企业文化建设方案完整范文

　企业文化建设方案完整范例 一、企业文化推行委员会成员

　 主任：A

　 副主任：B、C、D、E

　 执行委员：F、G

　 委员：各部门负责人

　 二、委员会职责

　 主任：负责企业文化的核心理念的掌控，企业文化的第一支持者;

　 副主任：负责企业文化实施过程的监管;

　 执行委员：负责企业文化建设的建立和实施推进工作;

　 委员：

　 负责所在部门的企业文化建设实施工作;

　 负责所在部门人员的企业文化的教育培训;

　 对于有涉外职能的部门(如市场、营销)，负责对外 VI 策划和实施。

　 三、本公司企业文化的 内容

　 企业战略愿景：

　 企业使命：领华夏精品，创国际名牌

　 企业精神：激情、创新、致远

　核心价值观：尊重、团队、诚信、共享

　 经营理念：精益制造，品牌营销，产品导向，精益管理

　 四、企业文化的三大系统建设方案：

　1 1 、行为系统 (BI)

　 1.1 编制《企业行为规范手册》体现，内容包括：

　 领导者规范

　 员工日常行为规范

　 服务行为规范(包括内部和外部的服务要求)

　质量行为规范

　 企业公关策划与规范

　 1.2 接待文化

　 重要客户或 ZF 官员来访时，除了日常的接待礼仪、环境布置外，指定文化专员进行拍照留影，在可行的情况下(需事先沟通安排好)进行采访。事后形成专门的文稿，在宣传栏目、期刊、网站上进行宣传。

　 2、视觉系统(VI)企业识别系统手册

　2.1 环境文化

　 2.1.1 视频文化

　剪辑专门的宣传视频在接待的大堂或展示中心播放(内容包括：企业简介、企业发展历程、产品创新、市场表现、ZF 领导的关注、媒体的关注、企业未来的发展策略、企业展望等等)

　 2.1.2 介质文化：

　 通道宣传：把员工通道装饰成为具有文化内涵的通道;

　 形象宣传：策划专门的宣传图片(不同地方设计不同的主题，比如现在的洗手间小故事就不错);公司旗帜、公司招牌、公共标识牌、路标指示牌、广告塔、霓虹灯广告等。

　 栏目宣传：制作企业文化宣传栏，宣传栏分布不同的主题板块(近期发展目标、质量方针、各类通告、优秀人物、典型事件、近期开展的文化活动、媒体报道剪辑、员工天地、每次活动时的照片、总经理信箱等等);

　 期刊宣传：设计期刊的摆放位置(会议室、前台、入职人员培训室等);

　 2.1.3 企业 LOGO：如企业名称标准字、标准色、LOGO 设计、企业造型、象征图案等象征意义的阐述;

　 2.2 对外视觉：

　 2.2.1 网站宣传：在公司网站中增加“企业文化”专栏，记载公司的文化政策和日常的文化活动，并将《XXX 人》期刊链接上去;

　 2.2.2 对外交流活动策划时，需体现公司的文化精神，并在活动中适宜的时候进行讲解(如招商活动、促销活动、行政展会、广告代言、ZF 官员到访、市场调查，公关活动，营销活动，流通对策，产品发布，公益活动、招聘活动等);

　2.2.3 包装展示：统一名片风格、邮件签名、公务礼品、信封、信纸、便笺、徽章、工作证、请柬、介绍信、资料袋等;

　2.2.4 陈列展示：橱窗展示、展会展示、货架商品展示、陈列商品展示等，都需要带有公司特有的文化风格(比如参展和渠道商的装修风格，以及产品的陈列)。

　 2.2.5 利用好媒体，加强品牌推广建设：

　 (1)户外广告：如车身广告，户外高架广告，公交站台广告(适用于公司附近的广告站台，如康佳、联想买断其公司附近的站台广告，即作产品展示，可作为招聘阵地)。

　 (2)平面纸媒体：借助和利用与教育电子公司有直接和间接关系的行业报刊，如《电子商情》、《电脑报》、《电子工程》等等，策划、编撰和发表有助于 XXX 教育电子品牌推广等价值的文章或论文。

　 (3)网络媒体：在主流网络媒体、专业网络媒体、地方有影响力的网络媒体发布有关 XXX教育电子的消息，如 pclonline、yesky、Zol、baidu、QQ 等等。

　 (4)电视媒体：广告方案策划和拍摄时，体现公司及产品的文化;

　 (5)新媒体：在旗舰店所在的城市投放楼宇广告和车载广告，如 focusmedia、Visionchina 的合作;

　 3 3 、理念系统 (MI)

　 3.1 MI 的主要内容包括：

　 企业精神，企业价值观，企业文化，企业信条，经营理念，经营方针，市场定位，产业构成，组织体制，管理原则，社会责任和发展规划等。MI 传达方式：

　 1、对企业文化的核心内容形成宣传的标语;

　 2、编制《企业文化手册》：对公司的历史进行回顾，与公司不同层级的同事进行交流，形成企业文化手册 (内容包括：公司的宗旨、经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策);

　3.2 企业文化理念培训

　 3.2.1 管理层培训：开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训;

　 3.2.2 员工培训：对于新进人员，除非是特殊情况，均建议脱岗进行为期 3——5 天的入职培训，核心内容为公司的简介、行为规范、企业文化和岗位流程的熟悉。

　3.2.3 征集企业歌曲，新人入职时学习，在公司重要的典礼上进行传唱，在公司宣传视频上播放，在公司网站上播放。

　 4 4 、活动推广

　1 4.1 企业重要习俗、庆典

　 比如企业的周年庆、厂庆、搬迁、落成等。

　2 4.2 公益活动

　 成立“XXX 教育基金”，可与多方机构合作(如李连杰壹基金、姚明姚基金、腾讯公益基金会„„)。我们公司日常也在做公益方面的活动，但是不够系统化，不容易形成集群效应。

　3 4.3 团队交流时间

　 每天下午 3:30——3:45 进行 15 分钟的工间休息，便于同事之间自由交流，促进团队的融洽气氛。(仅限于天安公司)。

　4 4.4 学习园地

　 在 OA 中开避一个栏目，大家可以自由的分享各种专业技能或管理心得或学习心得或者好的文章分享，好的书籍推荐都可以(比如之前我在邮箱里收到国际市场部同事发的英文励志小故事，有所感悟，感觉挺好)，这样有助于形成学习型组织的文化氛围。

　 4.4 每年节假日及团队活动

　 每年底的时候完成次年的系列活动计划，并予以实施。在实施过程当中进行效果调查和分析，根据分析结果，进行适当的修正。

　如何建设企业文化

　 1. 制度 ：被动的感应

　 那么，究竟如何建设企业文化呢？如何让所有员工的意识都朝向同一个方向，而且是我们希望朝向的那个健康的方向呢？

　 在讲这个问题之前，我们先来看一个实验：猴子和香蕉的实验。先看实验的第一阶段。

　猴子和香蕉 1 1 ：（此处缺图）

　 实验的情况是这样的，实验人员把 3 个猴子放进了一个大笼子里，为了讲述的方便，我们分别给他们起个名字：猴大、猴二和猴三。在笼子上方有一挂香蕉，实验人员在香蕉上设计了电网，只要猴子一碰香蕉，就会招到电击。情况就是这样。

　 那么，现在我们就来看这三个猴子的表现。

　 最先按捺不住的是猴大，二话没说就跳起来了，刚一接触到香蕉就大叫起来，跌下来望着香蕉团团转，接着就蹲在角落里看看香蕉，看看其它猴子。原来，这香蕉只能看，不能碰，一碰就手就疼。

　 另外两个猴子不明所以，猴大这是怎么了？不明白。不到 1 分钟，猴二也跳起来了，于是，又有了猴大同样的故事，也蹲下来了。这时，猴大叽叽大笑，猴三不明所以。于是猴大、猴二都看着猴三，又再看看香蕉。

　 猴三想了想，比较奇怪，香蕉有什么问题吗？可是，没过 1 分钟，猴三还是跳起来了，于是又有了同样的故事，而此时，猴大、猴二同时大笑。

　 但故事并没有就这么结束，又过了 5 分钟，猴大终于还是按捺不住了，于是又有了同样的故事，只是大笑的变成了猴二和猴三。

　 就这样，同样的故事不断的进行着，只是随着时间的推移，猴子跳起来的时间间隔慢慢变长，下表是部分实验记录：

　猴子和香蕉 1 实验记录表

　实验时间 平均跃起周期 （猴子跳起时间间隔）

　15 分钟

　5 分钟 1 小时

　10 分钟 3 小时

　15 分钟 5 小时 15 分钟

　 接着，实验人员改变了装置，又做了第二个实验，如下：

　猴子和香蕉 2 2 ：（此处缺图）

　 实验人员把电网改成喷水器，只要猴子一碰香蕉，所有猴子就会同时招到水击。并且从新换了三个猴子，装进笼子里。为了讲述方便，我们叫他们猴四、猴五和猴六。然后继续观察。

　 不到 1 分钟，猴四跳了起来，刚摸到香蕉，奇怪的事情发生了，笼子里哗哗哗下起了大雨，一时间三个猴子都莫名其妙的被淋成了落汤鸡。还没等猴大反应过来，猴五和猴六就冲上来，暴打。猴四好容易缓过劲来，就想，这香蕉不能碰，一碰就会挨打。

　 3 分钟后，猴五还是跳起来了，于是同样的故事重演了，猴四和猴六暴打猴五。这时你会发现，其中猴四使的劲最大，打得也最狠。

　 于是，故事就这样不断的重演，不过随着实验的进行，猴子跃起的时间间隔迅速增大，并趋于平稳。实验部分数据如下表：

　猴子和香蕉 2 实验记录表 实验时间 平均跃起周期 （猴子跳起时间间隔）

　15 分钟 5 分钟 30 分钟 20 分钟 1 小时

　56 分钟 2 小时 58 分钟 5 小时 1 小时

　 好了，实验先看到这，现在，我们对实验的两个阶段进行对比，分析一下。阶段 1 和阶段 2 的不同之处仅仅在于处罚装置不同，阶段 1 只处罚“当事人”，而阶段 2 只要有一个成员违章，就对全体进行处罚。

　 阶段 1 的结果是，花了 3 小时，将猴子的平均跃起周期增大到了 15 分钟，并基本处于平稳状态；

　阶段 2 的结果是，只花了约 1 小时，就将猴子的平均跃起周期增大到了1 小时，并基本处于平稳状态。

　 显然，阶段 2 不管从效率还是效果上讲，都明显强于阶段 1。

　 为什么？

　 通过这个实验，大家想到了什么？

　 我们回到企业文化的话题上来。实验中的电击和水击装置实际上就是我们的企业制度。我们再举个实际的例子，比如，我们开会不能迟到这件事情，我们来看看不同的制度产生的效果有什么不同。

　 针对开会不能迟到，有两种制度，一种类似与电击，就是迟到就罚款，不同的公司罚的额度不一样；另一种是罚站，只要有一个人迟到，所有的人员都集体罚站，你迟到几分钟，大家就即刻把会停下来，集体陪你罚站几分钟，站完了，什么也不说，继续开会。

　 大家想想，哪种制度效果好。

　 对，显然是后者。

　 那么，这是为什么呢？

　 其实很简单，回到前面的话题，企业文化是什么？一定是意识。那么，只有你的制度触及到了意识，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罚站，别说 10 分钟，就是 10 秒种，那也会成为莫大的耻辱，有过一次让人陪站的经历，谁都不会再出现第二次，陪人站的经历虽然没有让人陪的滋味强烈，但同样也有不一般的感应。

　 所以，我们在制订制度的时候，一定要考虑到“意识”的作用。比如，美国消防人员中层领导有个制度：FIRST IN , LAST OUT. 人在接受外界信息的时候，会有刺激感应，就是条件反射，制度就能达到这个效果。当紧急时刻，人们的条件反射往往会起到意想不到的效果，所以，美国“9·11”事件中，死的消防人员中，大多是中层，就是因为“FIRST IN , LAST OUT” 这个条件反射引起的。

　 所以， 精确管理认为：制度是第 一个层次的文化建设手段，它能让人产生一种被动的感应。

　2. 环境：被动的心理

　 在讲第二个层次的手段之前，我们先来看看前面提到的猴子和香蕉的实验第三个阶段的情况。

　猴子和香蕉 3 3 ：（此处缺图）

　当第二阶段基本稳定之后，实验人员没有改变任何设备，而是将其中一个猴子——猴四放了出来，又换了一个新的猴子——猴七进来，然后继续观察。

　 这个新来的猴七一进笼子就感觉到有什么不对，猴五和猴六为什么那么紧张的看着我？猴七莫名其妙，他们肯定有毛病，然后继续环顾四周，看着看着，咿，上面有香蕉„„还没等猴七跳起来，猴五和猴六就冲了上来，暴打。

　 你说，这时猴七知道为什么被打么？知道香蕉会引起大雨吗？不知道。但他知道一点：香蕉不能看！

　 于是，猴七就坐下来，死死的盯着猴五和猴六，终于，猴五看了一眼香蕉，猴七马上跳过去，暴打，这时，猴六也冲过来，一起暴打。

　 接着，笼子里的三个猴子就都互相观察，只要有一个猴子看一眼香蕉，另外两个猴子就同时跳过去，暴打。

　 持续了一段时间，笼子里就只有暴打，而没有了大雨。

　 接着，实验人员又陆续将猴五和猴六换出，这时，笼子里的三个猴子变成了猴七、猴八和猴九，而这三个猴子谁都不知道香蕉的真正秘密，但在笼子里的三只猴子都有了一个共同的认识：香蕉不能看。

　 又持续了很长时间，笼子里依然只有暴打，没有了大雨。

　 好了，实验讲到这，不知道大家看出点什么没有？

　 笼子里的猴子比前两个阶段都要听话，这是什么造成的？显然，这已经不是“制度”了，大家看，整个过程中都没有下过雨吧。那么，这是什么造成的？是什么让这些猴子产生了共同的意识？

　 文化建设的第二个层次，精确管理把她叫做：环境。她可以由制度转化，但也可以自己形成。

　 在上边的实验中，笼子里产生了一种环境和氛围，从而猴子们产生了同样的意识：香蕉不能看。这个环境是由制度产生的。

　 我再给大家讲一个例子：

　 栾总经常去清华讲课，以前，他在校园里开车的时候，常常看见各个路边都有一个大大的牌子，上边写着：校园内，车速不得超过**。大家知道，校园里对汽车是限速的。这样的牌子大家都见过吧。

　 那么，说心里话，管用吗？

　 呵呵，是的，不管用。这个是制度，至于为什么不管用，大家自己琢磨琢磨。我们继续。

　后来，慢慢的，大牌子没了，但路上出现了这么一种东西。

　 对，路障。这一下子，所有的车都自觉的慢下来了。不过，每次过路障的时候总要颠一下，总是有些不舒服。后来，发现，每个路障相应的位置都出现了这么两个小口，人们的车速照样还是限制住了，不过没那么痛苦了。

　 这是什么？

　 对，环境。

　 环境对文化起作用的例子还有很多，我们不再一一列举。

　 我们再来分析一下，人接受外界信息，第一个层次是什么？对，是刺激感应，自然会有一种条件反射，这是制度能够达到的。

　 那么比这个层次更深的是什么？对，是人的心理。这个层次，人能够做相对比较复杂的思维。那么，环境对文化的作用就能达到“心理反应”的层次。比如，在一个特别干净的街道上行走，即使你为找不到一个垃圾桶而发脾气，你也不会随地将手中的废纸扔掉。

　 这就是环境的作用，能够让你产生一种被动的心理。

　3. 激励：主动的意识

　 讲到这，我们简单的回顾一下。

　 企业文化实际上是一种独特的、统一的意识，我们可以通过制度和环境两种手段来实现企业文化向老板所希望的方向建设。

　 （此处缺图）我们来看个图，假设我们希望产生的企业文化方向是正西方，那么，我们就要把各个不同方向的个体意识通过各种手段逐渐转向正西方。

　 那么，制度能够让人产生一种被动的感应，她能解决的是把人们方向错误的意识纠正过来，让人们的意识方向朝向正确的统一的企业文化方向，从图上来看，就是能把原来指向东南、东北及东方的个体意识逐渐转向正北或正南的方向上来，但制度没有办法将正北和正南方向上的意识继续转向西北或西南方向。

　 环境恰恰能做到进一步的转向。环境能够让人产生一种被动的心理，在意识基本正确的前提下，能够进一步促进你更加靠近统一的正确的方向。但，环境只能将正北和正南方向的意识逐渐转移到西北或西南方向，再进一步就无能为力了。那么，还有没有更深层次的动力和手段，能够让正确的方向更加正确呢？

　 人在接受外界信息的时候，第一层次是感应，对应的是制度；第二层次是心理，对应的环境；还有第三层次，就是意识，对应的是精确管理提供的特殊的动力和手段——激励！

　当意识方向朝向西北或西南方向的时候，为什么环境无能为力了呢？原因在于，到此时，文化建设的手段都还停留在“被动”的层次上，要让个体意识进一步转向正西方，必须激发个体意识的主动性，而激励就是让个体意识产生主动性唯一的，也是最有效的手段。

　 关于激励的问题及其实质，大家可以学习栾总精确管理高级总裁班中孪窒?rdquo;及“高估现象”等内容，今天，我们只探讨：如何激励！

　 在讲精确管理如何做到激励，而且是持久激励之前，我想先和大家探讨一个问题：激励，激励什么？

　 刚才也谈到了，人接受外界信息的第三个层次是意识，而激励对应的就是意识，很明显，我们的激励一定是针对意识的。

　 那么，针对意识，如何激励呢？精确管理认为，对人的激励可以分三个层次：关注——重视——认可。

　 关注：

　 我们回到前边提到的一个问题，为什么我们各个分公司文化不一样？对于这个问题的原因大家都已经知道了，那么，现在的问题是，我们怎么样才能让我们的各个分公司文化都和总部一样呢？都朝向我们希望的哪个正确的方向呢？

　 试想一下，我们的总部在北京，在沈阳我们刚刚成立了一个分公司或办事处，显然，不管是人员还是办公环境都不如北京总部，那么，这时，对于沈阳分公司在当地新招来的员工小李来讲，他会觉得进了一个什么样的企业？

　 不就是一个小破楼嘛？不就是那么十几个人嘛？

　 是这样吧。那么，现在，我给大家介绍一个精确管理提供的信息化管理工具——IOA/S 所具有的管理手段。我们就以“日记”为例。当这个新员工上班后，按公司要求写了篇日记。第二天，他发现不仅分公司的直接领导阅读了他的日记，而且，北京总部的大老板、二老板都看了他的日记，而且，他还能清楚的查看到，大老板是昨天夜里 11 点 30 分看的他的日记，还反复看了 3 遍——【阅读情况】。这个时候，这个小李会是什么感受？

　 大家说这个小李今天会坚持写日记吗？

　 是的，当然会写。不过，让小李更惊奇的是，一连几天，几周下来，不仅是分公司直接领导天天在看他的日记，而且，北京总部的老板们也都坚持看他的日记，还看好几遍。这时，小李还会觉得自己只是进了个小破楼吗？

　 讲到这，我想问一下各位，大家觉得这个小李会在日记里写些什么？

　 是的，肯定是工作流水，今天都做了些什么。而且，一定会让领导看到自己今天干了很多，干得很漂亮。

　 这样一来，大家说这个小李上班的时候会是什么状态？一定的主动的，积极的。

　 那么，这是为什么呢？

　 是的，是“关注”。人都希望被关注，尤其是被核心领导关注。尤其是新员工，这种“被关注”的满足感所带来的激励是非常明显的。只要你能坚持给予“关注”，你就能做到持久激励。（呵呵，老板会累死？这么多日记怎么可能天天看呢？这个问题问得好，不过现在不做解释，等讲到“全局掌控”的时候你自然就会明白。不仅员工能够坚持写好日记，老板也一定会坚持看好日记的。）

　 重视：

　 关注只是激励的第一个层次，第二个层次是重视。

　 我们再接着讲沈阳小李的故事。几个星期过去了，慢慢已经熟悉了公司的文化和业务，对很多事情也都有了自己的看法，自己的感悟，自己的困惑，自己的建议等等。那么，这些看法、感悟、困惑、建议，他会不会写进日记呢？

　 确实，不一定。每个人的性格是不一样的。可是，突然有一天，他在看自己日记的时候发现，他一直想说但不敢说的困惑，老板直接给他做了解答，还有特别贴心的鼓励和指导。要知道这是北京总部的老板给我小李一个人写的贴心话呀——【领导批示】。

　 小李会是什么感受？

　 第一反应一定是惊讶，我刚来几个星期，不仅没见过面，连电话都没打过，而且这么老远，老板是怎么知道我在想什么的？

　 第二反应肯定是感动，总部的老板这么重视我小李，他那么忙，还抽出时间来指点我。而且，这些话就像是经过长期交流的朋友说出的知心话一样，他还鼓励我。要知道，这些话，不是随便就能说出来的，要是对我不了解，对我近期的工作不了解，他是不可能写出来的。老板一直都在关注我呀！

　 大家想想，小李今后会怎么样？以后在日记里，小李会不会写上工作感悟、困惑、建议呢？一定会吧。小李的工作会不会更加主动，更加积极呢？一定会吧。

　 这就是“重视”的效果。

　 （这里有个问题，可能有人已经悟到了，有人可能还没注意到，老板怎么会那么了解我们小李？而且，那么及时？这同样是“全局掌控”里的内容，到时候大家会更加明白。）

　 认可：

　 要想更大程度上激励我们员工，更大程度上激发员工的创造性和主动性，光靠“关注”和“重视”还是不够的，尤其是针对那些进取心很强的员工，必须在适当的时机给予他们充分的“认可”，这是精确管理提到的激励的第三个层次。

　 当我们小李在沈阳积极努力的工作，不断的提出自己的想法和建议以后，得到各个老板不断的指点和肯定，在他身上就必然会产生一种与我们企业文化的目标方向非常接近的意识表现，这时，我们管理者就一定要抓住这种机会，不仅对这种意识表现进行适当的引导和评价，还要将这个意识表现作为“榜样”在全公司进行宣传——【转其他人查看】。

　 这个【转其他人查看】不仅能让小李清楚的看到，老板把自己的日记转给哪些人学习了，而且还能清楚的看到哪些人看了，几点几分看的。这种“被认可”的满足感会给小李带来什么？他一定会更加努力，更加主动的朝向老板指引的那个方向靠近吧！这是什么？激励所产生的“主动的意识”！

　 而同时，那些被要求学习小李日记的人会是什么感受？虽然没有小李那么强烈，但一定也会更加清楚老板指引的方向了吧。一定也会在不同程度上增强“主动的意识”了吧！

　 所以， 精确管理认为：激励是意识层面的文化建设手段，她能够让人产生主动的意识。

　毛主席曾经讲过一句话：一个人不可能控制别人的思想，但可以控制别人的行为。

　我们的管理实际上就是在通过文化等手段控制员工的行为，而不是思想。

　另一方面，如果他的固有的意识形态不能“屈从”于企业文化的“约束”，那么，实际上他并不

　适合这个公司的企业文化。公司不是大众组织，她没有义务必须吸收和接纳所有的人，所以，每个公司的文化实际上就在一定程度上帮助企业选择并维护一批适合自己的员工。这就是现实中的企业文化。