计划内容包括计划内容包括

　 管理者的角色A（p6）：

　人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的管理者 角色是代表 人角色、领导者角色、联络者角色。

　信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到 足够的信息。管理者所扮演的信息角色是监督者角色和发言 人角色。

　决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论，负责作出决策 并分配资源 以保证决策方案的实施。企业家角色、冲突管理 者、资源分配者、谈判者。

　管理者的技能C（p8）：

　技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术 和工具的能力。

　人际技能：是指成功的与别人打交道并于人沟通的能力。

　概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

　泰罗的科学管理理论B（p13）：

　工作定额：把工人的操作分解为基本动作，在对尽可能多的工人测定完 成这些基本 动作所需要的时间，同时选择适用的工具、机器， 确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将最 后得出的最有效的操作方法作为标准，最后，将完成的这些 基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间 和其他延误时 间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工 人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。

　标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和 材料，并使作业环境标准化，这就是标准化原理。

　能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选一流的工人。 要根据人的能力把他们分配到相适应的工作岗位 上，鼓励他们努力工作，并进行培训，教会他们科 学的工作方法，使他们成为第一流的工人。

　差别计件工资制：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；

　 实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成共 额；根据工人的实际工作表现而非工作类别来支付工 资。

　计划职能与执行职能相分离：泰罗主张把计划职能和执行职能分开，由 专门的计划部门承担计划职能，由所有的 工人和部分的工长承担执行职能。

　法约尔的贡献A（p15）

　企业的基本活动和管理的五种职能，法约尔指出，任何企业都存在六种 基本活动，包括：技术活动；商业活动；财务活动；安全活动；会计活 动；管理活动。

　管理的14条原则：分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个 人利益服从集体利益；报酬合理；集权与分权；等级链 与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神。

　系统管理理论B（p21）：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管 理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。

　权变管理理论（p21）：核心是力图研究组织和环境的联系，并确定各种变量 的关系类型和结构类型。他强调管理要根据组织所处的 环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。

　决策的原则（p99）：决策遵循的原则是最满意原则，而非最优原则。

　决策大道最优必须具备的条件：1）容易获得与决策有关的全部信息；

　真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定 出所有可能的方案；

　准确预测每个方案在未来的执行结果。

　决策过程（p101）：1）诊断机会；2）明确目标；3）拟定方案；4）筛选方 案；5）执行方案；6）评估结果。

　决策的影响因素C（p104）：

　环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位。

　组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模 式。

　决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重要性。

　决策主体的因素：个人对待风险的态度；个人能力；个人价值观；决策 群体的关系融洽程度。

　集体决策方法C（p109）：

　头脑风暴法：特点是针对解决的问题，相关的专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言；

　 原则是：1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；

　建议不必深思熟虑，越多越好；

　鼓励独立思考，奇思妙想；可以补充完善已有的建议。

　名义小组技术：1）对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员， 并向他们提供与决策问题相关的信息；

　 2）小组成员独立思考，提出决策建议，并将自己提出的 方案写成文字资料；

　 3）召集会议，小组成员一一陈述自己的方案

　 4）投票选出最赞同的方案

　德尔菲技术：运用的步骤：

　1）根据问题的特点，选择或邀请做过相关研究或有相关经验的专家；

　2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成文字材料；

　3）管理者收集并综合专家的意见后，将综合意见反馈给各位专家请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以集中开会讨论；否则，管理者分头与专家联络；

　4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

　有关活动方向的决策方法C（p110）

　经营单位组合分析法：该方法认为在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位（决定了企业的销售量、销售额和盈利能力）和业务增长率（反映业务增长的速度，影响投资的回收期限）两个维度。

　“瘦狗”型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的 现金和利润，甚至可能亏损

　“幼童”型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低

　“金牛”型：经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低， 从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资

　“明星”型：经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表 着最高利润率和最佳投资机会，企业应该不失时机的投入 必要的资金，扩大生产规模。

　政策知道矩阵：

　计划的内容（p125）：包括“5W1H”，即：what---做什么？目标与内容。Why--- 为什么 做？原因。Who---谁去做？人员。Where---何地做？地点。 When---何时做？时间。How---怎样做？方式、手段。

　计划的类型A（p128）：

　分类标准 类型 时间长短

　 长期计划

　短期计划 职能空间 业务计划

　财务计划

　人事计划 综合性程度

　（涉及时间长短和涉及的范围广狭） 战略性计划

　战术性计划 明确性 具体性计划

　指导性计划 程序化程度 程序性计划

　非程序性计划 战略性计划与战术性计划B（p130）

　分类标准：根据涉及时间长短和范围广狭的综合标准。

　战略性计划：是指应用于整体组织的为组织未来较长时期设立总体目标和寻 求组织在环 境中的地位的计划。

　 特点：长期性：是指战略性计划涉及未来较长时期；

　整体性：是指战略性计划是基于组织整体而制定的，强调组织整 体的协调。

　战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

　它们的联系：战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划 的指导下指定的，是战略性计划的落实。

　作用和影响：战略性计划的实施是组织活动能力形成与创造的过程，

　战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。

　程序性计划与非程序性计划B（p131）

　程序性计划：是例行活动。这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定得决策程序。出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决。这类决策叫程序化决策，对应的计划叫程序性计划。

　非程序性计划：是非例行活动。这些活动不重复出现。处理这类问题没有一成不变的方法或程序，性质和结构捉摸不定或极为复杂，需要用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫程序化决策，对应的计划叫程序性计划。

　计划的特征：面向未来、面向行动。

　计划编制过程B（p135）：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地 确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行性行动计划、制定主要 计划、制定派生计划、制定预算，用预算使计划数字化。

　战略环境分析：天地彼己与顾客C（p139）

　“天”：是指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、 技术环境、自然环境；

　“地”：是指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；

　“彼”：是指企业竞争对手；

　“己”：是指企业自身条件；

　“顾客”：是指企业为之提供产品或服务的消费者；

　“知天知地”：是指认识企业所面临的利与危、机遇与威胁；

　“知己知彼”：是指了解企业的长与短、实力与不足。

　企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配。扬长避短，趋利避害，才能创造和获取顾客。

　行业环境B（p140）：根据国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于5种作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会这种合力的变化而发生根本性的变化一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效的抗击五种作用力并影响它们朝着自己有利的方向变化。

　1）现有企业间的竞争研究

　2）入侵者的研究

　3）替代品生产商研究

　4）买方的讨价还价能力研究

　5）供应商的讨价还价能力研究

　目标管理的基本思想B（p147）：

　1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进 行领导，并以此来保证企业总目标的实现；

　2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员统一起来制定共 同的目标确定彼此扽责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献 的准则；

　3）每个企业的管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时 也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；

　4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目 标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；

　5）企业管理人员对上下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

　滚动计划法A（p151）的特点：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。可以避免不确定性可能带来的不良后果。其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，保证了即使环境变化出现某种不平衡时，各期计划也能及时的进行调节，从而基本保持一致力。滚动计划方法大大加强了计划的弹性，可以提高组织的应变能力。

　组织设计的任务A（p165）：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

　组织设计的原则C（p167）：专业化分工的原则、统一指挥原则、控制幅度原则、权责对等原则、柔性经济原则。

　1）专业化分工是组织设计的基本原则，专业化分工就是把企业活动的特点 和和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的 领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率；

　2）统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且只有一个上级，要求在 上下级之间形成一条清晰的指挥链。（为了避免多头领导，组织的个各项 活动应该有明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式）

　3）控制幅度原则是指一个上下级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的 限度，并且应该是有效的。

　4）权责对等原则是指组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照 工作目标的要求保质保量的完成工作任务，同时，组织也必须委之以自 主完成任务所必须的权力。（有责无权，会缺乏积极性；有权无责，会导 致权力的滥用，助涨不正之风）

　5）柔性经济原则是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环 境的变化而进行灵活调整和变动的。（避免形式主义和官僚主义）

　职能部门化B（p177）

　优点：1）能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效 的管理组织的基本活动；

　 2）符合活动专业化的分工要求，能够充分有效的发挥员工的才能， 调动员工的积极性，并简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最 终有利于管理目标的实现

　缺点：1）不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；

　 2）可能助涨部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；

　 3）不利于高级管理人员的全面培养和提高，不利于“多面手”式的 人才成长。

　矩阵型结构（p180）：矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

　优点：1）一方面可以获取专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部 门获取他们 所需要的各种支持活动；

　 2）可以有效的克服职能部门之间相互推介的弱点，易于发挥事业单 位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性， 增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热 情。

　缺点：1）产生因权力的不均衡分配而产生的矛盾；

　 2）要求一些项目成员具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾能力；

　 3）存在任务分配不明确、权责不统一的问题，影响组织效率的发挥。

　动态网络型结构B（p181）：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研 发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作 型组织形式。

　优点：1）具有更大的灵活性和柔性；2）结构简单、精炼，都实现了外包； 3）靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化；

　缺点：1）可控性太差；2）外部合作组织都是临时的，组织会面临解体的风 险；3）员工对组织的忠诚度也比较低。

　管理幅度与组织层级的互动性C（p182）

　所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的 数量。

　扁平式组织结构的优点：1）由于管理层级比较少，信息的沟通和传递速度 比较快，信息失真度比较低；

　 2）上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发 挥下属人员的积极性和创造性。

　缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制 难度，同时下属缺少了更多的提升机会。

　锥形式组织结构的优点：1）由于管理的层级比较多，管理的幅度比较小， 每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的 指导和控制

　 2）层级之间关系比较紧密，有利于工作任务的衔接， 同时为下属提供了更多的提升机会。

　缺点：过多的管理层级会影响信息的传递速度，信息失真度 会比较大，这会增加高层主管与基层之间的沟通和 协调成本，增加管理工作的复杂性。

　管理幅度设计的影响因素C（p183）

　工作能力

　工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完 善程度；非管理事务的多少

　工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相似性

　工作环境：组织环境稳定与否会影响到组织活动内容和政策的调整程度。

　集权与分权C（p185）：集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。

　集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级的指挥。

　分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

　组织分权程度的四条标准：1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权 程度就越大；

　较低的管理层次作出的决策重要性越大，分 权程度越大；

　较低的管理层次作出的决策影响面越大，分 权程度越大；

　较低的管理层次作出的决策审核越少，分权 程度越大。

　影响组织分权程度的主要因素：1）组织规模的大小；

　政策的统一性；

　员工的数量和基本素质；

　组织的可控性；

　组织所处的成长阶段。

　29. 员工招聘的来源B（p195）包括外部招聘和内部提升

　 外部招聘：就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求 的员工。

　 外部招聘的优势：1）具备难得的“外部竞争优势”；

　 2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；

　 3）能够为组织输送新鲜的血液；

　 局限：1）外聘者对组织缺乏深入了解；

　 2）组织对外聘者缺乏深入了解；

　 3）外聘对内部职工的积极性造成打击。

　 内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来 责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。

　 内部提升的优点：1）有利于调动员工的工作积极性；

　 2）有利于吸引外部人才；

　 3）有利于保证选聘者迅速展开工作；

　 缺点：1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；

　 2）可能会引起同事之间的矛盾。

　30. 组织文化的概念及其特征B（p220）

　概念：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认 可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行 为规范和思维方式的总和。

　主要特征：1）超个体的独特性；2）相对稳定性；3）融合继承性；4）发展 性。

　31. 组织文化的结构和内容C（p222）

　组织文化的结构：有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层。

　潜层次的精神层：指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在 的意识形态；

　表层的制度系统：指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道 德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工 协作关系的组织结构。是组织文化核心层与显现层的中 间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介。

　显现层（物质层）是组织文化载体：是指凝聚这组织文化抽象内容的物 质体的外在体现，既包括组织整个物质的和精神的活动 过程，又包括组织实体性的文化设备、设施等。是组织 文化最直观的部分。

　组织文化的内容B：1）组织的价值观；2）组织精神；3）伦理规范。

　32. 组织文化的功能C（p223）

　整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员 与组织之间的相互信任和依存关系，是个人的行为、思想、感情、 信念、习惯以及沟通的方式与整个组织有机的结合在一起，形成 相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织 成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力；

　适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的 价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求；

　导向功能：组织文化是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不 断的向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机 制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动；

　发展功能：组织的文化会随着实践的发展而不断的更新和变化，推动组 织从一个高度向另一个高度迈进；

　持续功能：组织文化的形成是一个复杂的过程，受到诸多因素的影响， 所以它的形成和发展需要经过长期的倡导和培育，一旦形成，就 会有持续性。

　组织文化的塑造（如何培养组织的文化）（p225）：

　树立正确的组织价值观；

　2）强化员工的认同感；

　3）提炼定格；

　4）巩固落实；

　5）在发展中不断丰富和发展。

　领导者与管理者的关系C（p236）：两者既有紧密联系，又有很大差异。

　共同点：1）从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他 人的协调活动，实现组织目标的过程；

　 2） 从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。

　不同点：1）管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合 法权力而进管理，被管理者往往因追求奖励或害怕出发而服 从管理；

　 2）领导者的本质体现在被领导者的追随和服从，完全取决于追 随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。

　领导权力的来源B（p237)：领导的核心在权力，

　领导权力有5种来源：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力； 专长性权力

　感召性权力（p238）：是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引 起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿的追随和服从 他。感召性权力的大小与职位高低无关，只取决于个人 行为。

　专长性权力C（p239）：是知识的权力，指的是因为个人在某一领域所特有 的专长而影响他人的能力。

　领导风格类型A（p239）

　按权力运用方式划分：集权式领导者、民主式领导者

　按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者

　按思维方式划分：事务型领导者、战略型领导者

　管理方格论B（p244）

　（1，9）型：乡村俱乐部型，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任 务和效率；

　（9，1）型：任务型管理，表示领导者指重视任务效果而不重视下属的发展 和士气。

　菲德勒权变理论C（p245）：认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领 导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。

　S=f（L，F，E）

　S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。即领导方式是关于领导者特征、追随者特征和环境的函数。

　菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。

　如果领导者对这种同事的评价大多数用敌意的词语，则该领导趋向于任务型的领导方式（低LPC型）；

　如果评价大多数用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。

　领导环境决定领导方式：在环境较好的I、II、III和环境较差的VII、VIII情况下，采用低LPC领导方式比较有效；

　在环境较差的IV、V和VI情况下，采用高LPC领导方式比较有效。

　领导生命周期理论A（p248）：生命周期理论提出任务行为和关系行为这两 种领导维度，并将这两种维度进行了细化，从而合成四种具体的领导方式：

　指导型领导（高任务——低关系），领导者定义角色，告诉下属应该 做什么、怎样做什么；

　推销型领导（高任务——高关系），领导者同时提供指导行为与支持 行为；

　参与型领导（低任务——高关系），领导者与下属共同决策，领导者 的主要角色是提供便利条件和沟通；

　授权型领导（低任务——低关系），领导者提供较少的指导或支持。

　激励与行为C（p253）：激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个 体目标与组织目标相一致的过程。

　所谓效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的效率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。

　 激励力=效价*期望值

　马斯洛需要层次论（要求综合运用）C（p254）：

　马斯洛认为，每个人都有五种层次的需要：

　生理的需要：任何动物都需要

　安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要

　社交的需要：包括友情、爱情、归属、接纳方面的需要

　尊重的需要：分为内部尊重、外部尊重

　自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要

　双因素理论（p256）：这种激励理论也叫“保健---激励理论”。这一理论的研 究重点，是组织中个人与工作的关系问题。

　赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。

　1）保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素；

　2）激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。

　X理论和Y理论B（p259）：管理者对人性的假设有两种对立的基本观点： 一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论。

　1）X理论

　员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；

　以自我为中心，漠视组织要求；

　员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；

　不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标。

　2）Y理论

　员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；

　员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；

　一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；

　绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

　麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。

　激励的过程理论C（p260）：公平理论、期望理论、激励的强化理论

　公平理论：公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称 为社会比较 理论，指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比 较来判断其所获报酬的公平性。

　1）横向理论，所谓横向理论，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自 己所获报酬 的公平性，从而对此作出相对应的反应。

　：自己对自己所获报酬的感觉；

　：自己对他人所获报酬的感觉；

　：自己对付出的感觉；

　：自己对他人的付出的感觉。

　，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。

　，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉的增加自我的付出。但过一段时间他就会因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先的水平。

　，则说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动的减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。

　2）纵向比较，除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状况与 过去的状况进行比较。结果仍然有三种情况。

　 如以代表自己目前所获报酬，

　 代表自己过去所获报酬，

　 代表目前的投入量，

　 代表自己过去的投入量，则：

　,此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。

　，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

　，此员工觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。

　期望理论：相比较而言，对激励问题进行比较全面研究的是激励过程的期望 理论。这一理论主要由美国心理学家V.弗鲁姆在20世纪60年 代中期提出并形成。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能 给个人带来有吸引力的结果时。个人才会采取特定的行动。

　 根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判 断：

　1）努力——绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作 绩效的可能性。如需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？ 我是否真能达到这一绩效水平？概 率有多大？

　2）绩效——奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的 奖赏结果的信 任程度。如当我达到这一绩效水平后，会得到什么 奖赏？

　3）奖赏——个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或 奖赏对他的重要性程度。如这一奖赏是否满足个人的目标？吸引力 有多大?

　在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期 望值的乘积，即

　 M=V×E

　M:激励力；

　V：效价，是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带 来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；

　E：期望值，是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工 作目标能够 实现概率的估计。

　效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：

　 高E×高V=高M

　 中E×中V=中M

　 低E×低V=低M

　 高E×低V=低M

　 低E×高V=低M

　期望理论的基础是自我利益，他认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，、而与实际情况关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

　激励过程的期望理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求方面的对称性。

　激励的强化理论：强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认 为人的行为是其所获刺激的函数。

　1）正强化B：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，一边使这些 行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

　2））

　1