计划职能案例分析从计划管理角度分析|计划职能成功的案例

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　管理学案例及分析

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　计划职能案例分析从计划管理角度分析 华为的成功经历 华为近些年来逐渐成长为中国民营企业之首，在其发展的过程中，特别是在国际化的进程中，存在着独到的管理方法和管理策略。 华为目前已成为我国最大的民营企业之首，年业绩首次超越了爱立信，成为全球电信设备商之首。目前拥有员工数约17万余人，总部位于深圳坂田。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 一． 市场战略制定 1目标：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 2定位： a华为公司企业和产品定位。应该说华为从一开始就选择了一条比较艰难的企业和产品定位路线。因为华为非常主张自主研发，投入高科技研发，很可能会血本无归。但是华为仍然选择了挑战风险。 b华为公司的竞争市场的定位。1989年前，我国的电信设备市场90%以上被外国企业所占据，当时华为就清醒地认识到，要在夹缝中生存，就必须建立自己的品牌。这就要求企业在技术上必须占据优势。所以华为在技术上主张突破，坚持自主研发也是理所当然的。同时，华为深知国际国内市场的现状，发达国家看到的只是欧美的先进技术，华为作为发展中国家的企业，要进入发达国家的国际市场并不是一件容易的事。于是华为选择了“先易后难，逐个突破”的竞争策略，首先，华为凭借低价优势，大举进军大的发展中国家，这能让华为规避那些发达中国家的高进入门榲的种种条件限制，而且国外的那些大型电信公司也很难在发展中国家与华为进行低价竞争。在了解了华为公司企业、产品、竞争的定位以后，华为公司的市场定位就很明确了，《华为基本法》第二十九条对华为公司的定位是这样规定的：“华为的市场定位是业界最佳通信设备供应商。其实产品角度来看，当时华为公司在全球范围内的市场定位都是以挑战者的角色出场的。虽然在中国区域，华为公司在固网业务上具有明显的优势，是市场的领导者，但在北美市场，华为受到了非市场因素的抵触，以及国际竞争对手的本国保护政策，使华为不得不以挑战者的角色出现在竞争对手面前。 c目标市场选择 华为公司产品的目标市场主要以发展中国家以及发达国家为主，落后国家和地区主要是观望和引导需求。发达国家是华为公司市场营销的主体，无论是在市场的客观需求方面还是在树立企业国际品牌形象方面，对华为公司来说都具有重大的意义，华为公司应该以高端产品，优质服务，全力进功。以展中国家的市场范围广，对产品的服务的需求量大，进入门滥较低，同时华为的低价优势更是符合发展中国家市场的需求，是华为进入国际的首选市场，所以华为公司合理利自身优势来开发发展中国家市场。而对落后国家市场，虽然有客观需求，但购买力差，或甚至对那些高端产品完全无客观需求，所以需要运用灵活的策略，保持对市场需求的了解和关注即可。 二销售计划政策 1产品 产品作为华为公司开拓市场，占领市场的首要法宝，不论是在当时的产品导向阶段，还是现在的市场导向阶段，华为在产品策略上都始终坚持一个原则，就是“以客户的需求为导向，推行产品在其功能上的差异化。”这是华为的核心之所在，也是华为之所以能发展到今天这样一个全球化国际型企业的原因。华为公司在产品策略主要是通过“发掘需求，快速响应需求，创新方案”等来实现产品差异化，以超越竞争对手的。 华为之所以能够走向成功，就是因为华为公司在产品上能够快速响应客户的需求，能够不断创新产品来满足快速变化的市场需求，能够不断挖掘新的客户需求进行创新，使自有产品与竞争对手产品的形成差异化，以占领市场，巩固市场。 2价格 华为公司的价格策略，有其天然的优势，就是中国的人力资源成本优势，在华为公司创业初期，其低价策略曾一度成为华为公司竞争国外市场的制胜法宝，直至今天，华为公司还在偶尔使用。但是，随着经济全球化的到来，低价策略在通信产业这样的高科技领域已然已经过时了，大部份的客户都倾向于高科持含量，高性能但价格相对偏高的产品，因此，华为在提高技术水平的同时，也制定了一套全新的定价策略来适应市场的发展变化，即财务上所说的目标定价法和竞争导向定价法。 目标定价法又称损益均衡定价法，它是一种通过分析产品成本、销售量、和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点）而进行定价选择的方法。竞争导向定价：指企业可以依据对手的价格，制定出高于、低于或相同的价格以实施企业的竞争策略。 3渠道 华为公司从创业开始，很长一段时间一直都把直销作为企业唯一的营销渠道，随着华为公司的国际化进程初见成效之后，华为公司发现直销不再能满足企业发展的需求，进而，华为公司开始根据国内市场及客户的需求，寻求一条新的营销渠道，通过不断的考察与完善，终于打造了一个全面的营销平台，就是现在的分销商供应渠道平台，这个平台是基于销售、服务、培训为一体的，这个分销体系包括二个大块，一块是分销线，对应产品零售，一块是行产线，对应产品项目。 4推销 促销是一个企业通过自有的一些特殊的方法和手段将企业的产品或服务推销给客户的一种行为，促销的实质是信息沟通。企业为了促进销售，传递信息，一般都大利用广告宣传等方试，但华为公司在这一方面相对比较保守，除了华为公司的终端产品有少量地在公众媒体上投入广告外，其它的产品和业务或者是公司形象宣传方面几乎很少投入。而通常华为公司的网络设备促销主要是通过直销或会展的方式来完成的。华为公司对会展的投入很大，它除上是华为公司的一种促销手段，它更是华为分用来推介新术，新产品和提升企业形象的一个重要平台，总之华为公司利用他独特的促销手段，将自己推上国际化大舞台，定有他的独到之处。

　 案例分析： 1关于选定目标及市场定位你获得了什么启示？ 首先最重要的是注重产品的质量，给予顾客较好的体验，优化服务，提高质量，降低成本；其次是要坚持自主研发，投入高科技研发，建立自主品牌;然后在技术上突破，注重企业实力，挖掘企业特有优势，规避某些风险与限制。最后华为公司以高端产品，优质服务，全力进功。准确定位市场，因材施教，制定属于自己的专属发张路线

　 2你能否从本案例中概括出计划经营政策需注意哪些基本要求？ 1以客户的需求为导向，推行产品在其功能上的差异化 2不断创新产品差异化，以超越竞争对手，从而快速响应客户的需求 2与时俱进，随着时代的变化而不断改变自我发展 本来实行低价策略但是随着经济全球化的到来，低价策略在通信产业这样的高科技领域已然已经过时了，因此，华为在提高技术水平的同时，也制定了一套全新的定价策略来适应市场的发展变化

　 3华为如何成功的？ 1注重客户的体验度，注重产品质量， 2华为之所以能够如此成功，很大程度得益于企业计划的制定，从预测市场、设立目标、决定政策、到选择方案，华为都有效的迎合的市场的需求，最终脱颖而出。 3与时俱进，注重创新 4作为华为的主要管理人员，敏锐的市场洞察力，准确地捕捉每一次对企业有利的商机，制定一个个引导企业通向成功的战略方案，其次还有过人的胆识和坚定的信念，认定目标就决不放弃，并且要想方设法达成目标。华为公司如果不是拥有这种过人的胆识和坚定的信念，当初进行国际市场就不可能如此成功。再就是需要超强的感染力和影响力 5注重社会效益，不断进行改革 6开发特有的推销政策，注重产品的推销与包装

　（百度文库））） 领导职能案例分析：诺基亚员工激励机制 2005年，诺基亚公司的销售额达到了341.9亿欧元（约合485.5亿美元），利润收入为46.4亿欧元（约合61亿美元），利润率为13.6%。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人[2]。作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市 一诺基亚的员工激励机制 1. 帮助员工明确工作目标 针对这一问题，诺基亚认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对每一个员工的发展方向进行明确的界定。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步；才能在企业成长的同时，找到更大的适合自己的发展空间。 为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目。 2企业相关领导每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，知道自己的特长在哪里、应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。 通过IIP项目，诺基亚让员工清晰地感觉到：企业是希望员工通过高绩效拿到高薪酬。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。 3薪酬参数保持行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。 4重酬重要员工 诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，其薪酬比较率明显地随级别升高而递增越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能留住企业的重要员工。 比较率= 诺基亚员工的平均薪酬水平

　 行平业同层次员工的平均薪酬水

　员工级别 3到5级 六级员工 7级以上 薪酬比较率 1.05 1.11 1.17 在诺基亚，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力。这让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害。 而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征。 a、现金补助随着等级的升高而降低 b、基本工资随着等级的升高而递增 c、绩效奖金随着等级的升高而升高 d注重本土化 1、2特征保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力。而第三个特征则注重鼓励高层员工为企业做出更大贡献。

　二诺基亚企业文化 文化初衷 诺基亚致力于在中国的长期发展 1价值观 诺基亚高效的全球化运营、领先的核心技术、远见卓识以及统一的价值观是使其成为业界领先者的重要保证。诺基亚始终遵循以下价值理念： ★客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户 ★尊重个人：公开和诚实的沟通，时刻公平对待，相互信任、相互支持，接受不同事物 ★成就感： 共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉 ★不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维 这不仅是每个员工的行为准则，也是大家共同信守的企业哲学。诺基亚宽松灵活、相互协作的组织结构鼓励和提倡每个员工在不同的岗位充分发挥其潜力、共同迎接挑战并获得事业发展。为实现诺基亚的价值观，诺基亚一直贯彻以下管理方针： ★扁平、非集中制的组织机构，令决策更有效 ★建立在主要业务发展需求之上的一套精练有效的系统和程序 ★有效的团队协作和企业家的奋斗精神 ★建立核心竞争力 ★公司上上下下开诚布公的沟通和协作 ★确立目标、训练团队、表彰成绩的领导作风 ★鼓励员工内部流动、发扬光大每个人的技能和诺基亚价值观 诺基亚的成功有很大一部分取决于员工精湛的技术与饱满的热情。挑选合适的员工，放手工作，并关心其个人需求。这是一个很大的挑战，但也蕴含着更大的机会。诺基亚的聘用体系是基于一套完整的薪酬方案，即考虑当地市场情况，也考虑相关人员的技能与表现。诺基亚支持个人承担责任、鼓励其职业发展。采用不同的聘用方案，如灵活的工作时间、在家办公、周期性休息，当然，也包括使用移动通信进行工作。 2以人为本 通过“投资于人”（Investing in People）这一业绩管理系统，员工的责任心得到激发，从而积极影响员工的工作目标、表现评定、个人发展及奖励。诺基亚的职业保健服务着重于工作场所的健康与安全，还有应急反应计划与员工救助服务，以满足更多个人需要，或应付突发事件。诺基亚鼓励员工从进入公司第一天起, 就能够通过员工入职培训计划、“投资于人” 业绩管理系统、工作轮换和培训计划不断取得进步。诺基亚拥有遍及全球的培训中心网络、管理与领导培训网络，同时，诺基亚还拥有各种电子学习工具。 强大的内部沟通能帮助诺基亚的员工更好地管理信息，加强组织关系，从而使公司的战略能够在公司内部顺利传达。诺基亚相信，共同的观点、共同的认识、开放性、高速度与整体性是使之实现的必要条件。每日在线新闻、内部杂志及内部网络提供的公司信息，是对业务部门和区域性沟通渠道的良好补充。 志愿行动在公司生活中起着举足轻重的作用。通过诺基亚的援助倡议，已经有数千名员工投身于各种公益事业，包括在澳大利亚清洁自然环境、在中国植树造林，在加拿大和波兰募集基金，在韩国救助孤儿以及在德国担任青年顾问。 诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，通过“倾听您的意见”民意调查、焦点集体讨论、在线论坛以及“投资于人”业绩管理系统，鼓励每个员工反馈自己的意见。 文化变革 诺基亚进入中国市场的文化初衷，所谓初衷，也就是一种组织使命的宣示：“诺基亚致力于在中国的长期发展并成为最佳的合作伙伴。”这句话在诺基亚的外宣文本里几乎每篇都有，在诺基亚（中国）的领导团队成员的口中也是频繁出现。 诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。诺基亚也从来不把文化的问题当成矛盾去解决，“这只是沟通出现了差错”，这是诺基亚对于文化问题的判定。 在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围，在文化融合方面，诺基亚往往从很实际的地方去考虑，像弹性上班时间、创建环保的工作环境、帮助个人发展等等，都是和员工切身利益直接相关的问题，在微观中体现以人为本的公司文化。 欣赏勇气 诺基亚喜欢具有独立性，有工作热情，能发展自己的员工。可以说，你有多大的潜质就能在公司发挥多大的才能。 诺基亚公司的文化理念是公开和坦诚。 在诺基亚，每个人都有分享知识的职责。公司鼓励员工公开坦率地与经理沟通。在诺基亚，向经理提出挑战是可行的。员工应是有创造力的，有时承担风险的能力也是必要的。 认识你自己。 公司鼓励员工学会认识自己，自己的优势及应提高的领域，有些人干工作并不是为了在工作中去发挥自己的优势，似乎有些人是被诺基亚的品牌所吸引而不是对工作本身感兴趣。但对公司来说，对工作本身感兴趣才是最重要的。 喜欢对公司忠诚，乐于为公司做贡献的人。每两年就换一个公司不能说明对公司忠诚。 每个人有自己的路在诺基亚。要想成为一个团队领导，你需对发展员工感兴趣。你是为员工而存在，而不是相反。如果你不是对管理人感兴趣，你可以走专业人员的发展道路。专业人员的职业发展与管理人员的职业发展在诺基亚受到同等重视。 缩小文化差距。在诺基亚工作的每一个人都会遇到文化上的挑战。因为员工来自不同的文化背景，有不同的工作方式及沟通方式 案例分析： 1如果企业员工的薪酬水平远高于行业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减。怎么解决呢？ 拨出一定数额的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 2诺基亚公司通过完成员工何种需要从而达到激励员工的目的？ a 生理的需要，采用不同的聘用方案，如灵活的工作时间、在家办公、周期性休息，当然，也包括使用移动通信进行工作。给予员工可以自我分配的时间，衣食住行得以保障 b社交的需要，诺基亚从来不把文化的问题当成矛盾去解决，在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围，不断学习，鼓励创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维这不仅是每个员工的行为准则，也是大家共同信守的企业哲学。诺基亚宽松灵活、相互协作的组织结构鼓励和提倡每个员工在不同的岗位充分发挥其潜力、共同迎接挑战并获得事业发展。有效的团队协作和企业家的奋斗精神，公司上上下下开诚布公的沟通和协作，鼓励员工内部流动、发扬光大每个人的技能和诺基亚价值观，诺基亚的成功有很大一部分取决于员工精湛的技术与饱满的热情。挑选合适的员工，放手工作，并关心其个人需求。 公司鼓励员工公开坦率地与经理沟通。在诺基亚，向经理提出挑战是可行的。员工应是有创造力的，有时承担风险的能力也是必要的。 c尊重的需要 诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重的感觉。“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。 诺基亚在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。这无疑是诺基亚薪酬制度上的一个亮点。 d自我实现的需要，诺基亚宽松灵活、相互协作的组织结构鼓励和提倡每个员工在不同的岗位充分发挥其潜力、共同迎接挑战并获得事业发展。 诺基亚喜欢具有独立性，有工作热情，能发展自己的员工。可以说，你有多 大的潜质就能在公司发挥多大的才能 公司鼓励员工学会认识自己，自己的优势及应提高的领域，有些人干工作并不是为了在工作中去发挥自己的优势，似乎有些人是被诺基亚的品牌所吸引而不是对工作本身感兴趣。但对公司来说，对工作本身感兴趣才是最重要的。 从而达到自我价值以及成就感的实现 3企业相关领导每年要和员工完成2次高质量的交谈，其中除了一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，知道自己的特长在哪里、应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训的作用，是否还有其他作用？ a创造了相互信任的氛围，为上下层关系的进一步亲密打下了基础 b有利于统一思想，保证上下一心，协调各个体的工作活动，保证个人目标和组织目标的和谐结合 c有利于更好地安排工作，发挥个体差异性