H&M战略分析

公 司 战 略 管 理 目录 一、 公司简介 二、 一般环境分析 （一）
政治环境 （二）
经济环境 （三）
技术环境 （四）
社会文化环境 三、 产业环境分析 （一）
供应方威胁 （二）
买方威胁 （三）
潜在进入者 （四）
替代品威胁 （五）
产业内竞争 四、 内部能力分析 （一）
创新与设计能力 （二）
规划产品系列/采购能力 （三）
生产制造能力 （四）
物流配送能力 （五）
营销能力 （六）
人力资源能力 五、 综合分析 （一）
swot分析 六、 战略指导文件 （一）
公司社会责任 （二）
公司目标 七、 公司战略选择 八、 结束语 一、公司简介 H&M于1947年由Erling Persson在瑞典Västerås市创立。H&M品牌名是由“Hennes” (瑞典语中“她”的意思) 女装与“Mauritz”男装品牌合并，各取第一个字母而成“H&M”。

来自瑞典的连锁服饰店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亚洲或许很少被提及，但是在欧洲却是名气不小。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商，即使在经济萧条的情况下，业绩仍持续上升。

H&M 以最优惠的价格，提供时尚与品质。

l H&M 首家专卖店于 1947 年在瑞典开业。

l 截至 2007 财政年度末，H&M 在 28 个国家共设有 1,522 家专卖店。

l H&M 提供男、女、青少年及儿童时装。

l H&M的时装系列主要由 100 多位内部设计师，配合采购人员与打板师携手创造。

l H&M还销售自有品牌的化妆品、配饰和鞋类产品。专卖店每天都有时尚新品亮相。

l 在瑞典、挪威、丹麦、芬兰、荷兰、德国及奥地利，H&M还通过网络与邮购方式销售时装。

l H&M本身不设厂房，产品均采购自约 700 家主要位于亚洲及欧洲的独立供应商。

l H&M 在全球大约有 20 家生产办事处，主要分布于欧洲与亚洲。

l H&M 约有 68,000 名员工。

二、一般环境分析 1、政治环境 当今世界，政治格局趋于稳定，只有在少部分地区存在的地区性的冲突。各国之间的竞争逐渐转向为以经济竞争为主，多方面的力量角逐。短时间内发生世界性的政局变化的可能性较小。H&M的主要业务集中在欧洲、北美和中国等东亚地区，这些地区都是政治稳定，法律体系建设较完全的国家，这就保证H&M能够在一个安全的政治保证下得以开展业务。

2、经济环境 在当今的世界形势下，经济发展成为各国关注的首要目标。一系列的促进经济增长的措施不断地实施，地区间的同步发展，国与国之间不断地谋求能够双赢的经济增长项目。就欧洲而言，欧盟囊括了包括欧洲大部分地区的27个国家，欧盟之间实施同步协调的经济措施，并在彼此之间互相实施优惠的关税等措施。这就保证H&M在欧洲国家内所遇到的应为经济政策不同而产生的贸易障碍。在北美，美国和加拿大是两个大国，其国土占据的北美的大部分，这也保证了经济环境的相似性。在东亚，中国作为一个独立的经济体，随着其不断发展，在世界经济体系中发挥的作用越来越大，这就要求H&M不能放弃中国市场；
同时，中国在服装业所拥有的独特优势，能够为H&M的世界发展提供保证。

3、技术环境 目前，服装制造的各种技术已经不断成熟，在服装制造中，不断追求变革的主要集中在服装原材料的创新和该进，以及服装设计能够满足不同时期的各种要求。在服装原料上，人们在“健康生活”理念的影响下，越来越倾向于原料的环保，有机原料的应用越来越广泛，面料上的化学物质种类也日益变得无害。在服装设计上，各种元素的组合应用，使得服装的款式越来越多元，在世界上，逐渐形成了几个比较著名的服装设计的领跑者，其中最重要的就是法国巴黎，其每年所设计的服装往往能成为世界的潮流。

4、社会文化环境 根据近年的跨文化经营中的实证案例来看，文化因素的影响在国际营销和全球营销中的地位越来越显著。大多数有实力的公司在开展国际或者全球营销的时候失败的主要原因不是在于资本和技术，而是在于没有对当地的文化加以考查和研究，对这种文化环境上的差异没有足够的认识，常常触犯或违背了与某个区域、民族、种族禁忌和习俗相冲突的价值观念。宗教信仰是一种人类最古老的文化现象之一。全世界60％ 的人信奉宗教，其中影响最大有三大宗教：基督教、伊斯兰教、佛教，当然还有一些其它的宗教信仰：印度教、道教、犹太教。语言是人类最重要的交际工具，世界上现存的语言大约有6809种。不同的文化对时间、变革、物质财富、风险等都有不同的价值观念和态度，从而影响人们的消费行为和消费方式。这些在宗教、语音以及价值观上的不同就造成了跨国公司在不同国家和地区的经营困难。

三、产业环境分析 1、供应方威胁 对H&M来说，供应方的威胁主要是指供应方对原材料的供给不足和原材料不满足其要求。现在，全球五分之一的人口无法引用洁净水，而且形式日益严峻。绝大部分淡水被用于农作物耕种，而没生产一公斤皮棉品均需要8500升水。棉花是我们生活中不可或缺的纤维，几乎半数的服装、床上用品和其它纺织品都需要用到棉花，日益增大的棉花需求和棉花供给的不平衡，使得H&M的服装生产受到了威胁。除此之外，在棉花的种植和面料的制作过程中，大量的使用了化学药品，而化学物的过量是不能满足H&M的要求的，所有 H&M 供应商都必须遵守一项特别协议—— H&M 的《化学品限制规定》。化妆品供应商还必须遵守 H&M 的《化妆品限制规定》。所有产品均须经过大量检测，以确保符合所有化学品规定。这种高品质的要求，更加的使得H&M的原材料供给紧俏。

其次，H&M在员工招收时禁止招收童工，这就使得其产品在人员成本上相对于其它企业有了劣势。

2、买方危险 服装作为一种日常消费的必需品，其需求的弹性较小。H&M的主要市场集中在欧洲、北美以及中国等东亚国家。欧盟是世界上最大的单一市场，其服装市场是巨大的，1997年的销售额就已经达到了2564亿美元，其中，德国又是最大的部分。德国也是H&M最大的市场。H&M的产品走的是平价策略，在生产过程中尽量的降低成本，所以，H&M的产品大多以价格低廉被人们接受。正因为这样，即使在2008年的全球性的经济危机的情况下，H&M仍旧实现了增长。

3、潜在进入者 服装行业是一个低端的竞争激励的行业，其进入壁垒较低，其差异化优势主要体现在品牌的营造及影响上，所以，对于一个服装的新进入企业，能否拥有自己的特点，并且将这个特点赋予自己的品牌上，进而形成品牌，就成了新企业能否继续存活下去并且顺利发展的决定因素。H&M坚持走平价策略，并且保持低档、高档品之间的平衡。这种策略容易受到潜在进入者的威胁，而这种威胁也主要体现在对其价格的冲击。中国作为一个人口和资源的大国，在发展服装业上拥有天然的优势。2006年中国服装及附件出口达948.30亿美元，比2001年的365.38亿美元增长160％。对全球纺织品及服装出口总值上升25％，较2005年的21％升幅高出4个百分点。其中欧盟（27国）排在日本之后，是我国服装出口第二大市场。2007年1～5月，我服装出口到欧盟16.22亿件，与上年同比下降5.67％；
均价为3.31美元／件，同比增长6.76％；
出口创汇53.68亿美元，同比增长0.71％，而上年同期增幅为40.32％。由此可看出，我国服装出口欧盟市场明显趋缓。但销往德（11.65亿美元），英（9.28亿美元）、法（6.17亿美元）三国同比增幅表现尚好，平均增幅为34％，略低于上年同期增幅水平。

2006年孟加拉、柬埔寨、印尼及越南等其他亚洲国家对欧、美、日本、加拿大四大市场的服装出口增长介于18％至25％。这种低成本服装的大量输出，使得H&M的市场受到了巨大的冲击。

4、替代品威胁 近些年，崇尚自由、追求个性的文化理念，以及在都市生活的快节奏和紧张工作的压力下，人们渴望放松的心态使休闲服装成为一种新兴服装产业。“崇尚自然”的风潮不仅成为国际时尚的重要流派，而且也引导了市场的服装消费，休闲服装成为热点商品和服装的主流趋势。休闲风格融入传统服装，传统的正装突破以往的限制，开始融入休闲的设计理念，不论色彩、样式，及与其他服饰的搭配都越来越体现休闲化。比如样式不再严谨而走向宽松，搭配趋于自由等，均说明休闲服装正在成为服装行业发展的主导潮流。休闲服装在服装行业有着无以伦比的领先地位。

5、产业内竞争 在世界休闲服装行业中，H&M虽然受到了包括中国在内的亚洲国家的低价格产品的冲击，但是，H&M仍然能够依靠其良好的品牌形象，以及成熟的优质的产品创新、销售等优势在竞争中取胜。但是，在世界市场中，仍然存在着很多类似于H&M的品牌存在，下面列举了一些品牌并进行了比较。

关键外部要素 权数 优衣库 H&M ESPIRT LIVI’S C&A 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 等级 加权分数 宏观经济发展 0.10 3.5 0.35 3.5 0.35 3.5 0.35 3.5 0.35 3.5 0.35 面料供应 0.15 3.5 0.525 3.8 0.57 4 0.6 4.2 0.63 3.8 0.57 休闲服装零售业的发展 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 其他服装零售的发展 0.06 2.5 0.15 3 0.18 3.5 0.21 2.7 0.162 2.3 0.138 消费者购买力水平 0.18 4.5 0.81 4.3 0.774 4 0.72 3.8 0.684 4.2 0.756 服装业相关政策 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 上游产业的发展 0.09 2.5 0.225 2.5 0.225 2.7 0.243 3.5 0.315 2.5 0.225 产业内竞争强度 0.11 4 0.44 4 0.44 3.5 0.385 3.5 0.385 4 0.44 服装业发展规模 0.07 4 0.28 4 0.28 4.2 0.294 3.5 0.245 4 0.28 服装质量 0.06 3.5 0.21 3.6 0.216 4.2 0.252 4 0.24 3.5 0.21 金融危机 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 总和 1.00 3 3.485 3.504 3.461 3.419 可见，H&M在行业中是具有领先地位的。

四、内部能力分析 1、创新与设计能力 “H&M 的时装系列始终以顾客为本。” H&M 自己的设计师、打板师及采购人员协力创造各种时装系列。他们将大千世界视为灵感源泉来确定当前流行的风格，并采纳时尚趋势做出适当调整，也就是要在时尚、品质与最优价格之间创造良好平衡。创意与设计工作是一个持续的创造过程。为了把握流行趋势的脉搏，H&M 密切关注周围世界，将灵感的触角延伸到街头风尚、电影、旅行以及其它文化、媒体、潮流机构、交易会、展览以及时尚发展史。总体主题通常早在一年前就预先作了规划，而最新流行趋势则是一旦获悉便即刻采纳。

H&M 的时装系列始终以顾客为本。由于各个年龄层的顾客都呈现出自身独特的风格，因此，为了迎合他们的不同需求，H&M 提供了众多风格迥异的设计概念。我们也会采纳潮流和趋势元素，创造出适合顾客的风格和款型。主题、色 彩、织物、廓形及服装种类的确定，奠定了新一季时装系列的基调。

2、规划产品系列/采购能力 “ 产品系列在任何时候都应反映顾客的需求。” 基本款、流行款和高端时装之间的平衡 H&M 在每个设计概念中，都会将基本款、流行款和高端时装均衡组合，从而创造出自已的产品系列。产品系列最终的形成还会受到几个不同因素的影响。上一季的畅销产品将与新一季的主要潮流、色彩及款型相结合，务求令产品系列在任何时候都能反映出顾客的需求。不同市场与专卖店的顾客需求，决定了产品 系列的组合。上一季的销售情况具有良好的指导作用。专卖店的规模、地点以及性质（城市专卖店还是地区专卖店），也对产品系列的分配具有一定的影响。

例如，限量生产的高端流行服装仅在大城市专卖店销售。而基本款的服装，如色彩丰富、裁剪流行的夹克、上衣和长裤，将进行大批量订购并配送给更多的专卖店。

创意团队力求单品的完美搭配 每个系列背后都有一支由设计师、采购员、助理、打板师、部门经理以及总监组成的团队。基于对时尚和潮流的共同爱好，以及对顾客需求的共同认识，他们组成团队，为每个概念制作搭配完美的产品系列。团队成员的人数因概念不同而有所差异。像女装这样的大型系列会聚集多位设计师、采购员和打板师；
而像 Mama 或 BiB 这些系列，团队规模则相对较小。

3、生产制造能力 “H&M 树立长远目标，希望与供应商共同成长。” 生产办事处选择合适的供应商 H&M 本身不设厂，服装及其他产品均采购自约 700 家主要位于亚洲及欧洲的独立供应商。采购部门负责产品系列的规划，生产办事处则处理与供应商的联系。两个部门共同负责向合适的供应商下达每一份订单。挑选供应商的标准，取决于产品质量、价格、数量、交货时间、灵活性，以及供应商对 H&M CSR（企业社会责任）规定的执行能力。H&M 力求与供应商订立长期的战略性合作，旨在与供应商共同成长。产品的质量与安全问题由各生产办事处负责检查。生产办事处需要进行大量测试，包括儿童安全、洗烫以及化学品测试，以检查产品是否符合 H&M 的规定。H&M 始终遵守业务所在国家最严格的规定，而这些规定继而会被采纳为 H&M在所有国家经营的标准。

货品不同，交货时间各有差异 下订单到货品抵店的时间通常从数周到长达六个月不等。最佳交货时间各有差异。对于量大的基本款和童装，早下订单十分有利。相比之下，流行款量少，送货速度则需更为迅捷。

4、 物流配送能力 “贯穿整个配送链的准确度、灵活性和高效率。” 将合适的货品送达所需国家和门店 H&M 每年要处理数以百万计的货品，经由多个配送中心发往分布在 28 个国家的1,500 多家专卖店。为了能在适当时间，将合适的货品以准确的数量运送到所需国家的特定分店，就必须拥有绝对高效的物流系统。若要成功实现这一点，掌握整个供应链的准确度、灵活性和高效率就十分重要。由开始设计构思，直至货品交到顾客手上，H&M 严密监控着生产链的每一个环节。这使得H&M 的物流效率显著高于独立生产商、进口商及零售商。供应链成功的另一个关键因素是良好的IT 支持，它可即时提供来自专卖店的销售反馈。

运输与环保 H&M积极采用绿色高效的运输方式，减少运输对环境造成的影响。大部分商品都是经海路从生产国家运送到 H&M 配送中心，但我们同时还会采用铁路和公路运输，有时也使用空运。我们会为每批货物选择最有利的运输方案，而环境是影响这一决策的重要因素。我们会尽量将铁路运输作为首选方案。同时，空运必须结合海运，由此可大大减少对环境的危害。尽量充分利用运输空间，将货品直接运送到销售国家，也是降低环境影响的一个重要因素。货品在到达并完成例行检查后，会直接配送到各专卖店或专卖店的补货中心。专卖店在货品售完后可从中心补货。

2007 年，H&M 在波兰的波兹南市新成立了一家大型配送中心。这个新配送中心专为北欧地区以外的网购与邮购业务国家，以及东欧的专卖店供应货品。德国汉堡也有一个新的大型配送中心正在建设中，预计将于 2008 年夏季竣工，届时将为德国、荷兰和奥地利的专卖店提供服务。

5、 营销能力 “鲜明清晰，令人心动且充满惊喜。” 专卖店、在线购物或邮购 H&M 顾客可以通过我们不同的销售渠道来选择购物方式，即专卖店、网络或邮购。这使得选择更加丰富，越来越多的顾客可以随时随地购物。网购和邮购业务已经在北欧地区、荷兰、德国和奥地利开通。

H&M拥有不同类型的专卖店，既有涵盖所有概念系列的大型专卖店，也有为特定顾客群服务的小型专卖店。这就是 H&M 经常会在同一条街道开设多家专卖店的原因，务求提供不同的购物体验，服务的顾客群体也有所差异。

吸引顾客并激发灵感的专卖店 展示橱窗在吸引顾客和塑造 H&M 品牌方面起着重要的作用。橱窗必须鲜明清晰，魅力十足，且能激发顾客的购物灵感。

H&M 专卖店提供的是自助服务，因此必须让顾客能轻松辨认店内布局。专卖店环境应轻松愉快，令人心情舒畅，能给予顾客购买建议，启发他们选择适合自身风格的商品。H&M 还将店内的服饰进行搭配，以方便顾客自由组合商品。展示橱窗、全身模特、半身模特和陈列桌的摆设提供令人心动的购物建议，并频繁更换，增添新意。

每天上架的新品增添了专卖店的活力和吸引力。每季推出多个不同系列，意味着专卖店的面貌不断变换。我们的目的就是要让顾客经常都能发现令人惊喜的新品。

新店不断开业，而旧店也会重新装修，方便顾客浏览。大城市的专卖店以及面向年轻消费群的专卖店更新较为频繁。

网购与邮购作为辅助销售渠道 尽管网购和邮购业务不断发展，但专卖店仍然是 H&M 至今最为重要的销售渠道。网购和邮购可提供品种丰富、搭配精美的产品系列，并以图文并茂的形式给予购物建议和搭配推荐。无论是传统的邮购还是在线购物，顾客都能享受迅捷、方便的订购过程。

6、 人力资源能力 “活泼向上，各有所获。” 员工是H&M最宝贵的资产 拥有称职、敬业的员工是 H&M 长期以来持续盈利增长的一大要素。截至 2007 财务年度末，H&M 员工人数约达68,000 名；
全职员工人数为 47,029 名，其中 80%为女性。这当中，公司内部的管理层，如专卖店经理和全国经理，有 76% 为女性。H&M 注重维持作为雇佣方的积极形象，因为在将来的拓展中，还需要聘 用大量人才。

员工拥有与公司共同成长的机会 要创造具备吸引力的工作环境，其一重要元素就是员工能够与公司共同发展。H&M 信任每一位员工，并且相信他们能运用常识，承担责任并发挥主观能动性。H&M 称之为“ H&M 精神”。为了鼓励员工的个人发展，H&M 还提供内部培训，一般侧重于实务知识。

正如 H&M 的理念，事实证明这个方法在全球均行之有效。H&M 随处都能发现能力出色的员工，既有奉献精神，又有扩展业务的渴望。

国门内外，职责多样 工作轮换是员工进步，进而促进公司发展的良好途径。在各专卖店，工作轮换是指员工职责的转变，包括客户服务、收银台、试衣间、拆封到陈列，以及广告和宣传活动的跟进。

在新辟市场开设门店时，H&M 挑选来自H&M 成熟市场的员工，在新店开业前的紧张筹备期间，为新店经理和员工提供现场支持。H&M 在香港和上海成立首家专卖店时，就是这样的情况。新员工得到了来自 H&M 八个不同成熟市场、100 多名门店同事、门店经理、施工人员、装修人员以及其他人员的支持。管理团队于新店开业前，在荷兰接受了为期三个月的特别强化培训。

管理职位的内部招聘 香港和上海新店开业的筹备工作，充分说明了 H&M 成功传递知识与文化的方式，这对于进入新国家而言显得尤为重要。提供更多的工作轮换机会，可以使员工更深入地了解 H&M 如何将经营理念在各块业务中付诸实践。它还使H&M有机会在公司内部发掘新的管理人才和专业人才。目前，H&M 大多数管理人员都是从内部提拔。

合作改进 多年来，H&M 实现了显著增长，员工队伍也空前壮大。此外，H&M的员工分散在世界各地，这对 H&M作为雇佣方的角色提出了更高要求。为了达到这些新的要求，H&M正在加紧制定有关员工多元化、平等和反对歧视的全球政策。H&M致力于成为出色的雇佣方，即使业务所在国家的法规低于H&M 的要求，H&M 仍会秉持本身的标准。对于个人的基本尊重，是整体业务的基础要求，体现在公平报酬、合理工作时间、工会自由，以及获得与公司共同发展机会等的各个方面。

H&M 发现，与各类联盟进行开诚布公地进行建设性的对话，不失为积极经验，因此H&M 愿意在所有业务所在国建立同等关系。比如，在员工方面，我们与国际联盟网（Union Network International，简称 UNI）达成协议，并与欧洲劳动委员会（European WorksCouncil）合作，共同开展项目。

五、综合分析 （一）swot分析 下面我将就H&M公司在自身能力的优势与劣势，以及面对外部环境上的机会和威胁做出评定，以评价H&M公司的战略。

H&M 机会以及威胁评述 关键外部因素 权重 等级 加权分数 机会 宏观经济发展 0.10 3.5 0.35 休闲服装业的发展 0.09 3.0 0.27 消费者购买力水平 0.18 4.3 0.774 服装业相关政策 0.07 2.0 0.14 上游产业的发展 0.09 2.5 0.225 服装业发展规模 0.07 4 0.28 服装质量 0.06 3.6 0.216 ∑ 0.66 2.255 威胁 面料供应 0.15 3.8 0.57 其他服装业的发展 0.06 3.0 0.18 产业内竞争强度 0.11 4.0 0.44 金融危机 0.02 2 0.04 0.34 1.23 ∑ 总计 1.00 3.485 可见，H&M 依靠着自身的评价策略以及高品质要求，在竞争激烈的低档服装行业，能够将大部分的挑战变成自身不断发展，战胜竞争对手的机会，其抗风险能力较强。

H&M 自身优势与劣势评述 H&M 经营状况分析 这是H&M 2007年的经营状况，我们可以看出，在2007年，净利润增加了26%，超过了2006年的17%。而同时，所用资本收益率由2006年的58.7%增加到63.7%，这说明，其资产的利用率更高，其生产更加的有效。股东权益比例稍有下降，但仍保持很高的比例，资本来源安全。专卖店总是增加了13%，员工数量增加了16.5% 企业资产规模正在不断扩大。

由两图可知，H&M有着持续盈利的能力，在过去五年中，含增值税销售额增长了73%；
税后利润增长了139%。持续的盈利能力能够为H&M的不断扩张提供资金支持，到2008年，H&M 新增设的专卖店所需资金全部由自己提供。H&M 实施有计划的股利分配政策，在留取备用的发展资金后进行鼓励分配。这就使得H&M 能够有优良的信用评级，保证在资金短缺的情况下得到有效地资金支持。

H&M内部能力分析 关键外部要素 权重 行业一般水平 南航 等级 加权分数 等级 加权分数 资产负债率 0.15 2.5 0.375 3.4 0.51 生产规模 0.11 3 0.33 2 0.22 质量控制 0.1 2 0.2 3 0.3 技术水平 0.05 3.3 0.165 3.3 0.165 品牌形象 0.1 2 0.2 3.2 0.32 市场成熟度 0.06 2.8 0.168 3 0.18 市场占有率 0.08 1.6 0.128 2 0.16 产品性价比 0.06 2.4 0.144 3.1 0.186 销售渠道 0.07 3 0.21 2.6 0.182 服务质量 0.1 2.8 0.28 3 0.3 成本控制 0.12 2.5 0.3 3 0.36 总和 1 2.42 2.883 内部优劣势比较 内部战略要素 权重 等级 加权分数 优势 资产负债率 0.15 3.4 0.51 质量控制 0.1 3 0.3 技术水平 0.05 3.3 0.165 市场成熟度 0.06 3 0.18 产品性价比 0.06 3.1 0.186 销售渠道 0.07 2.6 0.182 成本控制 0.12 3 0.36 ∑ 0.61 1.883 劣势 生产规模 0.11 2 0.2 品牌形象 0.1 3.2 0.32 市场占有率 0.08 2 0.16 服务质量 0.1 3 0.3 ∑ 0.39 0.98 总计 1.00 2.863 注：H&M 在很多方面虽然高于休闲服装行业整体水平，但考虑到，其作为休闲服装的一个主要的生产企业，与其竞争的企业是和他具有同等水平的公司，所以很到方面在和这些企业进行比较时就表现出劣势。

总之，H&M 公司时刻的坚持着自己的经营理念“以最低的价格为顾客提供最高品质的服务”，以平价销售为自身销售增长点，在生产中严格的控制生产成本，关注产品质量。H&M 虽然也进行自己的成产活动，但随着全球化的发展，在其他国家低成本服装的冲击下，不断地尝试着新的经营模式。近年，H&M 已经将大部分的生产转移到亚洲地区，采用挂名生产地方式进行成产，在进一步降低成本的同时，仍然不放松对产品质量的监控。

六、战略指导文件 （一）公司的社会责任 1、致力于棉花生产 H&M 在不同层面开展工作，以改善全世界范围的棉花种植。店内已有重点服饰使用了有机棉的面料。此外，多年前H&M 就已开始在一部分童装及婴幼儿服饰上使用有机棉。H&M 希望通过不断增加对有机棉的需求，鼓励更大有机棉农从传统种植转为有机种植。

部分H&M 的有机棉服装产于土耳其。有机棉是经过轮种、施天然肥料长成的。这个生长过程中没有喷洒任何化学杀虫剂和除草剂，取而代之的事用甲虫来杀灭害虫和杂草。这种方法对居民和土壤更有益。

为了确保不在有机棉中掺杂传统种植棉花，从棉花种植到成衣完工的美道工序均为独立处理。每批货物配有标明棉花产地的文件，并由荷兰监管联盟监督，以确保棉花实现有机种植。

有机种植同样具有积极地经济效益。棉农无需承担化学产品的花费，切更为环保的种植方法不会消耗土地肥力。从长远来看，还可以获得更好的收成。

2、 限制使用化学药品 H&M 从纺织工人、消费者和环境利益出发，积极致力于限制服装生产中有害化学品的使用。某些化学用品时H&M 明令禁止使用的，另外一部分则只能限量使用。

化学品使用要求使用于所有供应商 所有的限制和禁用规定在H&M 化学品限制规定中均有说明，所有供应商都必须签署该项规定。其中包括某些染色剂、甲醛、铅。

H&M 的化学品规定是以销售所在国最严格的立法为标准来制定的。此外，H&M 对某些方面要求的严谨程度甚至超过法律规定。现有规定将更为严密，新的内容也会在同政府，环境保护机构、消费者组织等协商后加以补充。子1995年起至今，清单已经过八次更新；
最近一次是2007年，已涵盖到约250种物质。

大规模检测 为了帮助我们的供应商落实H&M 的化学品限制使用规定，我们会提供各种培训课程，其中除了对H&M 的各项规定作基本阐述外，还会针对某些特殊领域组织专题研讨会，重点探讨某个特别化学用品活没写限制规定，以及如何进行测试或挑选正确的化学用品。研讨会的目的是让供应商了解H&M 的规定，并认识到积极参与化学品和环境事物带来的益处。

另外，H&M 的产品需进行全面检测来确保其符合化学品使用限制的规定。每年H&M 均要进行40000多项化学品测试，其中大部分在外部实验室完成。

（二）
公司目标 H&M 可持续发展政策 H&M 的商业理念是以最优惠价格提供时尚与品质。质量意味着产品的生产方式必须在环境与社会方面具备可持续性。就像 H&M 所有的经营活动一样，公司的企业社会责任工作致力不断改进部门。所有对 H&M 的成功有所贡献的人士承担责任，即使他们并非 H&M 的雇员。因此，H&M与供应商合作,为生产 H&M 产品的工厂制定长期可持续发展的社会与环境标准。H&M 确保员工的人权不受侵害；
对于供应商及其他合作伙伴雇用的员工及顾客，H&M 也负有相同的义务。H&M在环保工作中采用预警原则，并开展与取代有害化学品相关的预防工作。H&M 竭力有效利用资源，并尽可能减少废物。通过采纳新技术，H&M 可以选用合适材料和先进的生产程序，成为预防工作的其中一环，减轻环境影响。H&M 必须不断审查公司的宗旨和策略，以降低公司对气候造成的不利影响。H&M 的决策考虑到短期与长期的环境利益，确保H&M 能够选择可持续发展的长远方案。H&M 必须做有道德的全球公民，高度负责地从事商业活动。H&M 必须远离各种形式的贪污行为。H&M 与方方面面进行对话，树立他们对于H&M 全球业务的信心，而 H&M 成功正依赖于此。

七、公司战略选择 H&M 作为世界上一个知名的休闲服装生产商，拥有良好的品牌形象，其品牌所代表的新潮流，低价格，高质量，绿色环保为其在同类产品中进行竞争提供了很大的优势。自其创立之后，经过了27年的沉淀积累，到了现任的CEO 手中就踏上了快速扩张的道路，专卖店的数量不断增多，目前已经达到了1500家之巨；
产品市场不断扩大，2007年开辟了中国市场，为其在亚洲的扩张打下了第一张牌。但我们可以看出，H&M 的这种迅速扩张并没有承担与其相当的风险，这主要得益于H&M 早年的积累以及公司经营策略上的成功，在充足的资金支持下，H&M 的扩张之路走的甚是平稳。而在扩张过程中始终不断地坚持自己的经营理念，使之深深地植入H&M 的品牌之中。这可以说是一个成功的企业全球化得扩张案例。

八、结束语 企业战略分析的意义在于能够更加清楚的了解企业的优势与劣势，以使得企业在纷杂的市场环境下能够更加的清楚自己现在的位置和将来的发展方向。H&M 过往的战略被现在证明是正确的，那么，现在的战略能否被未来证明是正确的呢？我们不能轻易地下结论，但只要我们了解自己，看清了世界，那么，我们相信，我们将无往而不利。这也正是我们呢学习这们课程的根源。

参考文献：
企业战略管理教程（第二版）
王玉著 http://baike.baidu.com http://hm.com.cn http://202.120.203.253:8088/index.asp