提高你的产品感受价值

　5.你的客户能很容易地把你的价格计入他们的销售价格中

　6.你的产品仅占客户总成本中很微小的比例

　如果下列情况出现考虑定价略低于你的竞争对手：

　1.你的市场对价格变动非常敏感

　2.你试图进入一个新市场

　3.你的客户需要重新定购或进行储存

　4.你的公司很小，低价也不会导致大的竞争者发起价格战

　5.你有办法降低成本使你可制定较低价格

　6.你还没有发挥全部生产力

　　　4．考虑产品结构、库存成本和销售成本的影响

　 　　有时你不得不创造一种产品结构以应付另外的竞争压力，而不是让产品保持老样子，即使有损失也得改过来。储存成本对于零售业来说是一个很大的负担，而且会增加你的短期贷款需求。

　 　　有些公司发现销售成本是支配性定价因素。例如大百科全书的销售，每一位登门推销的人员到得到一份销售提成。

　 　　定价是要对你的成本心中有数。你的定价战略必须反应你的而不是别人的公司成本结构和利润目标。

　 　　5．选择定价方法

　 　　每个行业有它自己的最喜欢用的定价战略，你可以参考这些战略知道你的产品定价。

　 　　建议价或现行价：这是最不值得坚守的方法，因为它使你的公司离开了定价决策。其特点是简单，几乎不需要做任何工作。

　 　　完全成本法：假如你能分清你的所有营运成本然后把它们分配到产品的成本上，之后再加上预期的利润就能推出价格。此法的一个缺点是要求产品必须卖出去，而且销售量要足够大以致使你超过收支平衡点。完全成本定价的另一个显著的缺点是预先假定你的会计系统能够掌握全部成本，并做出精确预测。其长处是定价简单。

　 　　总盈余法：可理解为标准以上的价格，即在你的基础成本上再加批发成本的一定百分比。这一方法考虑了运营成本和市场因素，但其好坏依赖于你实现预定销售水平目标的能力。其最大优点是总盈余定价有助于设定统一的价格底线，然后你可以改变定价以反映市场条件、市场对价格的敏感性以及竞争情况。

　 　　单一价格/灵活定价：这种定价方法需要销售人员具有相当熟练的业务能力，通过直接的客户接触来区分不同客户对产品特色、质量及规格的不同需求。

　 　　撇脂定价：这种方法可以使公司获得最大利润，因为对客户而言，产品的认知价值比其经济价值重要得多。

　 　　渗透定价法：这种方法使用相对较低的价格推出新产品，鼓励购买者使用，客户对产品的忠诚将允许公司不断提高价格。

　 　　购买时间定价法：如果客户在不同的时间进行采购， 公司可以通过不同的购买时间调整定价策略。

　 　　对每种产品或服务或者其组合设置固定的定价范围，保持对竞争活动的关注，经常核查以保证你的价格服务于你的利润和营销目标，无论你做什么，别对你的产品随便定价并当条件变化时拒绝改变它

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　 最优动态定价法：神奇的力量

　　　前不久，一位著名的艺术家批评说，如今的航空业已被管理学家们弄得不成样子了。他的理由主要有三点，第一，是飞机上再也没有空位子了，因此他每次出门乘飞机时，就被困在一个小小的位子上。第二，是飞机票价格不再固定，对于他这个要乘飞机的人，只有在买票时才能知道确切的票价是多少。第三，是几家提供高质服务的航空公司已停止营业了。

　 　　以上三种结果是美洲航空公司自80年代初采用的一种创造性的工作所带来的。美洲航空公司拥有一支由400多名管理学家组成的群体，由他们开发控制一套系统，管理公司的运行。激烈的竞争迫使其他的航空公司纷纷效法。这些工作带来了效率的提高和成本的降低。而这些都只是改良性质的，真正具有革新性质的却是美洲公司带头启用的“最优动态定价法”的概念。这种定价法的目标就是在获取最大收入的条件下卖出机票。而为首那位艺术家所提出的理由也从侧面反映了美洲公司运用此法非常成功。这种定价法的一个表现形式就是机票价格变化频繁，票价的变动反映需求和供给的状况。在美洲公司看来，一次航班，坐满顾客比空着若干座位赚钱。如果他们的观点正确，那么，最优动态定价法就是原来几家服务高级但是空运率低的航空公司破产的原因。如今，最优动态定价法已超出了航空业的范畴，扩展到其他的一些服务业，更有甚者，有证据表明，最优动态定价法即将闯入零售业，它的无穷威力，将会使市场竞争发生巨大变化。有人曾把这种定价法比喻成是纽约最大的时装商，他自己设计、生产并用自己的零售渠道进行销售。　　

　 　　动态定价法

　 　　在动态定价法出现以前，交易各方，无论是消费者还是商家早已形成一种观念，商品的价格或多或少应该稳定。消费者一般都期望1斤大米的价格无论是周一或周三，早上或是下午买价格应该是一样的。当然，也有一些例外的情况，如股市、旧汽车市场的价格波动很大；商家一般为自己的商品确定好价格后，保持其相对稳定，通过各种促销手段增加销售量。在这里价格被认为是管理者决定的变量，而销售量是市场决定的变量。动态定价法把这些完全颠倒过来：把销售量作为管理者决定的变量，而价格是由市场决定的变量。　　

　 　　 那么管理者是怎样利用价格，控制销售，从而达到预定销售量的目标呢?这里有一个例子，假设商家打算5天中销售50套商品，同时又期望5天中每天需求量均等，那么商家每天需要销售10套商品。第l天商家制定的商品价格是每套100美元，当天结束时，清查库存，如果销售量不足10套，第2天就要减价，不足之额越大，减价幅度越大，反之维持或提高价格。以后每天结束时重复上述程序，到第5天时商家制定一个价格，保证当天卖出所有剩余商品。此种做法的结果是：商家按期售出了50套商品，而市场需求状况和他的定价技巧却决定了销售收入。　

　 　　 这个例子本身并没有什么特殊的具有革命性的地方，但直到近几年来，这种方法才开始被采用。当今时代的销售技术所提供的数据足能使管理者时时掌握商品销售信息，从而能及时调整商品价格，避免库存积压。如果技术足够先进，商家甚至每小时对价格调整一次，而不是一天调整一次，以期达到最优。　

　　　最优动态定价法

　 　　在最优动态定价法下，商家把商品价格看作是自变量，通过使价格人为地动态变动增加利润。这种新的价格管理方法在高新技术帮助下成为现实，不但使市场发生了革命性的变化，而且企业竞争的方式与以前大不相同了。在市场经济大潮中，能够成功运用最优动态定价法的商家虽“小荷才露尖尖角”，然而他们却是未来商战中最可怕的竞争者。　

　 　　什么是最优价格呢?举例来说，商家一天内要售出500套商品，一天内售不出的商品就作废了。如果商品留在自己手中，那么购入的成本就赔进去了，而同时商家的经营目标又恰恰是获取最大利润，为了达到这个目的，他要为商品确定最优价格。那么这个最优价格是多少呢?如果我们掌握了此种商品的需求曲线的话，就很容易计算出来。商品需求曲线是最优动态定价法的核心。它是根据商品不同价格对应不同销售量的数据估算出来的。一个商家如果采用动态定价法为几千种商品定价持续几年的话，就会积累相当庞大的数据库，可以用这些数据估算需求曲线，而且有能力把各种商品的需求曲线划得更接近实际。　　

　 　　假设商家面临的需求曲线是这样的，在某个大致范围内，价格 P＝12—0．01X(X代表销售量)。商家要解决的问题就是决定一个价格，能使在销售量小于或等于500套时，收入最大。这个问题对于管理学家们来说很熟悉，是求条件极值问题，并能得出结论是：当价格P等于7美元时，库存500套商品全部卖光，而同时销售收入3500美元(7美元×5O0)，达到最大。在此问题中，每套7美元是最优价格。，最优动态定价法把最优价格的概念扩展到具有一段市场生命周期的商品上。商家把经营的商品市场生命周期分为几个小的销售周期，采用最优动态定价法在每一销售周期内为商品确定一个最优价格，一方面要从销售中取得最大收入，而另一方面，又要在商品市场生命周期内全部售出。假设，商家的商品市场生命周期是5天，一旦商品摆上了柜台，商家面临的问题就是如何卖出所有的商品，同时又取得最大收入。商家运用最优动态定价法，第1天的任务是为每天确定一个价格，以使总销售收入为最大。为解决这个问题，商家需要每天的需求曲线，如果每天的需求曲线相同，那么，这些初始价格一致；反之，在需求曲线较高的时期确定的价格也较高。于是，第1天，商家为商品确定价格后，等待结果，然后运用第 l天的数据修改原来对第2天至第5天的估计的需求曲线，重解极值问题，为剩下的四天找出四个最优价格，以达到在剩余的日子里售完全部商品，取得最大收入。在销售期间的每一天重复这个程序。这样做的结果可能是商品每天的价格都不同。在绝对最优动态定价法下，价格根据销售量与预期目标的关系，上下波动。一般来讲，如果某—天销售量超出预期量，第2天商品的价格就会上涨，反之，价格下降。如果价格上涨让商家无法忍受，商家可以加以控制，使价格保持平稳或下降，然而，这样做的商家和那些没有采取限制措施的对手比起来。收入就少多了。　

　 　　 能够成功地运用最优动态定价法的商家具有一种竞争优势。因为，在每一销售周期运用最优动态定价法，都能得到一组数据，用这些数据估算需求曲线。如果长期这么做，并把竞争对手的价格考虑进来的话，商家就能得到相当精确的需求曲线，一周中的每一天的，一个月中的每周的，一年中的每个季节的，甚至一天中的每一时刻的，都能得到。拥有这么庞大的数据库，先用最优动态定价法的商家比刚刚步入这个领域的竞争者具有绝对的优势。　

　 　　运用最优动态定价法，商品在销售期间内每周、每天、甚至每小时价格都在变，但是，如果没有足够先进的技术，这些都不能实现。　　

　 　　技术前提

　 　　最优动态定价法的有效实施，需要解决三项关键的技术。第一，快速收集数据的技术；第二，是计算最优价格的技术；第三，是传送信息的技术。　

　 　　商家采用最优动态定价法需要拥有大量的数据，对于每一个小的销售周期，商家除了要知道它所经营的全部商品价格和销售量，还要了解其他的外部因素，例如对手的价格以及天气状况等。这些因素都能影响销售量。获取这些数据的速度决定了价格变动的频率。如果每夜相关数据才能得到的话，商家只能在第二天改变价格。　

　 　　要算出每种商品的最优价格，能解数学方程问题的软件必不可少。这些软件包要能决定出一套价格，既满足在产品生命周期内取得最大收入的条件，同时又满足库存、价格和需求的条件。然而诸如此类的问题一般都巨大繁杂，如果不借助于计算机和复杂的数学模型，以及管理此系统的专家组，这个任务是难以完成的。　

　 　　最后，最优的价格确定后，只有及时传送到市场上去，让顾客知道才能发生作用，商家需要拥有足够先进的技术。(如美洲航空公司的 SABRE系统)。谁拥有了这些优势，谁就会在竞争中取胜。

　 　　对管理的挑战

　 　　1．管理者的困惑　

　 　　在定价领域，管理者们经常认为自己有特殊的技能，而不愿承认计算机定价更有效率。然而事实一次又一次地证明，在当今商品种类繁多，产品生命多周期的复杂市场环境中，最优动态定价系统收集和对数据进行反应的速度比人工要快得多。　

　 　　2．消费者的困惑　　

　 　　消费者对价格的反应是矛盾的：人们买股票或旧汽车时，很少抱怨价格频繁变动，而一旦提起汽油价格上下波动，会有很多人被激怒。一个人周一买一条牛仔裤，而周二同一家商店的牛仔裤的价格大大降低，这人反应如何?如果汉堡包的价格在午餐时比下午贵，消费者们怎么做?能把最优动态定价法的积极作用让顾客理解的商家是最后的赢家。　

　 　　3．客户退货的两种情况　

　 　　在最优动态定价法下，商家要说服顾客不要把以前高价买的商品退换今天价格较低的同种商品；同样，也要防止顾客退回低价买入的商品，而按当时的高价索还价款。两者相比，后一种是容易做到的，只需索要其发票，按当时买价偿还就行了。美国航空业中早已实行动态票价制，并没有得到来自顾客的抵制。　　

　 　　商家要很好地运用最优动态定价法，人才必不可少。如何招聘、培训人才并正确地评价他们的业绩也是对商家管理方法的挑战。　　

　 　　但是，多数商家所面临的最大的挑战莫过于确定他们的竞争对手是否已采取最优动态定价法，以及如何对付这样的对手。　　

　 　　竞争优势

　 　　与采用最优动态定价法的竞争对手抗衡是困难的。首先，为打败对手，就要了解其价格变动情况，而这种监督成本是相当高的。其次，即使这种监督成为可能，价格紧随的策略也行不通，因为彼此库存情况不一样，价格紧随必然导致商品脱销或积压，成本增加和收入的减少。第三，企图固定一个价格的策略也难以取胜，最优动态定价的对手早已把其他商家的定价策略考虑进来，通过观察销售量，运用数学模型计算出最优价格。总之，“最优动态定价法”是商家手中的—张王牌，可以以不变应万变，牢牢守住优势地位，打败对手一次次的进攻。　

　 　　如果遇到采用最优动态定价法的对手，就要考虑打防御战了。可以运用的策略有两个：一是政府定价；二是产品差异化。政府定价有效防止了某些领域的动态定价，但这毕竟仅限于某些领域，不属于政府控制的价格是广泛存在的。这种时候，商家可以考虑转移战场，避实就虚，躲过价格竞争，而转向产品差异化，努力增加商品的附加值，使得消费者难以价格比较。美国航空业的近几年的发展情况表明，如果产品差异化的策略不灵，那么剩下的办法只能是或者退出或者效尤。　

　 　　最优动态定价法的应用

　 　　最优动态定价法首先是在服务业中出现的，飞机票，旅馆房间、旅游度假村、铁路以及大型游览船等都是正在实行动态定价的服务业组织。目前很多商家已认识最优动态定价法的神奇力量。国际汽车出租公司曾经财务困难重重，却选择投资了一个收入管理系统，其中包括动态定价系统，结果使收入状况大为改观。　

　 　　最优动态定价法用于销售市场生命周期短的商品是很奏效的。商品市场生命周期短，有几种情况：有些是有一定保质期的(如各种食品、蔬菜等)；也有的是季节性或过时性的(如时装)；还有一种商品是同时具有前两种特征的(如圣诞树)。它们共同的特点是要及时卖掉。因此，经营此类商品的商家，就要为它们确定一个最优价格，以便从销售中取得最大收入，获取最大利润。零售业中销售的商品除了那些具有一定市场生命周期的以外，多数商品都是易贮存、不易过期过时的。最优动态定价法对于这类商品是否适用，还有待进一步研究。不过，商家们出于市场份额和规模效益的考虑，觉得这种做法还是可取的。商家们渴望近期内在这一领域会进行实验。他们认为最优动态定价法在这一领域会产生重大影响。　

　 　　最优动态定价法的未来发展

　 　　 如今市场竞争越来越激烈，价格也随之变得动态化了。技术的进步为最优动态定价法的实施提供了硬件条件，而同时，那些早期使用此法的商家已获得了绝对的竞争优势，市场竞争的面目正在逐渐地被改变着。商家在其提供的每种服务、销售的商品上，广泛采用最优动态定价法的时代就要到来了。正因为商家能在每一轮销售周期调整商品价格使其达到最优，才具有了别人望尘莫及的优势，那些被迫也采用最优动态定价法的后来者也许永远赶不上本行业的先驱者。最优动态定价法是一个不断自我完善自我发展自我提高的良性循环系统。　

　 　　最优动态定价法的广泛应用，将起到一种催化剂的作用，带来神奇般的变化。可以想象，当每种商品的价格每小时都在变的时候，各家超级市场和百货商店之间会出现极大的差异；而决策者们需要解决的问题是需要卖多少而不是价格是多少；消费者的反应会是如何呢?很明显，他们必须学会接受现实。最优动态定价法对于消费者也不是不无好处：航班座满意味着低票价。或许，让那些早已习惯了稳定价格的消费者接受变化不定的商品价格还需要一段时间，虽然道路是曲折的，然而前途却是光明的，随着成本的降低和库存管理效率的不断提高，商品的平均价格必然会越来越低。　

　 　　当今时代是信息时代，要想在竞争中获胜就要取得信息优势，所谓信息优势，不光是要拥有信息，而且要具有综合地运用信息来打败竞争对手的能力。本文所描述的最优动态定价法是一个很好的例子，它是综合运用信息、知识和复杂的数学模型产生的一支可怕的竞争武器。最优动态定价法的时代已经到来，并正在逐渐改变着市场的面目。[阅读材料]

　 　　当你制定定价策略时，对表6-5中列出的问题给予真实的回答。

　 表6-5 定价清单

　评估市场需求

　1.客户购买你的哪些产品或服务？

　2.哪种产品或服务即使在高价位仍有较大需求？

　3.某种产品或服务是否在一年中某段时间有较大需求？如果是，需求持续时间是多长？

　4.你的客户期望一定的定价范围吗？

　5.在你的市场上价格与质量怎样权衡？

　竞争

　1.你的竞争者的定价战略是什么？

　2.你基于一种平均总盈余的定价与你的竞争者是否一致？

　3.你的销售策略同你的竞争者相比是定高价、低价还是相同价格？为什么？

　4.竞争者对你的定价做何反应？

　定价与市场份额

　1.你当前市场份额有多大？

　2.你的市场份额目标是多大？是想增加还是维持现状？

　3.价格变化将会对你的市场份额有什么影响？

　4.你的生产能力与你的市场份额目标是否相适应？

　战略

　1.你已经确定了定价怎样影响你的销售额或销售目标？

　2.定价怎么帮助你得到新公司？

　3.你检查过定价战略对你市场的作用吗？

　4.你的定价战略同总体的经济区是相吻合吗？

　策略

　1.你的产品或服务性质怎样影响它的价格？

　2.你的分配方法怎样影响价格？

　3.你的促销策略影响价格吗？

　如何对定价进行修订？

　　　公司通常要对价格做出修订，使其能更好地反映诸如不同地区的需求和成本、市场细分、购买时机、交货周期、信用保证、售后服务等因素的变化情况。公司常用的价格修订策略有：

　 　　·区域定价：指公司对于不同区域如何决定其产品的定价。

　 　　·价格折扣：为了鼓励客户的购买行为，公司对其基本价格所做的修订。包括有现金折扣、数量折扣、季节折扣、累计折扣等。

　 　　·促销定价：为了暂时刺激客户，使其以价格的因素为依据进行购买的促销手段。

　 　　·差别定价：指公司以两种或多种不反应成本比例差异的价格推销一种产品或服务。包括客户细分定价、产品式样定价、形象定价、时间定价及地点定价。

　 如何应对价格变动？

　　　公司应对由竞争者发动的价格变更做出怎样的反应？在一个同质的产品市场中，除了跟进竞争者的价格变更外别无它法。因为如果你的竞争对手降价而你不跟进，大多说购买者将到价格最低的竞争者那里去购买。

　 　　当一家公司在同质的产品市场上提高它的价格时，其它公司可能不跟进。如果提价对全行业都有好处，它们会照做；但如果一家公司认为它或本行业不会获得好处，追踪会导致提价流产。

　 　　在异质的产品市场上，一家公司对竞争者的价格变更所做的反应有更多的选择，包括服务、质量、可靠性及其它因素。

　 　　在你对竞争者所发动的价格变动做出反应之前，必须要考虑下列一些问题：

　 　　·为什么竞争者要对价格做变动？它是想增加市场份额，利用过剩的生产力，适应成本的变动状况，还是要领导一个行业范围内的价格变动？

　 　　·竞争者计划实施的这次价格变动是临时的还是长期的？

　 　　·如果你的公司对此不做出反应，你的市场份额和利润会发生怎样的情况？

　 　　·其它公司是否会做出反应？

　 　　·对每一种可能的反应，竞争者的回答很可能是什么？

　 　　你如果想做出最好的反应，就需要对特定的情况详尽的分析：你的产品所处的生命周期阶段、一种产品在公司的产品组合中的重要地位、竞争者的意图和资源、市场对价格变动的敏感度、产量与成本的关系以及你的公司可供利用的其它机会。

　分销渠道的结构与设计

　　　你的公司所选择的分销渠道将直接影响所有其它营销决策。“一个分销系统是一项关键性的外部资源。它的建立通常需要若干年，并且不是轻易可以改变的。它的重要性并不亚于其它关键性的内部资源，诸如制造部门、研发部门、工程部门和区域销售人员以及辅助设备等等。对于大量从事分销活动的独立的公司以及它们为之服务的某一个特定的市场而言，分销系统代表着一种重要的公司义务的承诺。同时，它也代表着构成这种基本组织的一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成一个巨大的长期关系网。”

　 　　分销渠道的结构包括渠道的长度和宽度，它决定了渠道的强度和整体构架。

　 　　·渠道的长度

　 　　渠道的长度指渠道层次的数量，即产品在渠道的流通过程中，中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。渠道长度的层级结构可分为以下四种：

　 　　零级渠道：制造商——终端客户

　 　　一级渠道：制造商——零售商——终端客户

　 　　二级渠道：制造商——一级经销商——零售商——终端客户

　 　　三级渠道：制造商——一级经销商——二级经销商——零售商——终端客户

　 　　零级渠道也叫直接渠道或直销，是厂家将其产品直接销售给终端客户。常见的形式有上门推销、邮购、电话推销、电视直销以及厂家的直营机构等。其好处在于成本较低，周转快，能及时获取市场信息且公司对产品又很强的控制能力；缺点是仓储运输费用、销售人员费用和管理费用高，网络分散，覆盖面小。

　 　　其它三种渠道统称为间接渠道，产品要经过若干中间商才能到达终端客户。间接通道的缺点是成本高，由于周转次数较多，速度较慢，公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难；其优点在于仓储运输费用、销售人员费用和管理费用较低，网络密集，覆盖面广泛，相对专业性较强。

　 　　从三种间接渠道结构中可以看出，有长短之分。长的渠道可以使你的公司充分利用中间商的资源和其高度专业化优势，减少资金压力和人员等方面的投入，可获得广泛的市场覆盖面；但同时你对产品的控制减弱，对获取市场信息变得困难。相对地，短的渠道要求你的公司在资金和资源等方面实力雄厚，具有大量分散存货和运输能力；虽然你对产品和分销渠道有较强的控制力，但它的市场覆盖面较小。

　 　　·渠道的宽度

　 　　渠道的宽度指渠道每一层次中同类经销商的数量。渠道的宽度主要有以下三种方式：

　 　　集中性分销：也称独家分销，指公司在一定的市场范围内，选择一家某种类型的中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面有限，同时公司对中间商依赖性较强。

　 　　选择性分销：指公司在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。其特点是公司对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也在扩大。但公司需要考虑怎样合理地界定他们的区域。

　 　　密集型分销：指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。特点是公司对其控制力弱，竞争激烈，市场覆盖面广泛，分销越密集，销售的潜力越大。但公司必须注意在一定区域内，由于过渡竞争和由此引发的冲突不利于产品的销售。

　 　　你需要对自己产品的分销渠道进行设计。在设计分销渠道时，必须要了解所选定的目标客户购买什么产品、在什么地方购买、为何买、何时买及如何买（参见第二章：客户分析），同时还要弄清楚客户在购买产品时想要和所期望的服务类型和水平。分销渠道设计的目标主要包括以下几方面：

　 　　·渠道的销量最大；

　 　　·渠道的成本最低；

　 　　·渠道的信誉最佳；

　 　　·渠道的控制最强；

　 　　·渠道的覆盖率最高；

　 　　·渠道的冲突最低；

　 　　·渠道的合作程度最好。

　 　　主要的影响因素有：

　 　　·产品的差异性和定位；

　 　　·产品所处的生命周期阶段；

　 　　·市场环境；

　 　　·企业的实力；

　 　　·竞争对手的实力；

　 　　·经销商的实力；

　 　　·宏观环境的变化等。

　 　　分销渠道的设计中要特别注意的问题：

　 　　1.市场覆盖率：你的分销渠道是否能有效地接触目标客户吗？如果你自己做每一件事，就不可能按照想象的那样全面占有市场。分销渠道中的中间环节越多，最终的市场覆盖率就越高。

　 　　2.分销渠道的强度等级：一般认为由三种经销策略，即第一种是广泛而密集的经销策略，它要求使用尽可能多的中间商，以使更多的终端客户接触到你的产品，从而使覆盖率达到最大。当你的竞争者也采取同样的方法，或者顾客要求能方便地购买到产品的时候，这件是一种好的方法。第二种是有选择的经销策略，你可以先确定产品的销售区域和销售对象。例如一些公司可以选择用户多的地区设立销售总部。第三种是独家经营的经销策略，你可以选择最好的中间商和客户。如果你没有激烈的竞争者，而你又想收回全部利润，使用这种策略非常合适。这种方法不能增加你的市场覆盖率或在很大程度上提高占有率，但会在最大程度上增加你的利润。

　 　　3.当你推出新产品时，可以使用独家经营的经销策略：如果只在市场中找到有限几个产品代销者，那么大量促销新产品的努力将以失败告终。开始时先找一些对新产品感兴趣的人独家经销你的产品，然后当形成一定的市场竞争，产品开始打入主流时，可以再采取有选择的经销策略。最后，当市场成熟了，你的销售重点将由寻找客户转向与同行业竞争时，就可以推行广泛而密集的经销策略了。

　 　　4.销售速度：分销渠道越长，产品从制造商到终端客户手中的速度也就越慢。如果客户需要快捷的产品或服务，你就要简化分销渠道，使之能够满足客户的需求。

　分销渠道的作用

　　　分销渠道有以下三点作用：

　 　　1.产品的集中与再分配

　 　　如图7-？所示，中间商的最直接和最主要作用就是将产品从制造商那里集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装、组合和分配的过程。并不是所有的公司都有能力和资源进行直接营销，这就是中间商存在的价值和原因所在。即便是那些有能力建立自己的分销渠道的厂家，也可以借助中间商资源和其高度专业化的优势扩大自己的市场覆盖率。

　 图6-1　中间商的角色

　　　2.市场信息的收集和反馈

　 　　在产品的流通过程中，各中间商可获取有关客户、市场和竞争者的信息，通过收集整理并反馈给公司。事实上， 经销商和零售商对公司而言是极其重要的信息来源。他们最接近市场，可以和终端客户保持经常的联系，获取有关他们的各种信息。同时，许多经销商和零售商也销售竞争厂商的产品，有助于他们了解客户对各种产品的真实反映。

　 　　3.资金的流动

　 　　渠道的最后一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动。这使得公司缓解了资金上的压力。

　 　　付款：指货款通过分销渠道从最终客户流向公司。在产品流通中，由于中间商的存在，提供了多种多样的、灵活方便的付款方式。

　 　　信用：经销商和零售商为公司提供了重用的信用。对购买产品的支付几乎都是以购买日为准，而不是以产品最终卖出去的时间为准。这一做法对公司和上一级经销商都具有重要意义，它使得他们能准确地估计现金流量。

　 　　融资：通过分销渠道成员自己的实力和信用进行融资，扩大了产品流通过程所需的资金来源，使得渠道的资金雄厚，便于产品更广泛的推销。

　分销渠道之间的关系

　　　分销渠道之间的关系可分为垂直、水平和交叉关系。由于市场上的激烈竞争，分销渠道之间有合作也有冲突。作为公司的目标应该是通过有效的沟通和协调管理，加强合作，降低或减少冲突的发生。因为任何渠道间的冲突最终都会使公司的利益一定程度上受损。

　 　　1．分销渠道中的垂直关系

　 　　垂直关系指处于渠道不同层次的成员之间的关系。如公司和经销商之间、经销商和零售商之间的关系。主要存在的问题表现在以下几个方面：

　 　　·回款：公司当然希望他的经销商或代理商能尽快回款，以加快资金的周转，缓解公司的财务上的压力；而经销商则希望尽量延迟付款，以使自己承担的风险最低。基于此，公司可以根据经销商汇款的速度制定不同的扣点，或者在合同中对及时回款者规定激励额度，并对预先付款的经销商提供较大的折让空间。另一方面，可以在年终汇总时，根据经销商的回款情况，采取综合评估并给予相应“返点”的激励措施。

　 　　·折扣率：公司通常会规定在各种情况下对经销商的折扣比率。站在公司的立场上，为了尽可能实现自己的利润目标，该经销商的折扣率越低越好；但经销商出于自己的经营目的，自然希望利润最大化，因而要求公司给予更优惠的条件和更高的折扣率。对此，公司要加强和经销商的沟通与交流，说服经销商与公司达成共识，为产品的市场推广共同努力。另外，公司在制定折扣率时要保留一定的灵活空间，以便在市场竞争环境发生变化时，能相应变动，保持竞争优势。

　 　　·激励政策：为了提高分销渠道中各中间商的积极性，公司可制定适当的激励政策。首先要对市场进行分析和预测，找出经销商的利益点。同时要注意到经销商之间是有差异的，通过客观、公平的评估制定出有效的激励政策。此外，对于例外情况要有灵活处理的空间。

　 　　·淡旺季的产品供应：在旺季期间，经销商往往要求公司大量供货，提供供货保证，加快供货周期，以防止产品脱销。在淡季期间，公司要经销商能大量进货，一方面占用经销商的周转资金，防止竞争产品进入，另一方面为进入旺季前实现高铺货率和占领市场提供保证。但经销商却希望在淡季抽出资金经营其它热销产品。对此，公司要合理有效地安排生产和市场后勤系统，在旺季保证对经销商的供应，同时调整供货周期，并与经销商一起共同制定周密的供货和库存计划。在转入淡季时，公司应采取各种手段说服经销商大量囤货，防止旺季来临前，竞争产品进入渠道，同时也确保一进入旺季，产品迅速占领市场。

　 　　·市场推广支持：公司在做市场推广时，都希望得到经销商的合作与支持，尤其在广告宣传方面。公司希望经销商自己进行广告宣传，并承担相应的费用。但经销商则希望公司不仅能对最终客户做大量的产品宣传，而且在与经销商联合做广告宣传时，能提供优惠的条件或激励措施。对此，公司一方面要鼓励经销商进行广告宣传，提高分销渠道的拉力作用，另一方面对合作进行的广告宣传，可给予一定的资助，如以折扣或返点的形式分担其一部分费用支出，或派人协助等。

　 　　·分销渠道的调整：有时基于营销的目的，公司需要对现有分销渠道做出适当调整，增加或减少中间商数量。这可能会引起现有经销商的不满或可能导致经销商的忠诚度下降。为此，公司在增加分销渠道时，既要保证现有经销商的利益，稳定长期建立起来的合作关系，又要鼓励新的经销商努力发展，尽可能扩大公司的分销网络。当公司减少中间商时，要尽可能保留与原来经销商良好的关系，以备将来发展之需，同时要与现有经销商进行充分沟通，使其了解公司目前的政策和发展方向，稳定市场，巩固经销商对公司的忠诚度。

　　　2．分销渠道中的水平关系

　 　　水平关系指同一层次的分销渠道成员之间的关系。一般情况之下，在密集性分销时中间商之间的竞争最为激烈。主要存在的问题是：

　 　　·价格混乱：由于同级经销商之间的激烈竞争而引起的竞相压价，造成渠道中的价格不一，使下一级经销商和最终客户无所适从。为了避免这种混乱，公司尽可能制定统一的价格体系，在合同中明确规定适当的浮动价格范围，增加零售建议价；对执行较好的经销商给予奖励，对违反者采取惩罚措施，对已出现问题的地区，增派人力进行市场的解释说明和重新定位。

　 　　·产品供应不平衡：尽管经销上处于同一级别，但由于供货来源的不同，往往会导致产品供应的不平衡，即有的经销商货源充足，有的则出现脱销现象。为了平衡供货，公司需要对某一区域的市场进行详细的调查，对经销商的数量进行统一的规划和安排，保证市场的全面供应。

　 　　·促销方式各异：经销商由于各自的实力和经营目的，往往会采取形式各异的促销方式。有时甚至擅自更改预定的促销方式和促销内容，造成市场的混乱局面。对此，公司应制定统一的促销活动，对参与活动的经销商要规定其促销方式和内容，并派人员协助其展开促销活动，这样既可避免出现混乱，也可保证促销活动的协调一致。

　 　　·“窜货”现象：有些分销商为了发展自己的分销网络，会侵蚀其它同级经销商的下游成员或经营区域，造成整体市场的恶性竞争和混乱局面。为了避免“窜货”，公司必须严格界定个经销商的经营区域，同时在保持市场稳定的前提下，根据公司的发展战略有意识的培养或限制某些经销商的发展。

　　　3．分销网络中的交叉关系

　 　　交叉关系指不同阶层或不同类型的分销渠道成员之间的关系。当公司为了尽可能多的占领市场时，会通过不同类型的渠道形成网络，来广泛销售其产品。这种关系所产生的主要问题有：

　 　　·从属关系发生变化：由于竞争的原因，分销渠道中的各级中间商的地位会发生很大的变化，例如二级经销商上升为一级经销商，零售商上升为经销商，或者相反的顺序变化。这种转变会给公司带来较大的影响，为此，公司必须全面掌握分销渠道的动态，使之向有利于公司的方向发展。公司应有意识培养对自己有利的经销商，协助他们发展，从而建立完全由公司自己张口的销售网络，如此，在竞争中就会立于不败之地。

　 　　·下游成员的变动：有时一些高层次的经销商的下游成员会发生互换或转移，其原因可能是正常竞争的结果，也可能是不正当竞争的结果。后者会对市场产生不利的影响。对此，公司应采取有力措施对不正当的竞争进行遏制，避免分销渠道中的内耗和恶性竞争。

　 　　·价格不统一：一般地，公司给予经销商、代理商和直营机构的出厂价是各不相同的，这就造成了最终市场的零售价的混乱，使顾客无所适从，不仅影响了产品的销售和形象，而且造成了中间商之间的冲突。对此，公司需对不同市场的分销渠道进行合理设计，例如直营机构服务于大型的直接用户和经销商，而经销商则面对一些零售商或特殊用户等。公司可根据不同的职权范围制定相应的价格，并根据订货量和经销商的合作程度确定适当的价格浮动范围，以保证价格体系的全面和完善。

　 　　·跨区域“窜货”：由于公司在资源上的限制，常常会造成不同区域之间分销渠道发展的不平衡。而处于不同发展阶段，公司给予分销渠道的优惠政策是不同的，所以有些经销商就利用地区之间的差价进行“窜货”，对当地市场造成了冲击，挫伤了当地经销商的士气。“窜货”产生的主要原因是一些区域的供应过饱和，或者广告的拉力过大而分销渠道建设没跟上，或者地区间的差价过大等。对此，公司必须在供货上给予调控，防止“窜货”，并对出现窜货的经销商予以惩罚。

　分销渠道的政策

　　　在分销渠道控制方面，公司往往通过制定相应的分销渠道政策，并对人员进行管理来实现。分销商与公司是否合作，在很大程度上取决于他们对公司分销渠道政策的理解和接受程度。所以，政策的合理性、宽松程度、灵活性和严密性直接决定了分销商与公司的合作倾向与合作态度。

　 　　在实际运作中，分销渠道政策又是公司调节市场行为的重要手段。公司可以充分利用政策上的调整、变化来达到相应的目的。如：吸引大的分销渠道加入、建设密集的市场网络、减少流通环节、发展直营体系等。因此，如何制定一套完整的分销渠道政策及适时地调整分销渠道政策是公司所要完成的重要任务。

　 　　1．产品政策

　 　　产品是制定分销渠道政策的基础，产品直接决定着分销渠道的结构、分销渠道形式与分销渠道成员的选择。产品政策的制定主要考虑以下因素：

　 　　·产品所在的行业

　 　　·产品的差异性和市场定位

　 　　·产品所处的生命周期阶段

　 　　2．价格政策

　 　　价格政策是分销渠道政策的重要组成部分，其具体内容和细节会直接影响到经销商的合作欲望与合作程度。对分销商来说，总是希望出厂价与市场价之间的利润空间越大越好，以获取产品流经自己这个环节的最大利润。然而，从公司的角度来看，由于产品在研制开发、生产制造、促销推广等方面的前期投入巨大，公司总是通过价格来实现自己的预期利润。因此，如何制定一个双方都可接受的价格政策，是公司把产品推向市场的成败之关键所在。价格政策的制定主要考虑的因素有：

　 　　·分销渠道的利润空间

　 　　·竞争产品在分销渠道中的价格

　 　　·分销渠道的结构

　 　　·产品组合

　 　　·地理因素的差别定价

　 　　·广告与促销

　 　　·回款

　 　　·产品的市场价格变动

　 　　3．促销政策

　 　　促销是公司赢得市场竞争优势的一种重要手段，通过选择不同的促销方式与促销内容进行促销，可以实现公司在不同情况下的竞争需要。在促销前，公司首先必须明确分销渠道促销的目的，因为促销目的不同，应采用的促销政策也不相同。因此，对分销渠道促销，不能简单地理解为对经销商开展的一次促销活动或促销竞赛。只有明确促销目的、制定相应的促销政策，并采用适当的促销方式、安排合理的促销活动，才能实现产品在市场上的成功推广。主要的促销目的有以下几种：

　 　　·实现产品的高覆盖率

　 　　·增加产品的销售量

　 　　·新旧产品更替

　 　　·处理公司的库存

　 　　·产品的季节性调整

　 　　·针对竞争产品的市场行为变化

　 　　4．品牌政策

　 　　品牌是公司参与市场竞争的重要工具，品牌的形象和地位对销售带来的附加效应通常能决定分销商的合作态度与忠诚度。品牌政策的制定主要考虑以下因素：

　 　　·品牌的不同发展阶段的市场推广

　 　　·品牌的不同市场地位的市场推广

　 　　·经销商的品牌组合

　 　　5．人员推广政策：

　 　　人员推广是销售时重要的竞争辅助手段，通过人员建立和发展客户关系，可以保证公司与经销商保持紧密的联系，并对经销商提供最有利的服务支持。人员推广政策的制定要考虑以下两个方面：

　 　　·公司直接销售的经销商

　 　　·协助经销商开发下游成员

　 分销渠道的管理

　　　公司在确定了分销渠道及相关政策之后，必须对每个中间商进行选择、激励和评估。同时，随着时间的推移，渠道要作适当调整。

　 　　1．渠道成员的选择

　 　　公司必须为其所设定的分销渠道寻找合适的中间商。对合格的中间商的鉴定包括经营年数、经营的其它产品、成长和盈利记录、偿付能力、信用等级、合作态度及声誉。如果中间商是代理商，公司还要评价其所经销的其它产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质。如果中间商是零售商，公司需要评价其店铺的位置，未来成长的潜力和客户类型。对于零售商而言，三个最重要的因素是：选址、选址、还是选址。

　 　　阅读材料

　 选择经销商的原则

　　　许多成功企业的经验说明了这样一个基本道理,明确选择经销商的目标和原则,并且做好深入细致的调查研究工作,全面了解每一个将被选择的经销商的情况,是选择经销商的起点和前提条件。明确目标是选择经销商的前提之一。这里有两个层次的目标要加以区分:第一个层次为基本目标,即选择中间商,建立分销渠道要达到什么分销效果;第二个层次为手段目标,即要建立怎样的分销渠道,它在实现第一层次目标的过程中应当发挥什么作用。建立分销渠道的目标明确之后，这些目标就被转换成选择经销商的原则,成为指导经销商选择工作的纲领。一般来说,应遵循的原则包括以下几个方面:　

　 　　l.把分销渠道延伸至目标市场原则。这是建立分销渠道的基本目标,也是选择经销商的基本原则。企业选择经销商,建立分销渠道,就是要把自己的产品打入目标市场,让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买,随意消费。根据这个原则,分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路(如是否有分店、子公司、会员单位或忠诚的二级经销商).是否在那里拥有销售场所（如店铺、营业机构）。　

　 　　2.分工合作原则。即所选择的中间商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的分销渠道功能的要求。尤其在建立短分销渠道时,需要对中间商的经营特点及其能够承担的分销功能严格掌握。一般来说,专业性的连锁销售公司对于那些价值高、技术性强、品牌吸引力大、售后服务较多的商品,具有较强的分销能力。各种中小百货商店、杂货商店在经营便利品、中低档次的选购品方面力量很强。只有那些在经营方向和专业能力方面符合所建分销渠道要求的经销商,才能承担相应的分销功能,组成一条完整的分销通路。　

　 　　3.树立形象的原则。在一个具体的局部市场上,显然应当选择那些目标消费者或二级经销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的经销商。这样的经销商在消费者的心目中具有较好的形象,能够烘托并帮助建立品牌形象。　

　 　　4.共同愿望和共同抱负原则。联合经销商进行商品分销,不单是对生产厂商、对消费者有利,对经销商也有利。分销渠道作为一个整体,每个成员的利益来自于成员之间的彼此合作和共同的利益创造活动:从这个角度上讲;联合分销进行商品分销就是把彼此之间的利益“捆绑”在一起。只有所有成员具有共同愿望、共同抱负,具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的分销渠道.在选择经销商时,要注意分析有关经销商分销合作的意愿、与其它渠道成员的合作关系,以便选择到良好的合作者。 阅读材料

　 　　2．渠道成员的激励

　 　　公司必须不断激励中间商，促使其尽全力开发市场。固然在公司的渠道政策当中已提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过公司的经常监督管理和再鼓励得到补充。要想使中间商有出色的表现，公司应尽力了解各中间商的不同需求和欲望。在处理与经销商的关系时，既要坚持政策，又要灵活，以此建立长期稳固的合作关系。

　 　　3．渠道成员的评估

　 　　公司必须定期按一定的标准衡量中间商的表现，例如销售配额完成情况，平均存货水平，向客户交货的时间和速度，对损坏和遗失品的处理以及与公司促销和培训计划的合作情况。

　 　　4．渠道调整

　 　　公司不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要定期进行改进，以适应市场环境的变化。当客户的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者进入以及产品进入其生命周期的最后一个阶段时，便有必要对渠道进行改进。

　　　案例

　 娃哈哈的通路管理

　　　由于地理环境的影响，Ｗ市的消费市场较为封闭，其市场操作也具有一定的特点。现以娃哈哈系列产品为例，将这一市场的通路运作阐述如下。

　 　　一、市场、超市

　 　　1.理顺关系　

　 　　随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高。因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态。W市区的两家经销商也意识到了这一点，因而对市内各大商场、超市的争夺十分激烈。为避免恶性降价或其他不符合公司利益的竞争行为出现，公司出面将市内商场、超市进行协调分配，已经明确由两家经销商供货的卖场可以继续由他们供应，但必须分别列出详细名单并且相互承认，一般情况下不得向对方商场直接供货，除非对方没有做到后面第２、３条并获得公司确认。而对于尚未由两家经销商直接供货的商场、超市，可在供货价不低于公司限价的基础上进行公平竞争，或由公司与双方协商分配，然后公司进行业务人员和政策方面的配合，使双方能够直供各自的卖场。　

　 　　2.保证供货　

　 　　在明确两家经销商的直供商场后，双方市场经营责任也随之明确。当时，市区大部分卖场都有部分品种断货情况，其原因一方面是经销商未及时送货、补货，另一方面是自身也已断货。为此公司出面与双方达成共识，要求保证商场通路供货充足、及时，若总是出现断货现象，公司将拿出政策与人员辅助另一方取得此家商场、超市的直供权。当然，如果经销商能够做到供货充足、及时，公司也会有相应的奖励政策。　

　 　　3.做好陈列　

　 　　由于公司在Ｗ市实行经销制而不是直营，因此与各大卖场经营业务关系最密切的是经销商及其业务员，虽然公司销售代表在各卖场巡视时也会对产品进行标准陈列，但若想保证公司产品的陈列做到最好，则必须调动起经销商及其业务员的积极性。经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员则是随到（商场）随（时）陈（列）。我们可以通过实行标准陈列奖励政策来达到这一目的。　

　 　　上述政策，根据对象不同分为经销商和业务员两部分，两者相辅相成，缺一不可。业务员部分进行分值式评定，由五大板块组成，具体规则如下：　

　 　　（1）特殊陈列。即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱（堆地、堆头）陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等。若陈列丰满无缺货，可获得20分；若空无一物，则为0分；若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰满程度获得0～20分之间的相应分数。　

　 　　（2）正常货架陈列。其评分内容主要由以下几方面组成：　

　 　　A.位置分。以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4分；若陈列在第一层和第三层，则得3分；第四层，得2分；第五层，得1分；若无货，则得0分。　

　 　　B.排列面积分。产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。产品各口味在货架上同时各有2个排面可得1分，4个排面得2分，6个排面得3分，没有排面得0分。　

　 　　C.排列数量分。各产品在货架上的摆放数量达到10个（板）可得1分，20个（板）可得2分，依此上溯。若数量不足10个，则得0分。　

　 　　D.相对位置分。若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此类推，位置最差，则得0分。　

　 　　E.相对面积分。若产品排面最大，则得4分；排面第二大，则得3分；排面最小，则得0分。　

　 　　评分方法为：每家商场陈列满分为100分，每月由经销商、业务员报商场名单，获得公司确认后，由公司销售人员每月到商场抽查3次进行评分，取平均值作为最后成绩。奖励办法：每一商场分值可奖励相应业务员人民币1元，若各商场全部评定为满分则所有业务员奖励总金额为人民币1000元。经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同，即若属下业务员奖励总金额得满分共1000元时，经理也可同时获得1000元奖励。这样可激励业务员努力做好产品陈列并积极督促商场订货，激励经销商经理积极向公司订货并及时向商场补充货源。　

　 　　二、批发通路

　 　　1.精选二批　

　 　　虽然经销商今后工作的重点对象是各大商场、超市、连锁店，但就目前看来，批发户——零售店通路分销日常消费品的数量也不小，估计与商场的销量在伯仲之间。因此在近阶段，批发通路仍需认真做。考虑到经销商的实际情况和公司的政策，二批商的选择宜精不宜多，即选择那些拥有较多且稳定的、有一定资金实力、在固定区域销售、有送货能力的二批商，市内各区选1～2家即可。　

　 　　2.广开三批　

　 　　精选二批的目的，主要是弥补经销商分销能力上的不足，而广开三批是为了让产品销量再上一个台阶。W市约有4000家零售店，若想使他们都销售公司的产品，肯定需要大量三批商的参与。而三批商的开发，最直接有效的方法就是有奖促销。公司设定等级、奖品，在产品旺季到来之前，在二批商处广泛展开促销活动，吸引三批商前来进货，这样做一方面销售本公司的产品，另一方面挤占了竞争产品的货款，达到了完成销售、打击对手的目的。　

　 　　3.提高铺货　

　 　　公司产品最终要在零售点销售，而通过调查，发现各零售点普遍存在缺货情况。因此完成销售任务的一个增长点，就是提高产品铺货率从而促进销量的提升。方法有二：一种是通过广开三批，利用他们手中既有渠道逐渐提高铺货率；另一种方法效果较好，但费用较高，具体做法如下：　

　 　　（1）寻找有固定零售点、有意愿并有车送货的二批、三批商。　

　 　　（2）划定铺货区域范围，以能在一周内完成铺货为宜。　

　 　　（3）抽出专人、专车进行铺货，铺货政策为每户零售点进一箱送两瓶（或其他奖励形式）。　

　 　　（4）批发户随货送上产品价目单及自己的联系方式。　

　 　　（5）对铺货零售点登记，以便公司检查奖品发放情况和日后及时补货。　

　 　　（6）公司对铺货的二、三批商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元／户的开户费（或其它奖励）。　

　 　　三、关于冲货问题

　 　　外埠产品的倒货行为多是以降价为手段，从而形成恶性循环，使分销商逐渐失去经营信心（没有利润可赚），最终致使企业失去整个市场。　

　 　　打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。[案例]

　 市场后勤

　　　市场后勤指对原料或最终产品从原点向使用点转移，以满足客户需要，并从中获利的实物流通的计划、实施和控制系统。

　 　　市场后勤是从销售预测开始的，在预测的基础之上制定生产计划和存货水平。生产计划明确了采购部门必须定购的原料。这些原料通过内部运输送到工厂，进入接受部门，并被作为原材料存入仓库。原材料被转变为制成品。制成品存货是客户定购和公司制造活动之间的桥梁。客户的订货减少了制成品的库存，而制造活动则充实了库存商品。制成品离开装配线，经过包装、厂内存储、运输事务所的处理、厂外运输、区域储存，最后送达客户，并提供服务。

　 　　一个优秀的市场后勤体系能成为竞争营销的潜在工具。公司通过改进市场后勤提供更好的服务、更快的循环时间或更低的价格，从而吸引更多的客户。

　 　　阅读材料

　 快速有效的物流系统造就了竞争优势

　　　时间是公司可供开发的秘密武器。在时间反应上享有的优势可以为其它竞争差异提供基础，从而构成公司总体上的竞争优势。

　 　　许多主管认为，获得竞争优势的最佳方式是以最低的成本提供最高的价值。这是公司成功的传统模式。在最短的时间内，以最低的成本提供最高的价值，是公司成功的新模式。越来越多的公司通过建立快速反应的竞争机制，取得了成功。这些将时间列为竞争优势的新一代公司，他们管理和竞争的方式都不同。其特点可归纳如下：

　 　　1．将时间列为重要的管理和战略指标；

　 　　2．利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；

　 　　3．快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；

　 　　4．设定业内的创新步调；

　 　　5．比竞争者成长的更快，利润更高。

　 　　新一代的竞争者将公司的注意力放在灵活性和快速反应上，已取得了惊人的成绩。例如，沃尔玛通过利用自身的反应优势，取得了至少是同业3倍的增长率，利润也在竞争者平均值的两倍之上。“过站式”的市场后勤管理技巧是沃尔玛的独具特色的创新和其竞争优势所在。在这一系统中，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然后分送到各个商店，往往不以存货的形式存在。在48小时以内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。

　 　　“过站式”市场后勤管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，而避免了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有大约85％的商品通过它的仓储系统。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本低了2%~3％。有了这一成本差异，就有可能每日以低价销售。低价还意味着沃尔玛可以节约频繁促销的费用，从而更大程度地降低成本。价格稳定也使销售额更可预测，从而减少缺货和存货过多的现象。最后，每日低价吸引更多的顾客，每平方英尺的销售额因此而提高。

　　　既然“过站式”市场后勤管理有这么多明显的好处，为什么其他零售商不都采纳呢？原因在于其管理极其困难。为了实现过站式市场后勤管理，沃尔玛不得不在各种相互关联的支持系统上作了相当的战略性投资，而照传统的投资收益率标准衡量，这些投资是不值得做的。例如，过站式市场后勤管理要求沃尔玛的配货中心、供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系，以确保订单能在几小时内流进、整合与执行。因此，沃尔玛开发了自己的卫星通信系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。

　 　　沃尔玛的市场后勤设施的另一个重要部分是快速、有求必应的运输系统。公司有将近2000辆自备货车为19个配货中心服务。这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一星期两次的速度补充货架。而行业的正常水平仅为两星期一次。

　 　　为了充分享受过站式市场后勤管理的好处，沃尔玛还必须在管理控制方法上作根本性改变。零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中，由总公司制定。而过站式市场后勤管理把这种命令与控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进”系统来销售，而是由顾客在需要的随时随地“拉出”商品。这一方法大大减少了集权控制，加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作。

　 　　这样一来，沃尔玛高级管理人员的工作就不是告诉各店铺经理该做什么，而是创造一个环境，让他们能从市场中学习以及互相学习。例如，公司的信息系统为店铺经理提供有关顾客行为的详细信息，同时，有一个机组定期把店铺经理载到阿肯色州本顿维尔的总公司，参加市场趋势和商品买卖的研讨会。

　 　　随着公司的成长，店面数激增，沃尔玛的专用飞机已不足以让店铺经理之间保持必要的联系。于是沃尔玛装备了电视会议系统，将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起。店铺经理频繁地召开电视会议，交流营业现场的信息，例如：哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销活动管用，哪种不管用。

　 　　要想成为时间竞争优势者，首先产品交付或服务提供体系的灵活性和快速反应能力是竞争者的2 ~3倍；其次，明确客户对此的估价，从而作相应的定价；最后，有一套战略，以时间竞争优势令对手大吃一惊。

　 　　事实上，在产品交付或服务提供体系中，大部分的时间都花在等待上。主要表现为：

　 　　1．流程限制：包括最低产量或信息批量、处理规模的限制，日程安排和日程批准所占用的时间。

　 　　2．质量问题：包括设计不当、操作问题和检测疏忽等所造成的体力和脑力返工。

　 　　3．由于组织结构设定而导致的信息流动和沟通的低效率，职能部门之间的层层传递，以及相关设施放在了不同的地方而导致大量时间的浪费。

　 　　造成不灵活和反应慢的最大原因在于公司的组织方式，其追求的是规模经济和有效控制，而不是加速处理流程。

　　　为了提高快速反应能力，公司的组织方式要以时间效益和流程简便透明为目标。要做到这一点，许多公司拆散了职能组织，将他们重组成跨部门永久性多功能快速反应团队。这种管理实践最后演变成了颇具影响的新的管理模式——BPR，即公司流程重组。

　 　　这些团队集中注意整个流程、产品、项目、客户及竞争者，成员包括能加快流程的每一个人。团队常常固定在某个地方，其绩效以能否达成目标来评估。例如，某家电生产商组成了几个开发小组，要求他们将公司的产品开发周期从3年缩短为不足12 个月。这些小组发现了许多机会。比如，他们把几项性能测试从公司的中央测试实验室移交到设计组，可以在周期中节省几个月的时间。由于上述改变，公司最终成功地达成了目标。

　 　　尽管时间竞争者的客户并未立即意识到快速反应的价值，但他们确实获得了超值的产品或服务。灵活性和快速反应能力在很多方面使客户受益：

　 　　1．他们需要的存货量下降；

　 　　2．他们可以在最接近需求的时候，才决定购买；

　 　　3．他们的客户取消或改变订单的可能性减少；

　 　　4．他们的现金流量周期加快；

　 　　5．他们得到了更多的特殊服务和定制的产品。

　 　　上述这些以及其它的好处，提高了客户的经济效益，创造了价值。时间竞争者以提高价格和增加市场份额的方式，留住了更多的客户。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反应能力之后，在获得价格升高20%的好处的同时，还增加了市场份额。其分销商在支付了更高的价格后，还能转更多的钱。因为他们的存货周转率是行业平均值的4倍。

　 　　快速反应能力加深了客户对公司的依赖程度，从而增加了市场份额。一家定制工业品的供应商，以传统方式无法增加客户采购比例，但在将每一张订单的反应时间缩短75%之后却做到了。由于客户确认可以依赖该公司作为独家供应商，其采购比例从30%增加到45%。

　 　　在成为时间竞争者的过程中，所遇到的最大风险，就是竞争者可能也成为了时间竞争者。如果双方的快速反应能力以同样的速度提高，则任何一方获得的优势将在市场中相互抵消，唯有客户受益。只有当你建立起竞争对手很难追赶的巨大反应优势时，才能获得真正的价值和额外的利润。如何做？

　 　　1．推动和执行一项计划，减少组织中的延误；

　 　　2．在产生巨大效益之前，不要将利益转移改客户，既不要过早摊牌；

　 　　3．将营销和销售资源集中到那些从快速反应提高中获益最多，并愿意支付更高价格的客户身上；

　 　　4．将竞争对手的视线转移到你已完成的事情上，从而争取时间；

　 　　5．继续公司内部的重组改造，加快反应能力，以保持领先地位。

　 　　成为时间竞争者的旅程相当辛苦。开始时就必须有远见，知道未来可能是什么。远景目标要足够清晰，并赋有吸引力，这样才能激励你和你的组织反思整个产品交付或服务提供体系的结构和运作，从而将业绩提升到最高境界。

　 　　推动和实施快速改善组织反应能力的计划不是件容易的事情。这样的计划必须获得上层的支持。因为改善反应能力要求打破跨部门和部门内的僵化做法，减少延误。这样，你必须时时参与其中。最后， 要维持改善的速度和随之而来的益处，必须在经营策略上有所改变。管理最高层必须将注意力从成本转到时间，将目标从控制转到提供资源，用以压缩整个组织作业流程的时间。[阅读材料]

　 　　思考题

　 　　1．产品定价时需要考虑的主要因素有哪些？

　 　　2．如何采取有效措施应对价格战？

　 　　3．如何切实有效地解决渠道冲突的问题？

　 　　4．分销渠道设计应考虑哪些因素？

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