浅谈企业实施360度-绩效评估方法要点

　国家职业资格全国统一鉴定

　企业人力资源管理师论文

　（国家职业资格二级）

　论文题目： 浅谈企业实施360度 绩效评估方法的要点

　姓 名： 郭双庆

　 身份证号：

　 准考证号：

　 所在省市： 陕西省西安市

　 所在单位： 中共陕西省委党校人力资源认证中心

　浅谈企业实施360度绩效评估方法的要点

　姓名：郭双庆

　单位：中共陕西省委党校人力资源认证中心

　摘要：360度绩效评估方法全方位客观的对员工进行考评，从而客观全面的反映员工的性格、潜力、业绩。全面考虑360度绩效评估方法的适用条件、常见误区、以及其本身的不足，并全面掌握实施360度绩效评估方法的对策才能高效发挥其优势，服务于员工的发展，实现组织的战略发展。

　定义及优点

　360度绩效评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

　这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通[1-3]。

　二、进行360度绩效评估的条件

　360度绩效评估确实是个很科学的工具，但作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该工具的条件，并根据企业自身的实际情况，因地制宜推行该工具的使用，一定能够产生应有的期盼效果。

　1．良好的组织氛围：实施360度评估方法应该选择最佳的时机，在组织处于过渡时期、变革时期、士气低下时期不宜采用360度评估方法。

　2．公正的评估环境：公平感可以提高组织成员的工作满意度、归属感和自信心以及团队的凝聚力。

　3．考评过程及反馈时的保密性原则：评估过程要保证评估者的个人评分不能被无关人士及被评估者知道；评估结果要控制在最小的范围内，得到保密，一般仅有人力资源评估主管、被评估者本人和直接上级少部分人知道结果，并且在反馈结果时只能是直接上级(或人力资源专业人士)与被评估者一对一、面对面的反馈[2，3]。

　4.有专业人员参与：确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员或者聘请从事这一事务的专业机构来帮助完成整个过程。

　三、 360度绩效评估实施关键点

　1.360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件。公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、培训考评者、实施360评估、反馈与辅导、效果评价等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。

　2.360度评估和反馈的最重要价值在于能力开发。

　360度评估反馈的价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显[3]。

　3.需要高层领导的支持与主要人员的参与。360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。

　4.组织中需要有效的沟通和相互“信任”的文化。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

　四、360度绩效评估的不足及相关对策

　360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。有利于敏评估者的职涯发展、有利于员工发展体系的完善和加强、有利于企业文化和价值观的统一，但是也存在不足：

　1.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。对此可采用分类分级别考核，重点人员与普通员工分开考核，一定程度上可以降低成本。

　2.成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。对此可采用去掉极端意见或分数，取综合及平均分。

　3.考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。对此可将考核培训纳入日常培训计划，将此作为一种日常制度[3,4]。

　4.权利与责任不对等，员工可以对考评结果不负责任。绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。然而在实践中，由于 人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，这样，人们对于考核的结果不用负任何责任，于是，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。对此可将评估纳入培训中，加强教育。

　5.受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与管理的意识。360度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工表达心声，参与到管理实践中来的渠道。但是等级意识浓厚的中国人似乎还不习惯表达他们对于管理、或上级的看法，正所谓： 不在其位，不谋其政[5]。

　此外，追求和谐的 集体主义文化，也在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对一个人的绩效表现进行开诚布公地交流。对于一个人的不那么好的评价，总难免被看作是一种冒犯。

　再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。

　五、实际运用时的注意事项

　1.根据评价对象与评价目的，用最明确的语言形成360评价问卷，尽量采用可观察到的行为、结果类描述，杜绝思维类问题。

　2. 统一被评价人对问卷的理解、评分标准。杜绝“ 仁者见仁，智者见智”的现象，而是应当达到像所有人对具象名词的理解一样一致。

　3. 明确360度评价结果的应用范围，只能以1个目标为主导目标。其最适宜的是进行人员发展与职业规划，而非薪酬绩效。建议仅应用于人员发展与规划，明确此目标后可在宣导时给予明确解释，并进行结果应用示范，同时将结果落到实处，培养和谐健康的360度评价环境。

　4.合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、 上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。

　5.根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。

　6.选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用 行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法[6]。

　7.制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。

　8.对考核者的培训必不可少。为防止考评标准流于形式，花时间和精力对考核者进行培训，确保大家对于考核标准达成共是非常必要的。遗憾的是，这在实践中是一个经常被忽略的环节。

　如果条件允许，另一种可选的方案是，聘请第三方 咨询机构，通过访谈或开放式问卷的方式收集信息，再以客观的标准，对收集到的信息进行统一编码，形成对被考核者的评价。

　9.注意考核过程一致。由于360度考核涉及人员面非常广，在信息收集阶段常常需要不同的组织者组织多个场次的现场考核才能完成，这就涉及到考核过程的一致性的问题，应该尽量统一指导语，避免组织者的临场发挥

　10. 慎重使用360度考核的结果

　实际上，360度考核是对360度 反馈的一种常见翻译，其本意是对员工的绩效表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并进行有针对性的改善。但当作为一种会影响员工薪酬晋升的考核手段时，则应清醒地认识到其可能存在的问题，谨慎处之。综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切[6,7]。

　注释：

　MBO法：(Management by objectives缩写为MBO) 目标管理是20世纪50年代中期出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度.

　参考文献:

　 [1]云淡风轻. 360度/688420.htm.2010.9

　[2]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）.中国劳动社会保障出版社.2007(2):261-268.

　 [3] /s/blog_4e5033320100a4ir.html

　[4]业绩评估的有效工具：360度评估（文摘） (2007-09-13 12:00:25)

　[5]于春节:如何在人力资源管理中应用360度绩效考评[J].山东省农业管理干部学院学报.2005.(4)

　[6]白云辉 米宝财:浅谈360度绩效考评的合理使用[J].煤炭经济研究.2004.(10)

　[7] 360度评估. /view/4306030.htm#6.2010.