小企业文化建设简约版

　 企业文化建设

　第1讲 传统企业文化（一）

　企业管理的层级

　表1-1 企业管理的层级图

　企业文化的误区

　1.误区一

　简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。如拓展培训。

　2.误区二

　不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。中国很多企业效仿诺基亚“以人为本”文化。

　3.误区三

　不能够持之以恒。?

　【案例】

　瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。

　文化的定义

　1.老百姓的理解

　这个人书读得多，这人就有文化。

　2.权威的解释

　《辞海》、《辞源》的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。

　传统文化的定义

　?中华民族有五千年的文明史。

　?在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。

　?我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。

　?农耕文化的发展趋势是由北向南推进。

　?民以食为天是中华民族五千年的传统。

　中国的饮食文化

　中国饮食文化的特点

　1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系

　2.饮食的潜意识

　中国人的“泛食文化”

　因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃联系在了一起。比如：

　?工作，我们叫“饭碗”；

　?上班，我们叫做“混饭”；

　?产生忌妒心，我们叫“吃醋”；

　?吃透——上级意图、会议精神要吃透；

　?吃亏、吃苦、吃得开等。

　【本讲小结】

　本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。

　第2讲 传统文化（二）

　中西方观念的差异

　1.“尊”的含义

　“尊”，是崇高的意思。但是在中国，有另外一层意思，即酒罐子。

　2.“爵”的含义

　“爵”代表了地位，中西方一样。但是我们多了一层意思，即酒杯子。

　3.“鼎”的含义

　“鼎”是锅，但是在中国鼎代表了政权。“问鼎中原”，意思是想夺取政权。

　4.“宰”的含义

　“宰”相当于西方国家的“总理”，西方的总理是主管国家行政事务的，而在中国古代，“宰”是中国最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再发展下去就变成了总理，即我们现在最大的官。?

　5.“等级”的含义

　西方——兄弟姐妹、等级平等

　在西方，不管基督教，还是天主教，都普遍认为大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平等的。比如，教堂里要布施，每个人把手放进袋子里，根据自己的意愿来捐钱，大家都是平等的。

　中国——尊卑有序、等级分明

　中国讲伦理，尊卑有序，等级分明。比如某一个公司给海啸受灾地区捐款，总经理捐献1000元钱，部门经理就不能捐1500元钱，必须按等级捐。所以我们讲级别，不能够讲平等。

　图2-1 中西方观念的差异图

　中国人的血缘关系

　1.血缘关系

　在泛饮食的关系下，又产生了中华民族的一种血缘关系，即我们中国人的等级观。

　君臣、父子、兄弟、夫妻；上下、大小、尊卑、贵贱，都有等级，他们是不能平等相处的。所以传统文化讲，“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”。

　2.泛血缘关系

　血缘关系，又会延伸到泛血缘的关系。兄弟、父子是一家人，有血缘关系，但如果不是一家人，我们就会讲究泛血缘关系。比如，我们都是兄弟姐妹；我们把祖国称为母亲；刘关张三结义成了铁哥们；我们称单位为兄弟单位；邻居叫友好睦邻等等。我们把这些都泛血缘化了。即使是泛血缘化了，骨子里面还是不平等的。比如，刘关张三结义，但刘备是皇帝，就不能乱了等级。所以我们的泛血缘关系是把知道的东西都跟血缘关联在一起，这跟我们的饮食文化和泛食文化有关。

　3.中西方文化的差异

　由于泛食文化的影响，从而形成了哲学上的两个不同体系：

　中国——群体至上

　中国的哲学认为，先有群体，后有个人。我们经常说，你是谁不重要，我是谁也不重要，我们首先是一个群体，然后看你在这个群体里扮演的角色。

　西方——个体至上

　西方哲学认为，先有个体，后有群体。他们经常说，你是你，他是他，我是我，我们加起来形成了一个团队。

　4.个人与群体的关系

　中国人首先要搞清楚一个群体，然后再看个体在这个群体里边的定位是什么。所以我们中国人称呼别人的时候，都是称呼这个人在这个群体里面的定位，而这个人的名字并不重要。比如：

　圣上、本官、卑职

　皇帝是一国之君，被尊称为圣上，至于这个皇帝的名字是什么，你不用讲，只要知道他是皇帝就行了。人当了官，要说本官。他的属下就自称卑职。

　张处长、李乡长、王过磅

　张处长、李乡长就是根据他们“处长”、“乡长”的定位而得出的称呼。王过磅就是指这个人姓王，是个“过磅”的。

　“羞耻文化”与“内疚文化”

　人有两种感觉，一种叫羞耻感，另一种叫内疚感。

　什么是羞耻感

　羞耻感是指，当别人对你的自尊心造成严重伤害的时候，你所感受的那种感觉。

　什么是内疚感

　内疚感是指，自己觉得做错了某件事情，因此对别人产生的一种负罪和责任感。

　重羞耻轻内疚

　1.羞耻感和内疚感的比较

　羞耻感和内疚感，中国人更在乎羞耻感。我们整个民族对羞耻感极度敏感，而对内疚感却并不敏感。所以中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族。

　2.看不起和对不起的比较

　看不起和对不起，对于我们中国人来讲，是两种完全不同的感受。比如，走路不小心，踩了别人一脚，应该说声“对不起”，那是很小的一件事情；如果是“看不起”，却能引起极大的愤怒。

　3.重羞耻的结果

　重羞耻的结果有两个方面：

　?小吃大，就好象孩子吃娘奶，天公地道，不会产生内疚。

　?负本群体是可耻的，负外群体，则不可耻。

　中国人的尊卑等级

　1.尊卑等级的表现

　?中国人以长者为尊。嫂子虽然是平辈，但我们中国讲究“长嫂为母”，这就又拉开了级别。

　?人当了官，就称之为长官。长官的意见，称之为高见；长官写的字，称之为墨宝。与此相对，长官的属下，自称卑职。卑职的意见，称之为愚见；卑职写的字，称之为涂鸦。

　?南方人称北方人为“北佬”，北方人称南方人为“南蛮子”，中国人称外国人为“洋鬼子”。

　2.尊卑等级的影响

　?产生尊卑等级之后，由于大家的不平等，很容易产生羞耻感，却很难产生内疚感。

　?为尊、为上、为大者，有权去羞辱为卑、为下、为小者。比如由于男尊女卑的观念，丈夫要求妻子端茶倒水。

　?在中国，判刑不是最可怕的，最怕的是游街示众。

　?中国有这样的谚语：好铁不打钉，好男不当兵；好男不跟女斗；好人不去见官，觉得打官司很没有面子。

　两种文化的作用

　1.羞耻文化的作用

　一个民族连羞耻感都没有，那是很可怕的事情。人们知耻才能近乎勇，因此它能产生被动的推力。

　2.内疚文化的作用

　内疚文化可以度己及人，顾全大局，它产生的是主动的推力。我们做事情的时候，都要去想，如果做了这件事情，对企业、对社会、对同事们会有怎样的影响。如果是好的影响、正面的影响就去做；如果是负面的影响，就不做，否则就会感到内疚。

　【本讲小结】

　本讲主要介绍中国传统文化中的饮食文化和血缘关系，并对中国的羞耻文化和内疚文化进行了分析。首先对中国悠久的传统文化做了比较简单的概括。然后深度讲解中国的饮食文化和泛饮食文化，对中西方的观念进行了比较，从而引出中国尊卑有序的等级观念。接下来介绍了中国的血缘关系和泛血缘关系，阐述了中国不平等的观念，比较了中西方个人与群体的关系，中国以群体至上，西方以个体至上。最后通过羞耻感与内疚感的比较，认识了中国重羞耻轻内疚的传统及现状。

　第3讲 传统文化（三）

　中国人的情、理、法

　1.第一层次——情

　人与人的相处会产生“情”。情有很多种，父子之情，母女之情，母子之情，兄弟之情，姐妹之情，夫妻之情，朋友之情。但“情”多了就会泛滥。

　2.第二层次——理

　当情出现问题时，就需要讲个道理，但是讲道理时又出现了问题。“公说公有理，婆说婆有理”；“秀才见了兵，有理也说不清”。

　3.第三层级——法

　当道理出现问题时，我们就要在理上面再加一个“法”。所以情理和法理，是两个概念。一旦立了法，就不能讲情理，这是一个最基本的逻辑关系。

　天理

　1.天理是什么

　人与人之间，最早产生的是情，然后升华为理，最后立为法，这个关系很清楚。但中国人，在法上面又加了一个层级——天。所以，我们讲情理，讲法理，还要讲天理。这一下就乱了套。

　2.中国的人情，有时甚于国法

　天大，人情大过天。五千年传统文化，对我们现代企业的管理系统形成了冲击。所以我们的管理，要去掉这个“天”。在企业管理的时候，讲人情，就尽情地讲情理；讲公司制度的时候，就要讲法理，大家在一个层面上，在信息对称的情况下进行会谈和沟通就会非常顺畅。比如，我们跟员工谈话的时候，要界定一下，我们今天谈话的范畴是什么。如果回顾公司的过去，展望公司的未来，大家坐在一起吃顿饭，这是在讲情理；如果进行年终工作总结，要考评，就是要讲法理。

　中国人的面子

　?面子重于生命；

　?面子是可吃的；

　?面子有大有小；

　?面子可以逢山开路，遇水架桥。

　中国人的面子具有一定的社会作用，而且其作用力非常惊人。

　中国人的人情

　1.人情与面子的关系

　?中国人讲面子还要讲人情，面子加人情，等于情面。所以情面更为重要。

　?人情往往比面子更加可靠，作用力也更大。

　?女为悦己者容，讲的是面子。

　?士为知己者死，讲的是人情。

　?人情是可以储存的。每一个人，都有一个人情的银行，你要储存你的人情，将来从这个银行里可以提取。比如在农村，有人结婚，大家都要随份子；很多企业的员工结婚，大家也要随份子，等到自己结婚的时候，这个份子又回来了。

　2.中国人的人情法则

　中国人的人情有三大法则。

　有恩必报

　人情不能欠得太多，但是你又不得不欠。每一个人都会欠别人人情，要想秉承这个法则，你就要当心，别欠人太多了,否则你还不了；还要舍财，滴水之恩得涌泉相报；甚至要舍身，为朋友两肋插刀。

　有仇必报

　中华民族是永远没有办法被征服的。我们有仇必报，所以直到今天，我们谈起科索沃导弹事件的时候，我们还是咬牙切齿。

　冤冤相报何时了

　中国人崇尚善良，非常宽容，严于律己，宽以待人。我们追求安定与和谐，而讲情面就是稳定和和谐的一种最佳的方式。台湾搞台独不行，但是两岸三通行，飞机直航行。这就是我们这个民族的包容心和宽容心在起作用。所以中国人有一句话叫“己所不欲，勿施于人”，这实际上是一种内疚文化的表现。

　中国人的做人

　1.人是做给别人看的西方文化认为，人是上帝创造的。但是中国文化认为，人是做给别人看的。

　2.做人难

　正因为中国人认为“人是做给别人看的”，处处顾及别人的感受，所以才会产生“做人难”的慨叹。中国有很多这方面的典故，比如，有的人家里很穷，弄块猪油，挂在门后面，每次出门的时候嘴上抹点猪油，以显示自己生活的富足。

　3.是否有人看

　有人看，就有羞耻感，羞耻文化得以发扬；没有人看，就没有羞耻感，所以内疚文化没有办法生根和发芽。

　中国人的良心和义气

　?中国人做人讲究良心和义气。这是五千年传统文化里面很重要的内容。

　?良心和义气是我们中华民族衡量每一人行为规范的一个尺度。

　?人性中最美好的东西，是有情有义。

　?所以我们有这样的名言：君子喻于义，小人喻于利。

　中国人的圈子

　正因为君子讲义，小人讲利，所以我们中国人就形成一种明显的圈子文化。

　1.圈子文化的含义

　人以群分，物以类聚。这种群体意识形成了大大小小的圈子。入错了圈子，是很严重的问题。得罪本圈子肯定不行，得罪外圈子，绝对不内疚。这种圈子文化，小到可以化解一些家庭和个人的纠纷，大到可以令整个民族凝聚起来。

　2.圈子的形成

　圈子形成以后，就会内外有别，党同而伐异，有福同享，生死与共。西方人批评我们中国人，说中国人重人情，轻原则。其实他们不理解。中国人认为人情就是最高的原则，没有比人情更有原则的东西。所以东西方的文化是有冲突的。

　中国人的关系网

　1.关系网的特性

　?关系套关系，圈子套圈子，就形成了一张关系网。在社会上这种关系网，到处存在。

　?关系网会不断地变化，它可以扩大，也能够分裂，还可以重组和延伸。

　?关系网越多，越大，层级越高，你的办事能力就越强。

　?我们习惯利用关系，也很习惯被别人利用。套来套去，就套出一个非常错综复杂的关系网，这样就形成了我们中华民族的一棵大树。

　2.关系网示意图

　在这棵大树上，我们看到了四种东西，就是面子、人情、圈子和关系网。这棵大树的根，它下面的土壤，是儒学、佛学和道学。这是中华民族整个文化的非常厚重的土壤，是最重要的文化基础。

　儒学

　1.儒学的观点

　?强调仁义礼智信。

　?主张“杀身成仁，舍生取义”。

　?重义而轻利，重德而轻才。

　2.儒学的政治总纲

　?儒学的政治总纲是三纲，八目。

　?三纲，是指明德，亲民，止于至善。

　?八目，是指格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。

　3．儒学的思想和原则

　?儒学的思想是仁、义、忠、恕、德、礼。

　?儒学的核心思想是中庸之道

　?名著中的儒学思想:

　? “君子矜而不争，群而不党。”（《论语》）指合群但是不会结党成派。

　? “乡愿，德之贼也。”（《论语》）这是不可取的。

　? “企者不利，跨者不行。”（《道德经》二十四章）意思是说你踮起脚尖，就不能站很长时间；你跨在一个地方，就不能走得很快。这是一个很有趣的比喻。

　第4讲 传统文化（四）

　中庸之道

　《中庸》一书中对中庸之道做了详尽的解释：

　小人反中庸

　中庸在中国的历朝历代，不是被捧到天上，就是被踩到地上。

　对中庸的理解

　① 误读

　我们对中庸的一般理解是：所谓的中庸，就是不左，不右，不偏不倚，走中间路线；枪打出头鸟，咱别出头，也别在最后，在中间就合适。我们把这种思想叫中庸思想。这种理解并不正确。

　② 权威解释

　《中庸》一书对中庸之道做出的诠释是“喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也。和也者，达之道也。”喜怒哀乐之未发，意思就是我还没有做、我准备做事情，这叫中；做了，而且我做成了，这叫和。中是天下的大本，和是达之道也，这个道就是最好的一条道。

　君子和而不同，而小人同而不和

　意思是，作为一个正人君子，他是和而不同的，和指的是和谐，同指的是苟同。比如我们大家是一个和谐的团队，但是每个人可以各抒己见，如果我对你的意见，有我的看法，我要表述，但是我表述了我的看法，不影响我们是一个团队，这是君子所为。小人则会阳奉阴违，实际上他心里跟你不是一个团队。

　佛学

　1．佛学的观点

　? 强调以清静之心修身，以慈悲之怀处事。

　?要平和圆通，去省悟人生的真谛。

　?每一个佛家的弟子，要消除心中的贪妄之念，扬善去恶，普渡众生。

　?普渡众生是佛学的最高境界。

　2．什么是佛

　什么是佛？下面的案例能够给您一些启发。

　3．外圆内方

　外圆内方，是佛家的一个哲理，又是很重要的一个土壤。

　?钱币，外圆内方，我们称为“孔方兄”。它在中国定型了很多年，凝聚了中华民族五千年传统文化的一个非常重要的理念，即外圆内方。

　图3-2 钱币的外形示意图

　?圆则通，通则达，方则分明。

　?我们有很多人，是“外方内圆”，专门喜欢跟人斗，自己却没有什么能力。还有一种人，是“内外俱圆”，简直无法理喻。

　道教

　道教是中国本土的文化产物。

　1．道教的观点

　?致虚极、守静笃。

　如果说虚，就要虚到及至，如果要静，就要静到底，它是强调一种境界。是道家的最高境界。

　?功成身退，天之道也。

　?得道要无为而治。

　?大音希声、大象无形。

　?大巧若拙、大智若愚。

　2．道教与水

　道教对水的崇拜

　在道家的文章里，经常会讲到水，比如“上善若水，水善利万物而不争。”（《道德经》八章）“天下莫柔于水，而攻坚强者莫之能胜。”（《道德经》十八章）“兵形像水，兵无常势，水无常形。”（《孙子兵法》虚实篇）我们可以看到，道家的理论对水有一种崇拜。

　水的五种特性

　道家对水的崇拜，源于水的五种特性。

　第一，水能够以已之力，推动它物。

　第二，如果遇到阻力，水会更加激发。

　第三，以至柔，克至钢。抽刀断水水更流就是一个很好的例证。

　第四，洁身及洁人，而且清浊相融，包容宽广。

　第五，水蒸发，变为云；遇冷，变成雨；冻了，化为冰；脏了，变浑浊，但是水的本性没有改变。

　这对我们人生有非常大的启迪。我们每一个人，如果都能够达到水的这种特性，你的人生应该是很完美的。

　道家的取舍原则

　《道德经》第三十六章有一段话非常有趣，叫“将欲翕之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固与之，是谓微明。”

　中国古代的用人之道

　诸葛亮的用人之道

　诸葛亮有一篇文章，叫《辨将》。讲的是怎样去分辨将才。他有七招，很有意思。

　中西方的差异

　?西方人说“我爱你”；但是中国人说“你这个人讨厌”。

　?西方人赌马，跟不认识的人赌；中国人打麻将，跟认识的人打。

　?西方重理论，用西医；中国重实用，用中医。

　?西方人，生气就怒，开心就笑；但中国人喜怒不形于色。

　?西方的教育，注重发挥自我；而我们中国的教育方式是，排排座，吃果果。

　?西方的文化，化繁为简，比如麦当劳快餐，26个英文字母；中国的文化，化简为繁，八大菜系和方块字则非常复杂。

　?西方重视的是社会关系；中国重视的是伦理关系，亲情，这也是有很大区别的。

　中国传统文化的影响

　?我们要正确理解传统文化的内涵，不仅要认识它，还要识别它。

　?传统文化对我们影响深远，每一位炎黄子孙都在潜移默化中受到它的影响。

　?在正确认识传统文化的基础上，我们应该去其糟粕，取其精华。

　?传统文化会直接影响到我们的企业文化。

　【本讲小结】

　本讲的重点是分析中国人的情、理、法以及中国传统文化的土壤。首先，讲述情、理、法的关系，情理、法理、天理的关系，建议企业避免出现人情大于天的情况，并分别介绍了中国的面子、人情、做人、良心和义气、圈子和关系网。通过分析中国人的关系网，来进一步认识中国传统文化的土壤——儒学、佛学、道学。对三大学派的观点、核心思想以及原则等进行了深度的剖析。然后，通过诸葛亮辨别将才的七招来透视中国传统的用人术，同时分析了中西方各方面的差异。最后总结了中国传统文化影响，并通过5个猴子的试验来启发我们更好地认识以及运用我们的传统文化。

　第5讲 企业文化（一）

　企业文化的定义

　1．企业文化不是什么

　?企业文化不是知识，而是人们对知识的态度；

　?企业文化不是利润，而是人们对利润的心理；

　?企业文化不是舒适的环境，而是对环境的感情；

　?企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。

　2． 什么是企业文化

　所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。

　3．成熟的企业文化

　? 很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变。真正的企业文化，是很稳定的。

　?成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。

　?中国进入WTO以后，市场竞争变得越来越激烈，我们的企业能否承受住各种冲击，显得尤为突出。

　企业文化的作用

　企业文化到底有多大的作用呢？

　1．专家和权威人士的评价

　有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。

　?世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。

　?国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣在于文化。

　?优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企业。二者是相辅相承的关系。

　2．企业文化的重要性

　?面对残酷的市场竞争，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。真正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而文化力就能有效地产生这种凝聚力和团队精神。

　?21世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。

　?企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。

　?未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。

　3．正确认识企业文化

　?从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃而解。

　?每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。

　?对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。

　?在观念上故步自封是最可怕的。从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项修炼”里面彼得·圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企业也就没有了希望。

　企业文化的四个维度

　?视觉系统

　是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。

　?行为系统

　是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判断你企业的形象。

　?管理系统

　是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动作机制。

　?理念系统

　是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我是谁，我是什么样的。

　【本讲小结】

　本讲是企业文化的一个概述。首先，从“企业文化不是什么”入手，引出企业文化的定义，即一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范，是企业里不成条文、但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。并分析了成熟的企业文化的特点，即保持稳定，能够经受住各种冲击。然后对企业文化的作用做了详细阐述，强调企业文化能够推动企业走向成功。最后进一步分析了企业文化的结构，即视觉系统、行为系统、管理系统和理念系统四个维度。

　第6讲 企业文化（二）

　表层文化

　1．表层文化的定位

　是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。它主要表现在公司的一些器物和标识文化上。前几年非常流行的CI形象策划，就是表层文化。

　2．表层物质文化的内容

　表层文化所包含的内容非常简单，比如：

　3．表层物质文化的作用

　?第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。

　?中国在20世纪90年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。

　?成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。

　浅层文化

　1．浅层文化的定位

　是企业文化的第二个层次。它主要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。

　2．浅层行为文化的内容

　浅层文化的具体内容如下：

　3.浅层文化的作用

　浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。

　?它体现了一个企业员工的精神面貌。

　?是人际关系的一种文化特征。

　?是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。

　?成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。

　第7讲 企业文化（三）

　?

　图5-1 企业文化的四个层次

　中层文化（上）

　1.中层文化的定位

　企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它包括一些强制性的制度文化和纸文化。

　2.中层制度文化的内容

　所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结构，以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。

　3.中层制度文化的表现

　建立系统的管理制度

　企业的管理必须系统化，如同海陆空三军只有连动才能够打胜仗。所谓的管理体系建立的五大系统是战略规划、规范化关系、人力资源管理、市场营销管理和资本运营财务管理这五个系统，先建立，后健全，缺一不可。所以中层文化的表现就是公司有没有建立起一个系统的务实的互为关联的管理体系。

　企业的ERP系统建立

　很多企业在做整个ERP系统的建立。数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必由之路。但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。没有规范化就不能够数字化，否则公司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间勾心斗角，员工与员工之间互不搭配。所以很多企业要想导入ERP，首先要建立和健全整个管理体系。

　大量的管理学说产生

　中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。这说明中国企业对管理的重视。

　哈佛管理书籍热销

　哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。这些书籍的热销说明了一个问题，中国的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。

　?

　第8讲 企业文化（四）

　中层的制度文化（下）

　中层制度文化的功用

　?企业管理薄弱环节往往就是中层制度文化这一层次；

　?中层制度规范人的行为方式，明确的文件化并证实是正确的内容；

　?需要注意的是，成功的企业都有成功的制度文化，但有良好制度文化的企业未必一定成功。

　核心层文化

　1.核心层文化的定位

　深层次的精神文化是企业文化的核心层，是企业的意识形态文化，它会受外部环境和内在因素的影响。

　2.深层的精神文化的内容

　?企业的精神；

　?企业的道德；

　?企业的价值观；

　?企业的目标和行为准则等。

　3.深层的精神文化的作用

　?深层次的精神文化，就像一个企业的指南针，它在潜意识里指导着企业每一个人的思想和言行。如犹太民族非常团结，有很强的凝聚力，其忧患意识极大地影响着每一位犹太人。

　?它能够改变每一个人的价值观和哲学思想。

　?成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功。深层次的企业文化的作用是最关键的。

　企业文化四个层次的关系

　企业文化的四个层次并不是简单地分拆为表层、浅层、中层和深层四个部分，它们之间既有各自的特性，同时又有必然的关联性。这种关联性体现在：

　?物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。

　?行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。

　?制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。

　?精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。

　【本讲小结】

　本讲重点讲解企业文化的四个层级。首先，介绍企业的表层文化，即物质文化，同时对物质文化所包含的一些标识或器物等内容进行了列举，并明确了企业物质文化所起到的作用，能够给人留下良好的第一印象。然后进一步介绍企业的浅层文化，即行为文化，主要体现在企业的活动和礼仪文化方面，它能够体现一个企业员工的精神面貌。继而介绍了企业的中层文化，即制度文化，指出制度文化的建立首先建立健全企业的管理体系，并且要赋予它文化的内涵。最后介绍了企业的核心层文化，即精神文化，并且强调了它对企业成功的重要性。在明确这四层企业文化的基础上，又指出了四者的关系。

　第9讲 企业文化（五）

　企业文化的核心功能

　?

　导向功能

　公司有了明确的企业文化，就能够对企业整体和每一个成员的价值取向，以及行为取向起引导作用，使得每一个企业成员的言行和思想都能够符合公司所确定的标准。

　约束功能

　优秀管理文化的约束功能，是对每一个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这种文化的约束是软约束，软约束产生企业整个文化的氛围，以及群体的行为准则和道德规范。

　?第10讲 企业文化（六）

　凝聚功能

　当一种价值观被企业的员工认同以后，就会成为一种粘合剂，从各方面把企业的成员凝聚和团结起来，这是企业文化能够形成的一种强大的力量。企业所有的成员由此产生一种认同感，他们一方面为企业做出贡献，另一方面在展现着自我的价值，从而产生巨大的向心力和凝聚力，这是企业文化能够给企业带来的一种非常强大的力量。

　激励功能

　企业文化一旦建立起来以后，它可以起到非常强大的激励作用，来激励员工奋发向上。所以一个优秀的企业文化，具有使企业团队成员从内心深处产生高昂的工作情绪和发奋进取精神的效应。

　对人的激励，不是靠外在的推动，拿奖金去刺激，主要是靠内在的牵引，内在的牵引力比外在的推动力要强大得多。通过企业文化的塑造，使员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。

　辐射功能

　所谓的辐射功能，指的是企业文化一旦形成比较固定的模式的时候，它不仅在企业内部发挥作用，对本企业的员工能够产生影响，而且还会通过各种渠道对整个社会产生深远的影响，这种辐射功能非常强大。

　【本讲小结】

　本讲主要介绍企业文化的五大功能，即导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能和辐射功能。并通过具体案例，对各个功能进行了详细的分析。企业文化可以引导员工的价值和行为取向；能够在企业内部形成一种文化氛围，对员工的思想和行为起到规范和约束的作用；一种好的企业文化被员工认同后，就可以产生巨大的凝聚力；通过榜样等方式的激励，还可以激发员工的奉献精神；一旦企业文化固定下来，还会逐步辐射到社会上，产生很大的辐射作用。

　第11讲 企业文化（七）

　企业文化手册

　企业文化手册的重要性

　建立一个企业的企业文化手册，对于一个企业的企业文化建设来讲，是一个非常重要的方法和工具。虽然企业文化的内涵不能够表述在文字上，但是企业依然需要有一个文化的手册，给刚刚进公司的员工，以及给客户和社会有一个非常直观的感受。

　企业文化手册的作用

　1.高度统一

　公司的使命、愿景、价值观、文化内涵以及品牌的内涵，必须高度统一。通过文化手册的编制，可以实现这种统一。比如，沃尔沃提出“安全”两个字，它所有的东西都是高度统一的。法拉利提出的是“速度”，它所有的东西也是高度统一的。而中国的一些企业检查自己公司所提出来的这些使命、愿景、核心价值观、文化内涵、品牌的内涵以及公司的战略意图的时候，往往会发现这些东西是随意提出来的，非常零乱。

　2.明确定义、实例证明

　企业应该认真地编写企业文化手册，将上述内容明确定义，并以大量的实例去证明和强化自己公司所崇尚的价值观、愿景、使命和品牌的内涵。

　用实例证明和强化公司的价值观（上）

　1.中集集团

　中集文化卡——尽心、尽力、尽善、尽美

　使命

　在全球市场中，成为能按照客户需求、提供世界一流的现代化交通运输装备和相关服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和员工提供良好回报。

　目标

　成为行业中的世界级企业。

　业务发展战略

　为现代化交通运输提供装备和服务。

　中集集团建立和并行发展的三个层面的业务

　第一，现有核心业务——集装箱业务，重点是通过加快技术创新步伐和加强内涵优化，利用中国的低成本制造优势，发挥集团的核心竞争能力优势，扩大市场。

　第二，近期需要扩展的新业务，初步选定厢式半挂车领域为目标业务。

　第三，现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的、符合公司战略定位的适应五年以后进入并有能力整合全行业的业务。

　企业精神——自强不息、挑战极限

　没有这样一种精神，中集就只能亦步亦趋，世界级目标只能可望而不可及。

　文化口号

　“尽心、尽力、尽善、尽美”，这是企业文化所提出的口号。

　核心人力资源的理念——国强民富、共同发展

　“公司好，员工一定好”（为员工提供通过劳动创造财富的职业机会）；建立和完善“君子爱财，取之有道”机制，使人才与公司共同成长（为认同中集、“愿意做事”的员工提供实现自身价值的事业平台；始终坚持业绩导向，对创造业绩的员工给予认可和激励；对不思进取，不能适应公司发展的员工进行调整和淘汰）。

　核心价值观

　① 诚信为本

　中集要成为世界级企业，“诚信”文化是公司长治久安的前提。坚持诚信将使企业获得长久的发展，“诚信”是中集事业的基础，是“共同发展”的粘合剂。诚信也是为人处事的基础，员工要恪守基本的职业道德，处理问题实事求是。不欺上瞒下，不推卸责任（管理人员），不做假账（财务人员），保守商业秘密（涉密人员）。

　② 客户至上

　中集过去的成功在于始终如一地以坚持市场为导向。中集的使命首先就是为客户创造价值，客户是企业的“老板”。善待客户，帮助客户解决问题，帮助客户提升竞争力。要提供比竞争对手更好的产品性价比、更快的响应速度、更专业化的增值服务。而对于内部客户，同样坚持“客户至上”理念，使外部客户的需求有效传递到公司内部，使外部客户链条从客户的直接界面—市场部延伸到企业内部。

　③ 简明高效

　效率是制造业的竞争力。瞬息万变的现代竞争环境要求企业组织对外部环境的变化有敏锐的反应，对客户的需求有快速的响应。领先半步，企业就会在竞争优势上增加几分。因此，在保证决策体系科学化的前提下，减少层次，简化流程，减少文件，有效沟通，快速响应，保持信息畅通；警惕官僚主义，防范大企业病；保持关系简单，坦诚做人，专注于企业目标的内部人文生态，不允许“企业政治”的滋生和存在。

　④ 创新无限

　创新是企业的生命，如果固步自封，瞻前顾后，企业就难以发展。企业要在理念、机制、业务、技术、管理等方面持续改善，不断寻求突破，顺应外部经济和社会环境变化，满足客户需求。创新对不同企业、不同工作岗位上的员工有不同的含义，但创新的目标永远是比竞争对手做得更好，永远是为客户（包括内部客户）不断创造价值。

　员工的行为准则

　公司要求员工认同中集文化，对于不同岗位上的员工，中集更加关注的价值观和行为准则（见下表）：

　表7-1 中集集团员工行为准则表

　岗 位 行 为 准 则 中高级

　管理人员 ? 高度认同（忠诚中集事业，具有强烈的事业心和高度的责任感）

　? 坚定执着（执着于目标实现，不达目的绝不罢休）

　? 自我管理（自我完善、自我提升、自我加压，具有强烈的危机意识）

　? 团队建设（凝聚团队，为中集事业选拔和培养人才）

　? 健康心态（“胜不骄、败不馁”，积极面对困难，主动迎接挑战） 基层

　管理人员 ? 专注于持续改善和目标实现

　? 雷厉风行（快速反应，追求效率）

　? 敬业务实（脚踏实地，敬业乐业，承担责任）

　? 团队建设（关心下属，帮助下属改进工作）

　? 协同一致（关注整体目标，致力于团队绩效提升） 专业人员 ? 创新求变（不墨守成规，不断寻求工作质量和效率提升的方法）

　? 保守机密（自觉维护公司利益）

　? 专注目标（专注于目标实现，为组织目标实现贡献力量）

　? 精益求精（每一天、每项工作都追求最佳业绩）

　? 学习进步（努力成为各自领域的专家） 普通员工 ? 职业道德（维护公司利益，不做损害公司的事）

　? 勤奋诚实（保持良好工作状态，诚实待人）

　? 提升技能（为公司效率和质量改善不断提升工作技能）

　? 合理化建议（参与班组管理，帮助公司提升管理和技术水平）

　? 遵纪守法（做合格企业员工和社会公民） ?

　第12讲 企业文化（八）

　用实例证明和强化公司的价值观（下）

　中兴通讯

　中兴通讯核心价值观

　互相尊重，忠于中兴事业；

　精诚服务，凝聚顾客身上；

　拼搏创新，集成中兴名牌；

　科学管理，提高企业效益。

　企业文化的细则要点

　表7-2　中兴通讯企业文化细则要点表

　要 点 细 则 互相

　尊重，

　忠于

　中兴

　事业 中兴通讯，中国兴旺，振兴民族通信产业是企业为之共同奋斗的事业。

　中兴通讯国际化，为所服务国家和地区的发展尽力作出贡献。

　诚信是企业行动的第一准则，是企业的立身之本，是互相尊重的前提。企业成员在人格和尊严上都是平等的，一支和谐、紧张、高效的员工队伍是企业的核心能力。

　公司利益高于个人利益，绝不能损害公司利益和国家利益。

　? 诚信—立身之本

　? 尊重—尊重别人就是尊重自己

　? 沟通—达成共识的根本途径

　? 协作—团队运作，消除壁垒

　? 成长—员工成长是公司发展的动力，公司发展是员工成长的前提 精诚

　服务，

　凝聚

　顾客

　身上 做好服务才能致胜，只有赢得顾客（包括外部顾客和内部顾客）的信赖，才有公司的生存和发展，企业要始终如一地为顾客的成功而努力。

　? 顾客—始终如一地为顾客的成功而努力

　? 满意—满足并努力超出顾客的期望

　? 质量—质量就是顾客满意

　? 速度—快速响应，立即行动 拼搏

　创新，

　集成

　中兴

　名牌 中兴通讯的发展历程是一部创新史，只有不断地开拓创新才能永葆中兴的活力和兴旺。建立学习型组织是实现持续创新的前提，创造学习文化是提升竞争力的关键。企业要力争跻身世界一流企业行列，将中兴通讯打造成世界名牌。

　? 拼搏—逆水行舟，不进则退

　? 创新—创新就是不断改变游戏规则

　? 学习—不学习的人，实际上就是在选择落后

　? 名牌—创世界一流品牌

　? 国际化—放眼全球，挑战变化 科学

　管理，

　提高

　企业

　效益 管理是企业永恒的主题，是形成核心竞争力的关键。公司的技术能力、创新能力、市场能力，归根到底是管理能力。只有不断强化管理，才能保持企业持续赢利的能力，提高企业效益。

　? 效率—管理的核心问题

　? 执行—保持公司效率的关键

　? 领导—领导必须以身作则

　? 利润—公司、员工及股东共同发展的基础 ?

　华为技术

　华为文化的诠释是：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。企业坚持以精神文明促进物质文明的方针。

　这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含一切促进生产力发展的无形因素。

　同仁堂

　同仁堂的企业文化可以从其企业目标、企业使命、管理信念、服务铭、广告语、标语和信条等方面来体现。具体内容见下表：

　表7-3 同仁堂企业文化分析表

　项 目 具

　　体

　　内

　　容 企业目标 以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称“三高一强”。 企业使命 弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。 管理信念 同心同德，仁术仁风。 服 务 铭 为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。 广 告 语 神州国药香，北京同仁堂。 标

　语 质量即生命，责任重泰山；

　一百道工序，一百个放心。 信

　条 用料虽精，不敢省人工；

　炮制虽繁，不敢减药力；

　修合无人见，存心有天知。 ?

　诺基亚

　诺基亚的战略、价值观、理念、使命、愿景、品牌、企业文化，也是高度统一的。具体内容见下表：

　表7-4 诺基亚企业文化分析表

　项 目 具体内容 文化内涵 科技以人为本！ 核心

　价值观 ? 客户满意度

　? 对人的尊重

　? 目标的完成

　? 持续的学习 战略 成为中国最佳的合作伙伴

　携手共创移动信息社会的美好未来

　企业致力于

　? 了解客户需求

　? 创新和领先的技术和产品

　? 成功的本地化和全球化战略

　? 与中国各方建立广泛的合作

　? “诺基亚”品牌的建设 ?

　百安居

　百安居是做家庭装修的企业，它就用一个小房子来表示一个企业的核心价值观。这个房子的基础叫脚踏实地，两边一个是以人为本，一个是重诺守信，房顶叫开拓进取、服务顾客。

　图7-1 百安居核心价值观示意图

　企业文化建设

　建设企业文化，首先要了解组织行为的四个模型。

　第一个模型叫独裁模型，第二个模型叫利益模型，第三个模型叫层级模型，第四个模型叫社团模型。四个模型的基础、管理定位、员工定位、员工精神状态、被满足的员工需求和管理效果是不一样的。

　表8-1 组织行为的四个模型

　? 独裁模型 利益模型 层级模型 社团模型 模型基础 权利 经济资源 领导 伙伴关系 管理定位 权威 金钱 支持 团队工作 员工定位 服从 安全和收益 工作绩效 有责任感 员工精神状态 依赖老板 依赖组织 参与工作 自觉自律 被满足的员工需求 生存需要 安全需要 地位认可 自我实现 管理效果 最低 消极合作 开始主动 积极主动 企业梦寐以求的是第四模型。这就告诉我们一个事实，任何一件事情，都有驱动的因素，没有驱动因素，就不会有这样的结果。所以企业要有团队精神，精诚团结，自我实现，自觉自律，积极主动。

　企业文化建设的工程模式选择

　以企业家为中心的文化体系

　1.模式特点

　该模式的特点是，展现了企业家的价值取向，突显了企业家的形象力和感召力。

　2.适用情况

　当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

　?企业家的凝聚力有待形成；

　?企业文化受传统观念束缚；

　?企业高层理念需高度统一；

　?企业核心价值观需统一整合。

　中国很多企业用的是以企业家为中心的模式，也就是大家经常讲的老总文化就等于企业文化。

　以客户为中心的文化体系

　1.模式特点

　树立“超越客户期待”的服务观念，规范服务标准；

　提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业亲和力和美誉度。

　2.适用情况

　当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

　?企业确立以服务取胜市场；

　?企业服务影响企业形象；

　?员工服务观念、态度需转变；

　?服务手段、质量需丰富、提升；

　?服务系统、渠道不健全、不畅通。

　以人为本的全员资质文化体系

　1.模式特点

　? “以人为本”，人是公司最大的财富，挖掘员工资质和潜能；

　?增强凝聚力，提高员工忠诚度、积极性、创造性和团队精神。

　2.适用情况

　当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

　?企业缺少凝聚力；

　?员工忠诚度需提高；

　?团队精神需提升整合；

　?缺少动力，亟需增添活力。

　以质量为根本的文化体系

　1.模式特点

　宣传贯彻“质量是企业生命”,用文化管理提高员工质量观和质量意识，提升产品及服务质量。

　2.适用情况

　当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

　?企业产品质量严重滑坡；

　?因产品质量使企业受到损害；

　?视质量为企业生存发展之关键；

　?推行国际质量体系遇到阻力；

　?质量需制定新标准、策略。

　以企业形象战略为重点的文化体系

　1.模式特点

　整合或重塑企业形象，明确的企业理念和行为支持体系，提升企业知名度和美誉度。

　2.适用情况

　当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

　?企业形象亟待提高；

　?需依靠企业形象占领市场；

　?企业原有形象需要更新、统一；

　?企业制定和实施名牌战略。

　以科技为核心的文化体系

　1.模式特点

　?突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念；

　?尊重知识、人才，建立科研和创新型团队。

　2.适用情况

　当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

　? 技术成为企业发展瓶颈；

　?确立科技开发是第一生产力；

　? 原有技术、科研制约企业进步；

　?新产品不能满足市场需求。

　以市场为中心的营销文化体系

　1.模式特点

　确立员工的市场竞争观和服务观，提升员工把握市场的能力。

　2.适用情况

　当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

　?企业销售业绩需提高；

　?营销组织欠佳、运行不畅；

　?营销观念需创新、整合。

　以生产为中心的文化体系

　1.模式特点

　提升员工效率意识、时间管理，改善现场和环境，改进工艺，降低成本。

　2.适用情况

　当企业出现下列情况时，可以适用此模式。

　?产品不能满足市场需求；

　?顾客需求增大，企业规模扩大；

　?生产环境亟待改善；

　?生产管理水平亟需提高。

　企业文化氛围的选择

　企业文化的氛围也有多种选择。

　1.奉献型

　奉献、敬业精神多的员工，在公司里面最获得认同，往往在企业开办的初期，这种企业文化的氛围很重要。

　2.凝聚力型

　公司大了，人心开始涣散，企业文化要致力于提高凝聚力。

　3.形象型

　公司进一步扩大，已经有了一定的社会形象，这时，要考虑是不是要建立企业的形象。海尔原本是一个名不见经传的公司，一砸冰箱，砸出一个企业形象，砸出一个国际品牌。海尔的文化是从砸冰箱开始的。

　4.竞争型

　要有强烈的竞争意识。?

　5.智慧型

　公司战略思想不明确时，企业在这个时候会导入管理咨询服务，请专家和独立董事集思广益。请独立董事出谋划策，是要形成一个智慧型的文化氛围，不要老板一个人拍脑袋说了算。

　6.学习型

　要建立学习型的组织，进行终身学习，不断地吸取营养。

　7.创新型

　创新不能瞎创新，该创新的要创新，不该创新的不能够创新。

　表8-2 企业文化氛围选择

　序号 类别 特

　　点 适　用　情　况 氛

　围

　一 奉献型 爱岗敬业；具责任心和使命感；以企业利益、荣誉为主，不计个人得失。 员工以个人利益为中心，缺乏主动，工作消极、推诿，怠工现象严重时。 氛

　围

　二 凝聚

　力型 建立吸引力、向心力和亲合力；统一理念和价值观；团队协作，相互关爱。 企业人心涣散，没有共同的理念与价值观；缺少团队精神时。 氛

　围

　三 形象型 企业形象统一，富有市场性、时代感；员工行为文明规范；注重塑造企业知名度和美誉度。 企业视觉识别系统陈旧、不统一；品牌知名度、美誉度低；员工形象不佳，行为散漫、不规范时。 氛

　围

　四 竞争型 强烈的危机感和忧患意识，积极进取，勇于开拓，富有激情。 员工缺少危机感、缺乏竞争意识或缺少核心竞争力时。 氛

　围

　五 智慧型 集合智慧，组织资源；尊重知识，重视人才。 企业战略思想不明确；管理不佳，人才未充分发掘。 氛

　围

　六 学习型 终身学习，不断摄取新知识，掌握新技能，共同提升与进步的学习型组织。 员工业务技能不良，观念陈旧，固步自封，不善学习，不思进取时。 氛

　围

　七 创新型 打破陈规，敢于承担风险；新观念、新管理、新技术、新产品。 员工安于现状，墨守成规，管理层闭塞视听，缺乏创新，不思开拓时。 说明 根据自身特点和需要选择。 ?

　日、美、亚洲企业文化的启示

　表8-3 日、美、亚洲企业文化的比较

　要素

　国家 传统文化 企业文化特点 企业管理特点 日本 民族精神，儒家思想，家族文化，武士道精神。 1.民族精神加西洋技术；

　2．家族主义；3．以人为中心。 1．终身制，以为企业舍命为荣；2．强调对人的重视。 美国 欧洲文化＋移民文化。个人奋斗，信仰平等，鼓励创造。 1．建立价值观，合作文化，亲密文化；2．个人能力主义；3．硬技术，软服务。 1．员工参与决策和管理；

　2．目标管理；

　3．弹性组织机构。 韩国 儒家思想＋家族主义，义利两全。 1．民族自尊心；2．致富建国价值观；3．使命感。 1．“韩国也能”的拼命精神；

　2．一致对外。 新加坡 儒家价值观升华为国家意识。 国家为先，社会为先，尊重个人，支持他人，和睦相处。 1．人人都有机会；

　2．提倡参与，当仁不让。 台湾 受中、美和本土文化影响。 1．互信互利，己立立人，己达达人。

　2．儒家色彩的经营理念。 1．以厂为家；

　2．本土管理：良知、良心、良行。 香港 受中、英、日文化影响。 1．儒文化：诚实、勤俭；

　2．家庭企业凝聚力。 1．采用变革管理；

　2．组织结构精简和扁平化。 ?

　导入企业文化的最佳时机

　? 企业的经营管理需要提升和再创佳绩时;

　?企业居安思危，需要持续、稳步发展时;

　?加入 WTO，企业管理需要与国际接轨时;

　?企业缺少团队精神，需要提高凝聚力时;

　?企业管理体系不良，组织架构需优化时;

　?人事更迭，效率低下，需要重塑形象时;

　?企业的核心理念系统需要重整与再建时;

　?企业的产品质量方针和服务意识滞后时；

　?企业的目标不清晰，战略思想不明确时;

　?企业的员工观念陈旧，缺乏创新意识时;

　?缺乏危机感和竞争力，市场意识不强时;

　?企业的新公司成立或合并为集团企业时;

　?改变经营方向，进入另一个全新领域时;

　?企业扩大经营范围，实行多元化经营时;

　?进军海外市场，开始迈向国际化经营时;

　?企业起用新的名牌，创造新市场空间时。

　企业应不失时机地去想办法抓住契机，逐步提升企业的企业文化，产生向心力、凝聚力和导向作用等等。

　【本讲小结】

　本讲的重点是介绍企业文化建设的具体操作环节。首先从分析企业的组织行为入手，要着重选择社团模型。然后详细介绍了企业文化工程营造的八种模式和企业文化的七种氛围，讲解了各自的特点及适用情况，并且提出了相应的选择标准，即根据企业的自身特点和实际情况进行选择。在掌握以上技能的基础上，还可以从日本、美国以及亚洲的企业文化对比中得到一些启示。最后，对企业文化导入的最佳时机进行了具体的指导。

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