企业信息化经典案例

企业信息化经典案例 案例Ⅰ 沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。

一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；
另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。

二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）；

存货管理系统（1969）；

电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）；

商店与总部之间相联结的卫星网络（1979）， 初期投入1600万及60万/年通信费 占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年；

统一产品标识码（1980）；

１９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；

与供应商建立电子数据交换（1985）；

通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍；

启动电子商务网（1996）；

店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）；

第二次启动电子商务网（1999）；

在Sam’s Club测试RFID系统（2001）；

实施人力资源管理系统（2001）；

实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）；

与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。

三.沃尔玛的信息化亮点 1、１小时——全球商品全盘点 沃尔玛在全球的４０００多家门店通过它的网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

整个公司的计算机网络配置在１９７７年完成，可处理工资发放、顾客信息和订货——发货——送货，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。１９７９年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，虽然面积只有１５００平方米，但在整个公司实现了计算机网络化和２４小时连续通信。

先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。曾有一个说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有２００多个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达６５周的库存记录。

１９８１年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了６０％的人工。

２０世纪８０年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(ＥＤＩ)与供应商建立自动订货系统。到１９９０年，沃尔玛已与它的５０００余家供应商中的１８００家实现了电子数据交换，成为ＥＤＩ技术的全美国最大用户。

2、７亿美元——“用卫星卖鸡蛋” 到２０世纪９０年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了７亿美元，而它不过是一家纯利润只有２％－３％的折扣百货零售公司。

１９８３年，沃尔玛与休斯公司合作的人造卫星发射升空，这次卫星升空可谓零售业历史上独一无二的里程碑。

到２０世纪８０年代末期，沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约１０万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。到９０年代，整个公司销售８万种商品，８５％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约５０％－６５％的商品集中配送。

沃尔玛的送货车队也可能是美国最大的，沃尔玛通常为每家分店的送货频率是每天一次，而凯玛特平均５天一次。沃尔玛的５０００辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。

随着世界经济的不断发展和现代科技日新月异，社会生产方式和人们生活方式的巨大变化使消费需求进一步多样化、个性化，从而要求零售方式必须不断创新，以适应时代的变化，当代零售业态的发展呈现出了以下几种趋势：新的零售业态层出不穷、零售生命周期缩短、零售技术日益重要、各业态之间的竞争日趋激烈、经营向两极化方向发展、垂直营销系统进一步发展、无店铺销售迅速成长、零售界的全球化趋势。这些复杂多变的形式都要求企业的发展必须依靠强有力的信息系统战略，才能满足当今零售业销售的需求。而沃尔玛正是凭借着对零售业不同阶段的认识，使用不同的阶段的信息技术才能得以领先于其他竞争对手，从而铸造沃尔玛帝国的传奇。

案例Ⅱ 联想信息化建设的几个理念 一、透明鱼缸 企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控，这就难以避免地会出现跑冒漏油。如何在充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题。联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力，使采购过程变得透明化，避免了即当裁判员又当运动员的情况。

职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。联想正是通过信息系统，用透明流程重构了联想的权力。在联想的流水线中，总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。简单说，总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为——所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；
同理，所有采购人员在它的上级——供应经理那里都是透明鱼，除了”沐浴”在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的“阳光”。对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到。在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。所有的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。

二、别让“鲜果”烂在手里 所周知，以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展，因此IT产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多。由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的“鲜果”，在生产运送到售卖的过程中，一不小心造成积压，就会烂在手里。

联想集团的信息化改造已经覆盖了企业的全部业务流程。通过梳理、重组业务流程，使业务信息准确、实时、集成化采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控。也就是说，在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。联想把平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天，加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天（此为2007年数据），大大减少了“鲜果”烂在库里的可能性。与此同时，联想内部加深了对企业管理流程的认识，使所有参与者了解每个流程环节的目的和价值，逐步实现企业管理模式的转变。从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。

三、信息化需要“革命” 信息化是企业权利的重新分配。企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志面对联想所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时联想集团常务副总裁)给杀掉。”李勤立刻站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。” 柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖，做不成，所有联想干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配，并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。

案例Ⅲ 海尔：从“企业的信息化”到“信息化的企业” 一、“企业的信息化”：以用户为中心 早在2000年3月海尔公司就开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存，有力地保障了海尔产品的质量和交货期，实现三个JIT（just in time即时），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。

海尔集团首席执行官张瑞敏认为：现在不少企业的信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，就要求做信息化，其实是做不到的。而海尔在做信息化流程时提出了“零库存下的即需即供”的信息化：我没有库存，但是用户要的话可以马上送到，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。而对于研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。

在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。根据统计数据，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，海尔在2008年初库存周转天数是32天，经过流程再造2008年底已经降到3天。

海尔的零库存到现在已做到了在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去，而是哪个商场、哪个用户已经定了，所以生产线上生产的产品就是用户要的产品，而不是像很多企业为仓库采购、为仓库销售，海尔企业信息化从这里切入——以用户为中心。

二、“信息化的企业”：企业也是需求链的一环 海尔集团首席执行官张瑞敏认为：“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，企业只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样从制造型的企业转化为服务型的企业。

安德森在《长尾理论》里有两句话，非常好地诠释了这一点，“在信息化时代，每个企业应该是低成本提供所有产品，高质量地帮助用户找到它”。张瑞敏认为，所谓的低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在大规模制造，而应该是大规模定制。因为大规模制造一定可以做到低成本。而大规模定制时，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，还要实现低成本，这对中国企业来讲是非常大的挑战。

为了实现向“信息化企业”的转型，海尔在流程和系统创新方面做了很多探索：应用重点转向客户需求的获取，与重要的合作伙伴实现动态的预测、订单、库存的高效协同；
以用户，客户的需求，来驱动3大应用领域GTM(贸易管理平台)、PLM(产品生命周期管理)、SCM(供应链管理)的整合，实现端到端可视化。例如“人单酬”的系统，围绕销售代表如何满足用户需求，把销售目标、预测计划、订单、销售速度，产品赢利能力等都全部按人按单来进行索引，销售代表可以看到自己每天的业绩。这个业绩不再是过去的一个简单的销量、销额的数字，员工通过这个系统可以了解到：哪些产品组合能更有利润？与客户的预测准确率是否提高？销售的速度是否符合周单周销？这个系统如同一个销售代表的平衡记分卡，能否提供客户、流程、财务指标、提高的价值以及个人最终获得的报酬等信息。

张瑞敏认为，现在用户面对的不是一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品，要求企业的产品在全球非常有竞争力。海尔在这方面的具体探索的就是“虚实网结合”，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是“最后一公里”，也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标之后，应该是第一时间送达，这就需要跟“最后一公里”的实网—物流网、营销网、服务网等结合。这些要和“虚网”—互联网结合起来，即用户点了鼠标后企业怎么样送达。现在国家在推进“家电下乡”，海尔在“家电下乡”所占份额最大，就是因为海尔建设了庞大的网络。另外，很多外国品牌和海尔是竞争对手，但是他们现在把农村的销售委托给海尔。

三、探索信息化时代的商业模式，推进组织重构 针对信息化时代的特征，海尔在商业模式创新上进行了有益的探索。所谓的商业模式就是一条：能不能创造客户价值。海尔所做的是怎样使大家的目标都集中到创造客户价值上，怎样能够协同起来。

在这方面，海尔所做第一步就是改变企业组织结构。按照职能管理原则，组织结构是金字塔型的，是一个正三角形：企业最高负责人在顶端，然后是一级级负责人下来，到最下边是员工。但是，员工面对的就是客户，客户所反映的问题员工要逐级反映上去，负责人再做决策传达下来，这里面除了内部的消耗外，还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在海尔就把这个三角形倒过来，变成“倒三角形”：客户在顶端，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，企业最高负责人成了最下面的了。这样企业的最高负责人从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

张瑞敏认为，一个企业可能很大，但是再大的企业就是三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。海尔把损益表做到一个团队，在倒“三角形”最尖端的企业负责人个人损益表，是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比如说人力、财务等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。过去员工到企业里来干，企业根据员工的职务、能力、所做的工作给员工发工资或奖金；
现在完全变成了员工到公司来干，拿到的是公司的资产，拿到的资产必须要增值。员工拿到资产后，企业事先划定做到多少是保本，挣到多少是公司利润，把企业利润留下后，再把所用的费用拿掉，剩下的由员工进行分成。

这样做了之后有三个好处：
第一可以适应信息化时代快速多变的市场需求。

第二，解决内部博弈的问题，建立人单合一的文化。“人”就是员工，“单”不是狭义上的订单，而是有第一竞争力的市场目标。人单合一就是每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。员工可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。

第三，对于管理会计进行新的探索。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。一个企业对未来规划得很好，也就是说企业的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把规划未来的管理会计变成每个人都来规划未来，并且让每个人规划未来时和自己的未来连在一起，这样管理会计一定会充满活力。

而在传统的IT基础架构领域，海尔也转向“买服务不买服务器”的模式，比如搭建企业内部的云，通过虚拟化平台，实现快速资源调配，获得动态发展和低成本运营的能力；
通过SLA服务模式，逐步外包如数据中心、基础运维、应用运维等环节，从而能有更多的精力投入SOA(面向服务的体系结构)、EAI(企业应用集成)的建设中。

案例Ⅳ 亚马逊：无心插柳，像卖书一样卖云计算 一、云计算的领头羊 IT咨询公司BTC Logic2010年发表报告称，亚马逊和IBM是云计算市场上的领头羊，而微软、谷歌、RedHat和VMware只算是云计算市场上的重量级选手。亚马逊因Elastic Compute Cloud在基础设施领域排名第一，亚马逊还在平台领域排名第一，在网络服务领域排名第二，因S3 Simple Storage Service在管理领域排名第三。

Caris&Co分析师桑迪普•阿加瓦尔表示，尽管目前的规模还很小，但亚马逊网络服务的增长率已经超过该公司的核心业务，并且利润率更高。他表示，亚马逊网络服务2011年的营收最多将为9亿美元，而运营性利润率将达到23%。这高于亚马逊核心业务的5%。他指出：“很少有公司附加业务的利润率高于核心业务。” 二、信息化的无心插柳：云计算概念的产生 作为一家超大型零售企业，亚马逊在公司信息化和规划自身电子商务系统IT架构的时候，不得不为了应对销售峰值去购买更多的IT设备。但是，这些设备平时却处于空闲状态，这在零售企业看来相当不划算。于是亚马逊发现，假如可以运用自身在网站优化上的技术和经验优势，亚马逊就可以将这些设备、技术和经验作为一种打包产品去为其他企业提供服务，那么闲置的IT设备就会创造价值。这就是亚马逊推出云计算服务的初衷。

亚马逊在云计算方面走在其他IT专业企业之前既是偶然，也是必然。看似有些“无心插柳”，但任何技术都源于需求——亚马逊自身就是云计算的最早用户。在网络互联的需求之上，直接就是亚马逊的最底层的IT基础架构AWS(Amazon Web Services)，这包括计算、存储、内容分发等等。正是通过企业信息化变革，亚马逊 三、象卖书一样卖云服务 为了解决这些租用服务中的可靠性、灵活性、安全性等问题，亚马逊不断优化其技术。通过这些研发与优化，亚马逊在云计算技术上持续保持领先。从2004年开始，亚马逊陆续推出了简单队列服务、Mechanical Turk等云计算服务雏形。云计算服务成熟的标志是亚马逊在2006年推出的简单存储服务(S3)和弹性计算云(EC2)。之后，数据和服务都已被放在亚马逊的“云端”了。亚马逊2011年1月推出了一款名为ElasticBeanstalk的服务，该服务帮助不懂计算机代码的新手使用亚马逊的计算资源。亚马逊副总裁哈蒙德表示：“亚马逊继续进行创新，而这是传统公司，例如IBM、甲骨文和微软没有去做的。”2010年，亚马逊推出了一款名为SpotInstances的服务。该服务以非传统的方式管理使用率不高的服务器。许多企业会将所有任务集中到某些服务器上去做，同时关闭一些多余的服务器，而亚马逊则拍卖多余的计算资源。最终结果是，亚马逊获得了营收，而不是无用的服务器，客户则以较低的价格获得了计算资源。

此外，亚马逊的角色非常特殊——它不是操作系统开发商，也不是服务器或存储设备制造商，也就是说它是应用者而非IT系统制定者。因此亚马逊的平台是开放的。但是专业IT企业提供的云计算多多少少会限制在自己提供的系统之上，限制了灵活性。此外，正因为亚马逊自己是应用者，因此它卖给企业用户的不仅是云计算技术，还有自身的经验教训，这些都能够帮助企业用户更好地应用云计算服务去创造更大的价值。正是因为这些独特的优势，亚马逊云计算服务增长显著。目前亚马逊云计算的注册开发人员数量在去年已经超过49万(2009年数据)。它目前推出的最主要的云计算服务产品，不仅服务分类灵活、收费方式多样，而且定价方式还体现了零售企业一贯的做法。

案例Ⅴ 雅戈尔：信息平台——组合式信息化之路 一、数字化工程的十年战略 作为国内服装行业的代表，雅戈尔能够从1979年的一个由2万元资产构成，十多名知青起家的乡镇小厂，发展成为当今位列中国企业信息化500强榜单的第30位，国内纺织服装行业第一位，信息化的助力可谓功不可没。从2000年起，雅戈尔凭借十年持续不断的信息化建设，行进在了国内纺织服装行业的前列。同时，十年的投入与积累，也使其走出了一条极具特色的信息化发展之路。

2001年，雅戈尔提出了“决战在终端”的战略，在全国设立了162家分公司、投资了十几亿元，开设了400余家自营专卖店、2000多个商业网点，构成了庞大的终端销售网络。为了更好地管理和运行这个网络，雅戈尔与中科院合作，启动并实施“雅戈尔数字化工程”，于是一个为期十年的信息化发展战略由此诞生。

在这项战略中，雅戈尔希望依托先进的计算机技术与管理技术，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统。与此同时，规划雅戈尔集团总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通雅戈尔集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，最终提高雅戈尔集团的管理水平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。

在具体战术上，雅戈尔的信息化体系走的是设计总体框架，即贯彻和执行将单一系统单元外包给IT厂商的思路，被中国科学院研究生院管理学院教授、博士生导师、雅戈尔服饰有限公司副总经理兼CIO韩永生称之为“组合式信息化之路”。

历经十年建设后，雅戈尔信息化已经具备了以采购、生产、配送、零售于一身的集成信息系统，已然成为了业内的典范。

二、立竿见影的信息化效果 在实施2001年～2006年第一阶段规划时，由信息化带来的效益就已经非常显著的体现出来了。雅戈尔当时在信息化上投资1.2亿元，而产品库存量比实施前下降了逾30%，节省了2.5亿元的库存成本；
企业的快速反应能力和对成本的控制能力全面提升；
繁复的订单处理及采购管理变得自动化；
资金的运转效率提高；
部门及海外间的沟通得到彻底改善；
因人为错误所引起的损失减少了约20%；
公司对订单的反应能力增强，生产周期也从过去的90天缩短至45天；
量身定制系统实现了零库存生产，仅2003年就给雅戈尔新增加2亿元的收入。显然，如此巨大的变化，隐藏在雅戈尔信息化体系背后的各信息化系统的“有机组合”，可以说功不可没。

2010年是雅戈尔“信息化十年战略”的收官之年。经过10年的时间，雅戈尔的信息化建设不断完善，已经踏上了服装产业的设计数字化、生产过程集成化、快速反应化、控制智能化和企业管理信息化的良性发展之路。“未来十年，雅戈尔将根据产业趋势和自己的需求，充分展开与263等厂商的合作，进一步提升信息化水平。”雅戈尔集团信息中心应经理说。

案例Ⅵ 雀巢的ERP风险之旅 1997年10月，雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会，由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组，目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序，所有部门的功能──制造、采购、会计、销售等，都必须抛弃过去的旧方式，接受新的“泛雀巢”思维。1998年7月，其中四个模块（三个SAP模块和Manugistics模块）要求在2000年之前完成。虽然事先制定了进度表，但由于一些代码修改及千年虫问题，在匆忙完成既定任务的同时，又出现了大量的新问题，最大的问题是，反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果就如同雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽·杜恩所描述的那样，“我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊，因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。”杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。

2000年初，项目实施陷入混乱，工人不知道如何使用新系统，甚至连新的工作流程都不明白，没有人想学习业务运作的新方式，公司士气低落，预测产品需求的员工流动率高达77%，部门主管和他们手下人一样迷茫。抱怨增多的时候，ERP实施出现停滞甚至撤退。2000年6月，项目搁浅。

2000年6月，雀巢暂停了项目的实施，从头做起，抛弃了预先设定结束日期的做法，定期调查用户对变革的反应，当有反馈信息表明需要进一步的培训适应时，推迟实施。CIO杜恩说从中得到了很多惨痛的教训：
1 不要采用工程化的做法为项目实施过程预先设定期限。应该先分析项目需求，然后确定需要多长时间实现这些需求，定期调查用户的反应情况，如有异常，暂停实施，学习适应，再继续推进。

2 定期更新预算估计。在项目实施的漫长过程中，往往会发生很多意想不到的事情，能在某一时间段基本达到预期目标就不错了，更不要说在整个实施过程中。经常检查预算可以将棘手的问题降至最少。

3 信息化不是软件的事。将一个新系统安装就绪是很容易的，真正难的是改变那些将要使用该系统的人们，使他们能适应新的业务流程。

4 没有人喜欢流程变革，尤其当他们没有思想准备的时候。那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注，项目实施过程中应多进行交流沟通，在实施前、中、后衡量人们的接受认可度。

5 不要忘记整合。单单安装新系统是不够的，要确保各个部分能相互协同工作。