试析通信建设工程预算管理及控制方法

史伟伟

（利德世普科技有限公司，河南 郑州 450000）

从理论建设上来看，本文对通信建设工程预算管理的分析，能够加速其预算管理理念的转型，协助企业优化战略管理目标，促进企业部门间沟通，实现统一管理、统筹规划，并以此决定预算管理控制中的博弈问题，提高预算管理的预测性。从实践应用上来看，对预算管理内容的研究，能够对行业内同类型企业提供借鉴。个体面临的问题也是行业内普遍存在的问题，通过预算提升企业竞争质量也是行业重点关注内容，结合具体问题，提出具体措施，对面临同样问题的企业具有一定参考价值。

所谓预算管理，其不仅仅体现在直观的财务数字上，不等于财务数字目标的实现，其实质是为了提升企业管理水平，促进企业持续健康发展的管理办法。预算管理实质是计划思维（事前的计划）、量化思维（以货币为计量尺度的衡量）以及精益思维（战略、任务等的细化）、成本效益思维的综合应用，以此指导企业的各项业务项目，包括企业的研发、采购、生产以及行政等诸多管理工作。总而言之，只有在企业的方方面面工作开展中用这些思维作为驱动力，才算是真正地践行预算管理。

（一）企业管理层级存在的问题

1.组织机构和人员安排问题。就通信建设工程现行机构来看，其缺乏独立负责预算管理相关工作的结构和人员，将预算管理工作划归到了财务部门，在财务部门传统岗位、人员配置的基础上，让预算管理相关工作以一种兼职形式融入进去，在现行财务工作趋于饱和的状态下，不利于预算管理价值的发挥。具体表现在：一是，缺乏固定操作人员，预算管理下沉不明显；
二来，部门机构沟通受限，单靠事后财务工作无法满足预算管理要求[1]。

2.预算管理认知存在误解。预算管理的认知要从企业经营层和具体管理层上阐述，先看企业经营层，其主要着重企业整体的统筹规划，对预算管理的态度就是将其当成了一般的管理手段，且与资金挂钩，自然被划归到了财务内容上，并未认识到自身对推动预算管理的指导、引领作用，不利于预算管理理念的全员化渗透。再看企业管理层，各部门管理人员将预算管理作为争夺更多发展资源的手段，在预算申请和编制填报上存在虚增、谎报等行为，尚未认识到自身在预算管理上承担的责任，不利于财务部门开展预算工作，也降低了预算管理的权威性和严谨性。

3.预算业绩评价不严谨。企业对预算的认知影响着企业的预算评价客观与否，而预算评价的公平公正又决定着企业对预算的态度，二者相辅相成。但由于预算管理认识的不到位，导致预算业绩评价开展存在一定问题。如，奖惩制度不合理，缺少应有的严谨性和弹性，挫伤了职员的工作积极性，对预算管理的态度褒贬不一，在预算管理后续工作上的配合也缺乏实行活力。

（二）具体预算活动存在的问题

1.预算编制环节问题。通信建设工程的预算编制程序复杂，存在明显缺陷，这里主要从两方面进行阐述：首先，预算编制单一。尽管通信建设工程在预算编制上一直在强调多元化的预算编制方法结合，但在实际编制过程中多依赖单一预算编制方法，如固定预算编制法，其具有简单、便于操作的特点，但是其多结合企业短期战略规划，对企业长期、持续发展的指导性未知，且对过往历史数据依赖较强，对实时市场情况的分析程度有待考察，适应性无法保证。其次，预算的衔接问题。企业按照两上两下的程序展开预算工作，即目标下达、预算上报、预算调整下达、预算调整审批，尽可能保证预算的指导性，虽然程序健全，但仍存在一定弊端。一方面，预算纵向时间跨度长。通常情况下，来年的预算编制从本年的10月份开始，到来年4月份左右结束，在层层上报审批上预算编制模糊化，可能导致企业上层无法完全了解预算情况，且审批时限长，预算时效性可能会受到外界环境的影响。另一方面，预算横向范围问题。现阶段，预算工作虽从财务部门出发，但是其涉及到企业的全体部门和人员，由于预算编制内容复杂，企业各人员对其了解和参与度都有所差异，在预算编制中的配合度和贡献能力明显不足[2]。

2.预算执行控制问题。预算执行环节是整个预算管理周期中最难控制的方面，也是问题出现最多的环节。一方面，预算执行效果不佳。通信建设工程中的预算执行，一般都是按照上级下达的命令中规中矩地展开，按照预算编制要求切实执行，缺乏在执行过程中的主观思考，预算执行呈现明显的关注预算，不关注发展，导致预算执行成了僵硬、刻板的工作，无法结合逻辑思维发现其中存在的问题，预算管理效果难以彰显，甚至出现为了达到预算指标，年底突击花钱现象，枉顾市场规律，导致预算执行短期行为明显，对企业的长期发展也造成了不同程度的影响。另一方面，预算执行与企业战略等脱轨。企业的预算编制和预算执行间存在一定的时间差，而市场环境是骤变的，要想生存发展，就必须时刻关注市场情况，根据经济市场的侧重点柔性调整企业重心，优化短期发展战略，因此既定的预算执行势必要根据企业状况进行调整，但其效果并不明显，导致预算执行与企业战略存在脱轨嫌疑。且预算执行调整的审批权限、流程等规定缺失，不利于预算的柔性执行。

3.预算分析报告问题。预算分析环节是对整个预算管理周期的复盘，但目前来看该阶段还存在如下问题：第一，预算分析方法缺失。目前通信建设工程的预算分析只是简单地罗列预算实际执行与目标预算间存在的差异，并未对其展开深入分析，且对于分析出来的结果应用较少，并未发挥其在财务决策制定、企业决策制定上的助力作用，经营管理水平无法得到提升。第二，个人考核激励的缺失。预算分析报告除了发现问题以外，还用于职员的薪酬绩效考核。可目前看来，其预算管理考核并未反映出预算效益，缺乏预算效益评估，间接造成预算松弛，同时缺少针对个人的考核和激励。由于预算管理主要落实到财务部门，因此预算效果也多与财务人员的薪酬绩效嵌连，但是预算是一项全员性的工作，涉及到企业方方面面，绩效考核的全员性缺失，难以保证预算管理的执行效果，降低了全员积极性[3]。

（一）精准定位预算管理

要想做好通信建设工程的预算管理工作，首先要从企业层面出发，打开组织结构的包容度，做好其基础工作。首先，培养良好组织管理氛围，使企业全员深刻认识到预算管理的重要性。一来，将预算工作与财务工作做明显区分，比必要成立长期预算组织结构，可在预算周期来临时成立临时预算管理委员会或小组，由企业管理层和业务、财务骨干组成，主要负责预算管理的审批、下发以及考核等工作，明确具体岗位职责，保证预算管理的独立性和权威性，提高全员对预算的重视程度，形成统一认识，纵向、横向紧密配合。二来，通过企业层级的培训、学习等计划，不断下沉预算管理概念，将预算管理与日常行为活动结合到一起，通过公众号、会议召开等方式，让预算管理逐渐上升到企业文化方面，对企业行为予以更强的指导。其次，保证预算管理始终与通信建设工程战略目标深度结合，其能够发挥指导企业战略完成的作用。预算管理与企业战略间的关系可总结如下：第一，支持企业战略完成。单纯的财务指标和经营效益要求，可能会导致预算与企业战略规划脱轨，出现短期行为，因此预算管理除了财务数据上的变化外，要以核心竞争力的提升作为另一实行目标，以企业战略规划为指导，探索预算管理关键因素，确定关键环节指标。第二，注重企业综合价值体现。预算管理既要克服传统单纯财务指标上的缺陷，又要克服指标选取过程中的片面性和主观性，强调全面和完整，同时要注重明确权责范围，避免出现责任推诿行为。

（二）预算编制审批优化

预算编制是预算管理的开端，其必须注重编制质量与内容，这关系到后续的预算执行是否合理。第一，提高预算编制的可行性，善用预算编制方法。改变传统依赖单一预算编制方法的局面，发挥多元化预算编制方法的优势，提高预算编制的实用性。第二，明确预算编制流程与各部门责任，从整体上对预算工作进行规划。一要对参与预算的部门和人员进行明确规定，保证其职责范围和具体人员参与数量；
二要明确预算管理委员会或小组的预算审批程序和审批内容，作为企业战略和预算管理承上启下的中间环节，其对预算编制质量起到绝对把控的作用；
三可考虑与第三方预算专业机构合作，聘请专家，借助其专业知识参与到企业的预算编制上，出具权威意见，提供专业咨询服务[4]。第三，尽管一直强调预算管理的独立性，但受自身规模和人员等的限制影响，现阶段已经要以财务人员为预算重心，因此企业需关注这部分人员的预算能力培训问题。一方面，可设置针对性的培训计划，定期展开相关课程，根据职员个人职业规划和价值需求，进行有效培训，同时拓展培训方式，提高职员参与培训的积极性；
另一方面，通过内外结合的模式，提高预算编制培训的专业性，构建相应教育制度，丰富职员个人知识体系。此外，企业也可积极拓展招聘渠道，明确预算管理下需求的人才，直接从外部吸纳综合能力强的预算人才，全面提升企业预算水平。通过供血式和造血式结合的方式，发挥预算真正作用[5]。

（三）强调预算执行控制

再看预算执行环节，针对上述提到的执行流于形式以及预算脱轨等问题，这里从如下两方面提出了优化策略：首先，加大预算执行的监控力度。如果预算执行不力，那么预算编制再好也是徒然。就本文提到的通信建设工程来看，要想提升预算执行及监督力度，可从如下三方面入手：其一，将预算执行与监督与企业的各具体业务、经济活动进行结合，设置经营管理节点，形成全面覆盖；
其二，借助现代信息技术启用监控手段，渗透到经济活动的事前、事中以及事后，根据业务进程形成全过程的跟踪管控，结合财务指标的完成情况以及会计信息报告等进行跟踪审查，分析预算执行是否达到预期；
其三，发挥企业审计、财务管理等工作结合的通，扩宽安保防线，但凡涉及预算资金的项目必须严格审批与授权，进行全面监督与检查。其次，加大对预算调整的管理力度。在通信建设工程中，其预算调整实属常见，如果再加上前端预算编制的不专业，那么预算调整的幅度与频率可能更大，若再发生重大事项，预算则还要进行特殊调整，但预算调整必须有一定的规则进行约束，才能保证预算不脱轨。必须设置预算调整区间，根据项目支出的需求程度，设置不同的预算调整等级，可从金额上划分，如5000以下、2万以下、5万以下以及5万以上，便于预算资金的管理，再如可根据项目属性划分，如市场供求变化、日常管理维修支出等，5万以下的预算资金调整可由三级、二级管理人员同意支出即可，5万以上则需要预算管理委员会召开会议进行决策，保证每一笔预算资金的调整都合情合理。

（四）预算分析考核优化

不管是企业综合绩效考核，还是预算动态活动考核，其分析考核内容都应当包括预算执行情况的考核和预算管理效果考核。先看预算执行情况，通信建设工程必须将考核内容从上到下逐步细化，深入到具体的工作环节和工作内容上，同时考核频率也要从上到下适度增加，这样能够进一步保证预算考核的准确性，避免年终一次汇总出现信息丢失的情况。同时要反映出预算执行考核的差异化，不同责任主体在预算执行中做出的贡献不同，只有根据不同的权责利，才能够做到考核公平公正。再看整体预算管理情况，对整体预算管理情况的考核主要包括预算机构设置是否合理、预算编制是否发挥作用、预算组织控制是否到位等，全面审查预算管理与企业战略规划间的协同性，以此充分反映出预算管理对企业发展的支持。

综上所述，通信建设工程的预算管理及控制，不仅关系到自身的资金管理安全、内部控制质量等，更是其适应现代经济市场、提升企业核心竞争力的重要步骤。通过本文对相关内容的分析，发现企业在如下方面还存在问题：在企业整体结构上，并未凸显预算管理的独立性，对预算管理的认识还有待深入；
从预算具体活动上，还存在预算编制不全面、程序繁琐；
预算执行监督力度缺失、预算调整失控；
预算分析考核不全面，考核指标等设置不深入。结合相关理论，从通信建设工程实际出发，也从如下角度提出了优化：保证预算管理组织结构的独立性，明确预算编制程序，不断提高预算编制的专业性和可行性；
加大预算执行监督力度，明确预算调整审批程序，保证预算管理刚性约束；
做好预算分析考核，提高预算考核与薪酬绩效间的粘合度，加大预算考核结果的应用。尽管通信工程建设在预算管理控制上取得了相应的成就，但是在先进管理理念和现代信息技术的综合作用下，其还有很大的进步空间。