外呼团队运营管理方案 外呼管理流程

来源:加拿大移民 发布时间:2020-04-03 点击:

  

 外呼团队运营管理方案

  企划人 :***

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 期 :2018.12.9

 目录

  第一部分·····················部门设置 (一) 岗位和分工 (二) 管理方案 第二部分·····················培训计划 (一) 现场管理培训 (二) 后期衔接培训 第三部分·····················激励方案 (一) 建立团队文化 (二) 激励方案 第四部分·····················考核方案 (一) 考核对象 (二) 考核指标

  一、 部门设置 (一) 岗位和分工 1、 组织结构图

  现场管理: 1、 负责提升所领导门店电销团队业务绩效,全力达成团队业绩目标; 2、 管理所领导门店电销团队中电销人员客户,对邀约客户进行促成,转化成交; 3、 负责组织所领导门店电销团队每日业务会议及月度总结会议; 4、 负责训练电销人人员产品知识、销售技巧等,提高组员转化率; 5、 掌握市场及同业动向,即使商议对策向组员进行宣讲; 6、 分析各项报表,掌握电销员活动量及业务进度;

 电销人员: 1、 根据电话拨打策略和要求,对公司下发的准客户进行邀约到店; 2、 协助门店店长对邀约客户进行促成交; 3、 协调门店内部资源,提高客户的满意度,建立成交客户关系维护和客户维护档案,实现二次开发;

 (二) 管理方案 根据团队发展的不同阶段制定不同的管理对策,随着团队的发展管理方式也会有所侧重,而在整个管理过程中,观念的疏导、激励政策和培训则是始终贯穿整个销售和管理过程中的。 (1) 设施方案建立初期 突出问题:兴奋、紧张、新鲜感特别强,对工作工作充满期望;焦虑、困惑和不安感;自我定位不清晰;对公司实施电话营销目的不明确;对电话营销销售技能不熟悉;缺乏共识;一致性不够........等等。 管理实施方案: 以过程管理为主、严格控制电销人员的行为;要清晰的告知电销人员自己的想法与目的;为团队提供明确的方向和目标;宣布对队伍及每一位电销人员的期望;帮助团队成员适应电话销售;加强产品知识、电话销售话术、销售技巧及工作流程培训;建立必要的规范;树立威信;留意团队的好苗子。

 培训内容: 电话礼仪、用电话打开销售之门、参与电销职业前景说明、公司千里传音运营模式、电话销售基础、成功之路。 (2) 团队动荡期 突出问题:对整个工作流程越来越熟悉;规章制度越来越清楚,市场和行业知识了解加升;电话销售技巧的运用不够;对现场管理的依赖性较强。隐藏的问题逐渐暴露;电销员开始被动打电话; 业绩不稳定;有挫折和焦虑感;决心开始动摇,怀疑目标能否完成。

 管理实施方案: 加强与电销员进行充分地沟通,了解每一个队员的情况;坚定队员的信念,对遇到困难的队员进行一对一的培训,帮助队员和客户沟通,帮助队员完成销售任务;及时安排相应的衔接培训;对思想出现问题的队员及时进行纠正,如果无法纠正则进行岗位调离电销,一切也不能影响团队工作、影响公司销售业绩为优先。 培训内容:如何跟客户有效沟通、销售技巧、拒绝处理、职业前景规划、莫扎特的耳朵—录音成长分享。

 (1) 团队进入稳定期 突出问题:团队内的氛围进一步开放,队成员可以自觉完成分配的销售目标;能够进行自我激励;销售技能显著提升,资源的转化率业绩逐步稳定;开始逐渐形成团队文化。 管理方案: 着重建立团队文化,以文化来熏陶团队成员;要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养,多进行团队文化活动,如进行电销人员专项拓展训练等;要更加关心下属,解决他们工作和生活上的困难;倡导快乐工作、快乐生活。

 培训内容: 团队的文化建设和氛围营造宣导、电话销销售话术模板、电话销售的技巧巩固和实战案例剖析。 (1)团队进入成熟期 突出问题:团队业绩越来越稳定,成员都有强烈的归属感,集体荣誉超强;他们具备娴熟的销售技巧,对工作非常有信心;能够及时沟通,协力解决各种销售问题,能够自由分享观点与信息,有必须完成任务的使命感。 管理方案: 经理要把握变革节奏,注意更新工作方法,将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式,以承诺而非一味管制来追求更佳效果;随时注意调整目标,引导成员制定具挑战性的目标;监控工作的进展,更加注重引导电销员;培养优秀电销员也是这一阶段很重要的目标。

 培训内容: 针对工作中遇到的问题,进行有针对性的培训。 (1)队员出现问题的时候

 突出问题:不敢拿电话,拿起电话手发抖或人发呆;对着电话磕磕巴巴、语无伦次;东张西望,或盯着四周漫无目的地看,当有其他人走过时很紧张,乱拨号码,甚至期盼对方无人接电话;心里想:这个行业怎么这么难做?客户怎么都不愿意来店?开始怀疑自己。 管理方案: 时时鼓励他们,让他们相信自己的能力,勇敢地拿起电话拨出去,告诉他们只有信心百倍,才能真正的发挥自己地潜力,才能走向成功;帮助业务员提高电话沟通能力;掌握客户心理,人天生都具固执的一面,"说"服是强迫别人放弃他的想法,因此,老想着说服客户肯定会碰钉子。电销员要做的不是强迫别人接受自己的想法和产品,而是要让客户感知到你所能带给他的利益,心甘情愿地接受你的东西。

 培训内容: 对于心理出现问题的队员,及时进行心理干预;成功学进行激励。 (1) 各种会议的安排

  早会:目的是调动业务员的工作情绪,明确当天的工作目标。搞一些激励的小活动,对所有电销员进行正面的激励。分享一些成功案例。

  夕会:主要内容是总结当天工作情况,分享当天的工作经验。安排第二天的工作,定期组织业绩好的队员进行分享。始终保持高涨的工作情绪。

  周会:总结一周工作情况,业绩完成情况,。对本周业绩完成情况进行奖罚分明,对于完成激励案的电销员一定要兑现承诺,未完成的进行相应的惩罚,做到奖励到人,惩罚到人。布置下一周的工作任务。

  月会:总结一个月的销售目标完成情况,根据考核标准进行惩处。对于未完成销售目标的团队和电销员,分析其原因所在找到问题并解决问题;找到工作中的薄弱环节并及时作出相应对策。

 二、培训计划 (一) 现场管理培训 三流人推销产品;二流人推销服务;一流人推销自己 将培训融入日常工作是现场管理的一项基本工作,他对员工的观念及能力提出了更高的要求:一方面要树立培训电销员的意识;另一方面要具备培训电销员的能力。 (二) 后期衔接培训

 培训是始终贯穿销售人员的职业生涯的,不同阶段要进行不同层次的培训,随着现代的客户越来越挑剔,客户不单是买产品,而是买产品带来的价值。在价值的判断上,客户更倾向于让行业内的专业人士提供意见,而拥有行业知识的员工会很快在客户心中建立起专业的形象。这一点对客户做出选择是很关键的。所以培训时,要给员工的是“渔”而不是“鱼”,即重视培养员工的能力,而不是替他们搞定一两个客户。“授人以渔,不如授之以欲”,提高员工的学习欲望,让他们自觉自愿、自动自发地去学习,才是终极解决之道。 三、激励方案 (一) 建立团队文化

  精神激励的时效长、范围广,是对员工精神世界深层次的激励。物质激励的时效短、范围相对小,是对员工精神世界浅层次的激励。不可低估积极的团队文化的激励作用,它能够再很大程度上激发员工的进取心。积极的人,像太阳,照到哪里哪里亮;消极的人,像月亮,初一十五不一样。 推崇文化是指在合作或事业推进的过程中,参与者对这个事业平台及协作伙伴由衷的赞美、信赖和合作。这种文化能够增强团队之间、团队与公司之间的合作精神和凝聚力,维护公司的信念系统和有效秩序。包括以下内容:对公司的推崇;对公司领导人的推崇;对公司事业理想的推崇;对公司团队系统的推崇;对公司合作伙伴的推崇;对公司产品的推崇。 要把这种文化分解为团队每个人的语言、肢体动作和服务行为,使整个团队体现出一种浓郁的推崇文化 快乐文化是指在团队中建立起来的一种快乐法则。包括:建立快乐的人生态度、事业态度;建立快乐的工作节奏和工作方法体系;建立在工作中寻找快乐的心态;在自我实现中寻找快乐;在帮助他人中寻找快乐;在无私奉献中寻找快乐的精神理念。 学习是通向未来唯一的护照,是创新的源泉;在团队中培养学习的习惯;经常在团队内部组织各种学习活动。

 所谓关爱文化,是指团队成员间的一种关心和爱护,这种关爱是多维立体和无处不在的,是无声无息的,能够大大提高团队的凝聚力和战斗力。 (二)激励方案 太容易到手的东西,每个人不会去珍惜。所以一个头衔、一点奖励,哪怕官职再小、奖品再薄,也不要轻易授人,要激励下属通过公平竞争的手段去获得。 (1)物质激励 物质激励的方式:实物激励;奖金激励;提拔等。 实行方法:在一定的阶段内(月、季度、半年、年)超过公司规定的销售目标或者是完成指定的任务,进行相应的奖励。 例如:单月销售冠军(最大贡献额、最多邀约数)奖励现金xxx元

  季度销售冠军(最大贡献额、最多邀约数)奖励现金xxx元

  年度销售冠军(最大贡献额、最多邀约数)奖励现金xxx元

  奖金也可以换成相同价值的实物产品,同时年度销售冠军可以进行相应的提拔,提拔后底薪相应提高。 (2)精神激励 精神激励的方式:认可,赞赏;职业生涯规划;工作头衔,带薪休假;优先派发精准客户资源。 实行方法:定期或者不定期对业绩突出人员进行公开表扬,肯定队员的成绩,认可队员对公司做出的贡献,设立光荣榜,选拔明星销售人员。达到激励案的团队或者个人给予带薪休假或者公费旅游。 四、考核方案 (一) 考核对象

  对门店电销团队进行考核,不同职级的人员接受不同的考核内容。

  现场管理:门店销售目标的完成情况,电销员的工作情况,客户邀约成功率,领导能力,帮助业务人员进行培训,心理疏导的能力。

  电销人员:电话销售的邀约成功率,过程指标是否达标,销售技巧如何。 (二) 考核指标* 积分卡考核(见:员工绩效目标及计划考核评估表)

 

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