商业银行绩效考核体系设计

　 目录

　 摘要

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　Abstract

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　1 绪论

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　2 理论综述

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　2.1 绩效考评目标

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　2.2 绩效考评定义

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　2.3 绩效考评功效

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　2.4 建立绩效考评体系应把握标准

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　3 现实状况及问题

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　3.1 现实状况

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　3.2 面临问题

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　4 绩效考评体系设计 ........................................................................... 错误! 未定义书签。

　4.1 建立以部门业绩考评为中心综合考评

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　4.1.1 对管理部门考评

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　4.1.2 对经营部门考评

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　4.1.3 直接挂钩指标

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　4.2 平衡计分卡法

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　4.2.1 设定考评指标

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　4.2.2 建立岗位工资和绩效工资制

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　4.2.3 平衡记分卡作为绩效管理和考评方法优点....... 错误! 未定义书签。

　5 结束语

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　参考文件

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　谢辞

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　 摘 要

　在市场经济环境下，尤其是中国加入 WTO 后，伴随金融业逐步开放，银行业竞争日趋猛烈，业务竞争最终是经过人才竞争来实现。作为一家商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就必需建立相适应人力资源开发系统，而绩效考评和激励系统作为其中关键内容显得尤为关键。科学、有效绩效考评和激励系统，能充足挖掘职员潜力、优化企业资源配置;有效系统实施，既能使企业经营目标以实现，又能使经营者和职员本身价值和需求得到满足，并所以而使企业取得持久竞争力。

　关键词：

　绩效考评

　职员潜力

　持久竞争力

　Abstract

　 Under the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally .For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important .scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential fully, optimize the resource configuration of corporation ,actualize effective system .at the same time the corporation realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.

　Key words: performance measure, employee potential,

　permanent competence

　 银川市商业银行绩效考评体系设计

　1 1

　绪论

　 现阶段银行业很多弊病如服务质量低劣，不良资产率居高不下，非理性同业竞争等短期化行为全部可部分归罪于目前扭曲绩效考评体系。以完善法人治理结构为目标中国商业银行改革正在如火如荼地进行，一套科学合理绩效考评体系不仅有利于改观银行业行为模式，也是实现银行业改革目标关键确保。

　本文经过对银川市商业银行现行绩效考评和激励系统进行分析，找出了系统中存在问题及其成因。鉴于现在银川市商业银行运行机制、管理模式、业务系统平台等情况，将银川市商业银行业绩考评系统设计思绪确定为：从实现近期发展目标到推进长远战略目标，在此基础上，对绩效考评系统设计分两步走:第一步，建立以部门业绩考评为中心综合考评;第二步，借鉴国外优异有效绩效管理和评定方法，将企业远景、使命和发展战略和企业业绩评价系统联络起来。经过对该系统初步运行取得了显著效果，为完善商行绩效考评和激励系统奠定了坚实基础。

　中国银行业现行考评体系和 目标体系之间存在很大差异，具体见图 1.1

　内部人利益最大化银行的终极诉求 银行价值最大化无长期战略可言 银行的具体战略如未来五年内成为个人服务领域国内最佳市场分额，短期利润等考核目标专注于个人服务领域竞争力的提升不计风险的利润，不计成本的规模基于风险调整的利润，基于作业成本的规模单一财务目标，如利润率，总收益财务与非财务目标相结合与管理层级相对应，纵向考核，自上而下分别实施对机构直至个人的考核纵横结合的网状考核结构，关注队个人客户贡献，个人客户产品的考核机构费用分额分配的依据，个人薪酬与职位升降的参考考核结果运用除利益分配功能外，还有管理功能考核的视角考核的范围考核的维度现行体系 目标体系图 1.1

　2 2

　理论综述

　1 2.1 绩效考评目标

　事有其人，人尽其才，才由其用 2.2 绩效考评定义

　绩效考评，又称人事考评、绩效评定、职员考评等等，是指根据一定标准，采取科学方法，检验和评定企业职员对职务所要求职责推行程度，以确定其工作成绩一个有效管理方法。简而言之，它是指主管或相关人员对职员工作作系统评价。

　绩效考评是企业人力资源管理关键功效，整个绩效考评过程包含认识、观察、衡量和开发组织内部人员业绩和效率。在认识阶段，人力资源管理部门需要识别绩效评定范围，开发设计评定尺度，确定和绩效挂钩标准；在观察阶段，要考虑全部评定标准，作出公正、正确评判；在衡量阶段，评定者要把所观察到事实归入某个价值评判范围，反应被评定者绩效等级；在开发阶段，基于对过去业绩评定，着重展望未来，提出建设性意见，这要求在被评定者接收绩效评定前提下，评定者进行切实有效指导任务，帮助被评定者改善和发展。开发阶段工作顺利开展，取决于前面阶段任务实施是否客观、公正，不然就谈不上行之有效绩效评定。

　2.3 绩效考评功效 绩效考评之所以成为企业人力资源管理中不可缺乏关键步骤，是因为它本身含有以下关键功效：

　2.3.1 控制功效 绩效考评是人力资源管理中关键控制手段。经过考评，使工作过程保持在合理数量、质量、进度和协作关系中，使各项管理工作能够按计划进行。对职员本人来说，也是一个控制手段，使职员时时切记自己工作职责，从而提升职员按章工作自觉性。

　2.3.2 激励功效 考评对职员工作成绩给以肯定，本身就能够使职员真正体验到成功满足和对成就自豪感，由此调动职员主动性。

　2.3.3 标准功效 考评为各项人事管理提供了一个客观、公平标准，并依据这个考评结果决定晋升、奖惩、调配等。不停考评，并根据标准进行奖惩和晋升，会使企业形成事事按标准办事风气，使企业人力资源管理标准化。

　2.3.4 发展功效 考评发展功效关键表现在两方面：首先是组织依据考评结果，制订正确培训计划，达成提升全体职员素质目标，以推进企业发展；其次，它能够发觉职员

　优点和特点，依据其特点决定培养方向和使用措施，充足发挥个人优点，促进个人发展。

　2.3.5 沟通功效 考评结果出来以后，管理者要和职员谈话，并向职员说明考评结果，听取职员申诉和见解，这么就为领导和职员沟通提供了机会，促进了相互了解。

　2.4 建立绩效考评体系应把握标准：

　 绩效考评要取得好效果，必需建立系统化，制度化，规范化管理体系，应遵照以下标准：

　2.4.1 全方面性和合理性 绩效是由多个原因共同作用形成，绩效本身也表现为多个形式，如德，能，勤，绩等不一样方面，所以考评体系应该充足考虑各方面内容，不能够偏概全。这就要求在设计考评项目时必需全方面分析职员行为及工作结果特点，找出和之亲密相关各类原因并给予同统一处理。

　2.4.2 统一性和具体性 绩效考评必需注意“三公”要求，即公正，公开，公认．公正是指考评标准对全部职员一视同仁；公开是指考评方法对全部职员透明操作；公认是指考评结果对全部职员有说服力．为此，必需处理好考评工作统一性和具体性之间关系． 2.4.3 实用性和操作性 绩效考评措施应该是明确，便于使用。考评项目应该分解为一个个能够具体度量指标。

　2.4.4 系统性和规范性

　进行有效绩效考评，必需建立对应考评制度体系。只有建立了合理，相对稳定制度，有了操作依据，才可能使绩效考评系统连续完整地开展下去，才能为企业上下所认同和实施。

　3 3

　现实状况及问题

　3.1 现实状况 银川市商业银行成立于 1998 年 10 月 28 日，全辖 32 家支行和 1 家营业部，网点遍布宁夏关键市县。银川市商业银行坚持“服务地方经济，服务中小企业，服务城镇居民”市场定位，遵照“服务、高效、规范、创新”经营理念。20XX年，资产总额达 204 亿元；存款余额达 166.8 亿元，市场份额跃居全区第二；贷款余额达 118.5 亿元；资产总额、存款余额、贷款余额分别比成立之初增加 26倍、38 倍和 37 倍。20XX 年实现实际利润 3 亿元。

　作为地方性银行，银川市商业银行一直坚持以推进地方经济发展为己任，不停提升金融服务功效。企业业务推陈出新；个人业务系列化、特色化；国际业务品种齐全；创办了如意借记卡、如意贷记卡；推出了“金如意理财包”、“账户信息通”等个人理财新产品。在全区金融机构中首家推出人工“二十四小时银行”，“免填单”服务；首家推出代售磁卡电业务。八年多来，经过不停打造以用户为中心新型服务模式，成功推出 ATM、POS、自助银行、96558 电话银行等优异电子服务网络，科技支撑力不停增强；实施“人才强行”战略，现在，全行拥有职员 1500 余人，其中大学本科及以上学历人员占比 70%，含有中高级技术职称人员占比 22%，职员平均年纪 31 岁，年轻而充满朝气职员队伍成为一切业务发展保障。

　银川市商业银行绩效评定考评体系经历了三个发展阶段:

　第一阶段是 1999 年以前目标考评阶段，在这一阶段金融业重视负债业务，强调“存款立行”，年初分行和各部门签定目标责任书，年底对目标落实情况进行评定。因为目标责任不具体、不全方面，考评缺乏操作性，实际考评时往往以存款一项指标完成情况为依据，影响了评定和考评科学性。

　第二阶段是 1999 年至 20XX 年综合考评阶段，在这一阶段金融业开始重新强调资产业务，并重视风险防范，把各项业务发展指标、管理情况、风险控制情况等全部纳入统一考评体系，对部门业绩进行评定。但因为项目过于庞杂，影响了利润等关键业绩指标考评效果。

　第三阶段是 20XX 年至今部门综合考评和干部、职员年度考评并行阶段。这一时期金融业市场化运作深入加强，加之入世后国外银行业冲击，使得银行职能逐步完善，资产、负债业务并重，服务品种多元化，中间业务、私金业务、代

　理业务、理财业务等层出不穷，在这一阶段，商行逐年修改完善综合考评措施，使经营部门关键业绩能较正确经过综合考评得以表现。并制订了管理积分制考评措施，作为辅助考评措施，使管理部门评定考评得以量化。同时按处、科级干部、通常职员三条根本开展个人年度考评，尝试使绩效评定从考评部门业绩和集体贡献向直接考评每位职员贡献转化。

　3.2 面临问题 即使商行自成立以来，效益在银川地域一直是最好，但职员收益不是最高，而且职员收入差距没有拉开。而且，因为职员平均年纪小，这就意味着她们对银行忠诚度不高，很轻易受到更优惠条件吸引，而使银行极难构建一个支比较稳定团体。同时，因为银川市商业银行和国有银行相比，资产规模小，其不良资产率居高不下严重影响了其长远发展。当然这其中有体制、政策方面制约，但更多是分行考评和激励系统所存在问题。

　面对日益严峻竞争局势，作为商行人必需思索，银川商行在猛烈竞争中怎样吸引人才、留住人才，怎样在现有政策条件下使职员目标和企业经营目标达成一致，在实现企业利润同时充足利用激励系统来调动职员主动性，靠事业留人，靠合适待遇留人，应该是一个值得研究课题。

　4 4

　绩效考评体系设计

　基于上述系统设计思绪，对于业绩考评系统设计应分两步走。

　4.1 建立以部门业绩考评为中心综合考评 。

　商行部门业绩综合考评包含两部分：对管理部门考评和对经营部门考评。

　4.11 .1 对管理部门考评

　对管理部门考评，按业务管理部门和非业务管理部门两个序列进行，实施百分制。

　计奖公式为：

　管理部门兑现奖金数=考评得分×部门编制人数×各序列管理部门人均奖金基数。

　其中业务管理部门比非业务管理部门人均奖金基数高 25% 业务管理部门包含：企业部、私金部、风险处、国际部、授信处、财会处、计划处等。

　非业务管理部门包含:办公室、行政处、工会办、纪检室、计算机中心等 (1)对业务管理部门考评内容由三项组成：

　1)关键发展指标 关键发展指标计划完成情况，占 60 分，依据关键业务发展指标计划完成率计算得分。各部门考评项目为：

　①企业部:全行人民币对公存款日均余额(30 分)， 全行人民币贷款日均余额(22 分)， 全行利息回收率计划(8 分)。

　②私金部:全行人民币储蓄存款日均余额(20 分)，

　全行外币丙种储蓄日均余额(5 分)，

　全行个人消费贷款日均余额(20 分)，

　全行 10 元以上有效卡发卡量计划(15 分)。

　③风险处:全行不良资产清收计划(50 分)，

　全行利息回收率(10 分)。

　④国际部:全行外币对公存款日均余额(20 分)，

　全行国际结算 25 分，

　个人外汇买卖 13 分，

　外汇宝业务计划 2 分 ⑤授信处、财会处、计划处: 此 3 个业务管理部门业务发展指标得分=企业部、私金部、国际部、风险处此项目平均得分÷60 ×30+本身考评项计划完成率考评得分。

　其中授信处本身考评项目 30 分为：

　上报总行授信业务报批率(以 100%为基数，10 分)、 人民币贷款日均余额计划完成率(10 分)、 全行利息回收率(10 分)。

　财会处本身考评项目 30 分为：

　全行资产收益率和去年同期相比增减率(20 分)， 全行利息回收率(5 分)， 利润计划完成率(为年度考评项目，整年 20 分)。

　计划处:本身考评项目 30 分为: 全行同业存款计划完成率(10 分)， 全行基础帐户计划完成率(10 分)， 全行日均备付率(以 6%为基数倒算，10 分)。

　各项目得分计算公式=计划完成率×基准分，各项目得分最多在基准分基础上加计 10%，最少为 0 分。

　2)管理积分考评 管理积分考评，占 38 分 3)其它计奖 其它计奖，占 2 分，依据宣传报道任务完成情况计分。最多得 2 分，最少0 分。由办公室统计。

　(2)非业务管理部门工作考评 对非业务管理部门考评按下列措施进行：

　1)全行关键发展指标计划完成情况得分。占 30 分，计算公式为：得分=业务管理部门此项平均得分 ÷ 60 ×30. 2)管理积分考评结果得分。占 68 分 3)其它计奖占 2 分，依据宣传报道任务完成情况计分。最多得 2 分，最少0 分。

　另外，对管理部门在完成管理工作同时主动拓展业务，标准上可按业务增量依据经营部门计奖标准，直接计算奖金，但因为经营部门负担了业务发展基数，且在业务办理过程中付出了劳动，所以奖金具体分配按 4 比 6 标准，由管理部门和经营部门分成。电脑部软件开发人员参与分行新产品系统开发、或优化某一产品系统运行，就新产品投入市场或优化系统上线后，以 6 个月产生直接、间接效益 1%作为奖励。

　4.1.2

　对经营部门考评

　经营部门绩效考评包含：直接计奖指标、业务量考评指标、挂钩指标。

　(1)直接计奖指标: 1)人民币对公存款日均余额。

　可将外币对公存款日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以 150%计算:将同业存款日均余额按 70%计算，纳入人民币对公存款日均余额中。

　（150%, 10%是以人民币为创利基准，经测算后确定两个折算百分比）

　计奖额=实际增量×0.08% ×存量差异调整系数×季度调整系数×计划完成率调整系数

　 其中:

　 ①存量差异调整系数以季初人均对公存款余额为依据确定，本季初人均对公存款余额排前 4 位经营部门，该系数为 1.1；排 5-8 位经营部门，该系数为 1.05；排 8-12 位经营部门，该系数为 1.0.—此系数表现维持基数对增量贡献，同时对规模大经营部门亦是一个激励政策。

　 ②1-4 季度调整系数分别为 1.2, 1.1, 1, 0.90—前两个季度区高于 1 系数，意在激励经营部门提前完成计划进度。

　 注:(上述存量差异调整系数和季度调整系数确实定，是依据以往经验并能使被考评单位接收取值范围数据。)

　 ③计划完成率调整系数=(人民币对公存款时点计划完成率× 70%+外币对公存款时点计划完成率×15%+同业存款时点计划完成率×15%)÷2+0.5，最多为 1，最小为 0.5.—百分比取值是依据目标任务工作量确定。

　2)人民币贷款日均余额。

　企业贷款日均余额按 100%计算;个人贷款单笔金额较小，操作程序繁琐，所以日均余额按 200%计算。

　计奖额=实际增量×0.8% ×存量差异调整系数×季度调整系数×计划完成率调整系数

　 其中:

　 ①季度调整系数同上;

　 ②存量差异调整系数以季初人均贷款余额为依据确定，本季初人均贷款余额排前 4 位，该系数为 1.1，排 5-8 位，该系数为 1.05，排 9-12 位，该系数为 1.0；

　 ③计划完成率调整系数=(人民币对公贷款时点计划完成率× 60%+个人贷款时点计划完成率×40%) ÷ 2+0.5，最多为 1，最小为 0.5,百分比取值是依据目标任务工作量确定。

　 ④在考评贷款余额时，假如贷款存量因防范风险按分行贷款退出机制有选择退出而降低，则经授信处、企业部、风险处三家签字认可，在考评时对应对基数给予调整。

　 3)本外币储蓄存款日均余额。

　 外币储蓄日均余额按统一汇率折算人民币后再乘以 1. 5 倍计算，依据目标任务工作难度确定。

　3 4.1.3 直接挂钩指标

　(1)不良资产处罚，年度不良资产清收工作统一由风险处负责，对经营部门不直接考评不良资产清收。但各经营部门若出现了新增不良资产，则按每 100 万元处罚 3000 元标准处罚。

　(2)每季依据《银川市商业银行管理工作积分制考评措施》计算出管理工作积分要纳入综合考评，以 100 分为基准分，每超 1 分奖 500 元，每低 1 分扣 500 元。

　(3)对取得突出贡献经营部门，每季考评时行长办公室还可给予额外奖励，通常不超出 10000 元。

　(4)其它计奖。依据宣传报道任务完成情况加、扣奖金，控制在 1000 元以内。

　4.2

　平衡计分卡法

　站在战略发展角度，银川商行对辖属支行可采取平衡计分卡法。具体考评从以下几方面进行: 1 4.2.1 设定考评指标

　(1)用户方面：用户怎样看待我们？—用户对我们认知度和忠诚度。设定指标有：

　 1)用户满意度。信息起源于服务窗口意见薄。

　 2)用户投诉率。信息起源于用户服务中心接到投诉电话。

　 3)业务差错。信息起源于差错统计登记簿。

　4)考评期办理业务笔数。从五个业务系统中，按柜员号调阅其业务笔数。

　 5)市场份额。人民银行公布行业统计数据。

　 (2)内部业务方面:我们必需擅长什么?—突出金融产品营销，将全部银行产品根据营销成本“定价”，将关乎未来发展和在当地金融市场占据优势份额产品，制订相对较高价格，将职员营销业绩依据其关键营销产品创利额来确定。工作效率、部门之间和职员之间工作协调配合。

　 (3)创新学习方面:我们是否能够连续提升并发明价值?—创建学习型组织。使银川商业银行在不停学习中发觉和发明关键职员，不停提升职员队伍整体学习力。按考评期设定金融理论、专业知识、基础技能等比武活动。

　 (4)财务方面:我们怎样满足股东?—实现目标利润。可设定利润率、投资回报率等项指标。

　 上述四个方面所包含若干指标，是在企业长久发展方向上，对多个产生关键结果领域指导，和对各方面结果测量指标集合。考评包含部门和职员两个层面。该措施完全改变了过去企业那种狭窄绩效评价思想，推进企业自觉地去建立实现战略目标体系，在产品、步骤、用户和市场开发等关键领域使企业取得突破性进展。

　2 4.2.2 建立岗位工资和绩效工资制

　平衡记分卡所包含内容，是企业长久发展战略目标，它作为绩效考评应和薪酬体系相结合才能推进企业向着预定目标稳步前进。依据平衡记分卡设定内容，组织绩效考评，应建立岗位工资和绩效工资制。岗位工资和岗位职责推行情况和目标利润完成情况挂钩，考评周期为月；绩效工资和超目标利润部分挂钩，考评周期为季。根据平衡记分卡分析角度，不一样部门能够根据年度平衡记分卡要求列出部门平衡记分卡，部门平衡记分卡并不是全行平衡记分卡分解，但必需和银行战略发展相一致。部门平衡卡四个角度应该是:部门显性业绩、部门职能、部门内部管理、创新学习。其中除部门显性业绩和绩效工资挂钩外，其它三个方面全部应该和部门岗位工资挂钩考评。

　 (1)岗位工资指标设置:

　 ①管理岗:岗位职责推行、工作态度评价，技能和理论测试成绩。

　 ②用户经理岗:岗位职责推行、目标利润完成百分比、技能和理论测试成绩。

　 ③柜员岗:岗位职责推行、业务量、目标利润完成百分比、技能和理论测试成绩。

　 考评岗位工资轻易出现部分工作需要两个以上部门合作完成时发生推诱问题，所以在考评岗位工资时还要加入“工作态度评价”等主观方面评分，对部门职员要求用“工作量”、“岗位职责完成情况”、“创新能力”、“工作效率”“团体精神”等方面来衡量，根据“排序法”或其它方法对职员工作态度进行评价，评价结果和岗位工资一定百分比挂钩。

　 (2)效益工资指标设置:

　 ①管理岗:管理服务整体超目标利润完成额。

　 ②用户岗和柜员岗:超目标利润完成额。

　 创利额就是平衡记分卡中部门显性业绩，和效益工资挂钩时，部门之间能够切块考评，也能够整体考评，根据超目标利润在超目标利润总额中占据百分比兑现效益工资。需要指出是，银行产品众多，有些产品是不能直接产生效益，比如

　银行卡，所以在计算职员创利时候，就不能根据实际创利来兑现效益工资，应该为每一个产品制订不一样利润含量，用利润含量值来调整职员营销关键，以适应商业银行整体发展战略。

　3 4.2.3 平衡记分卡作为绩效管理和考评方法优点

　1)克服财务评定方法短期行为 2)使整个组织行动一致，服务于战略目标 3)能有效地将组织战略转化为组织各层绩效指标和行动 4)有利于各级职员对组织目标和战略沟通和了解 5)利于组织和职员学习成长和关键能力培养 6)实现组织长远发展 平衡记分卡在国外企业中应用较为广泛，而且形成一套成熟运作模式，而在中国企业中应用并不广泛，在银行业内应用几乎没有，但它传输给我们了一个理念，即一个动态管理考评方法，我想伴随金融业全方面开放、外资银行入驻，一定会给我们带来可供借鉴、较为成熟运作方法。

　 5 5

　结束语

　绩效考评体系扭曲对中国商业银行行为影响确实到了必需正视和寻求处理方案时候,在法人治理结构不可能在短期内完善情况下,经过建立一套科学，合理绩效考评体系来纠正短期化行为确实值得期待而且可行,为此本文提出了构建银川市银行绩效考评框架构想。绩效考评体系构建是一个庞大系统工程,绩效考评包含银行经营管理方方面面,期望以一个概念，一个指标甚至如本文这么一个框架来处理绩效考评中全部问题绝无可能,不过框架建立无疑是后续制订切实可行考评方案基础,对纠正目前短期化行为无疑也能起到参考作用。

　 参考文件

　[1]秦志华。《人力资源管理》，中国人民大学出版社，20XX [2]杨序国。

　《考量---让老板看到人力资源管理价值》，湖南科学技术出版社，20XX [3]吴振芳。《绩效考评体系构建----

　一，二，三》，今日工程机械，20XX [4]秦远见，王金武。《怎样构建绩效考评体系》，汽车工业研究，20XX [5]王建中。《沟通---绩效管理灵魂和关键》，金山企业管理，20XX [6]张中朝，华军峰，甘茂智。商业银行绩效考评体系构建，中央财经大学学报，20XX

　 谢辞 在论文立即完成之际，我真挚地感谢我导师柳兵老师所给子精心指导和帮助。论文顺利完成，凝聚着导师心血，从论文选题、研究到撰写全部是在柳老师悉心指导下完成。柳老师凭借其渊博知识和敏锐洞察力，指导学生了解本学科最新发展动态，数次为学生指出有益思绪，使学生少走弯路，受益非浅。她博大精深学识、严谨求实科学态度、忘我工作精神，朴实无华、诚恳待人生活作风，堪为学生一生学习标兵，必将激励学生在以后学习和工作中奋发进取、不停拼搏。在此特向柳老师表示深深谢意和高尚敬意!

　在求学过程中我认识了一批志同道合、同舟共济同学和好友。得益于和她们交流和切磋，得到她们多方面支持和帮助，再次表示真挚谢意。同时我也要感谢我亲人在求学期间给我支持和关心。

　最终，我要感谢在百忙之中审阅本文老师!